Содержание Содержание Легенда Сокращения Вопрос понятие информационного менеджмента [вверх] Социальные последствия информатизации

Главное в BPR

• 
  Резкое снижение затрат времени;
  
• 
  Резкое снижение числа работников и других затрат на выполнение функций;
  
• 
  Глобализация бизнеса, т. е. работа с партнерами в любой точке мира;
  
• 
  Работа с клиентами в режиме 24ч. * 365д. — ничего не отключается;
  
• 
  Опора на рост мобильности профессионалов;
  
• 
  Работа над будущими потребностями клиентов;
  
• 
  Ускоренное продвижение новых технологий;
  
• 
  Движение в информационное общество. Необязательно, чтобы был штат сотрудников. И неважно, где штаб и склад и руководство. Клиенту всё равно, главное чтобы работа была выполнена. Например, банк или фирма-поставщик компьютерных систем. Или страховая компания после введения экспертных систем.
  

Факторы успеха

1. 
   Мотивация. Мотив для проведения проекта по реинжинирингу (далее “проект”) должен быть ясно проведён и зафиксирован. Высшее руководство должно быть убеждено, что проект даст значительный результат, но при этом значительно затронет некоторые структуры в компании.
   
2. 
   Руководство. Руководитель проекта должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твёрдое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он не должен сдаваться или допускать упрощений, порочащих общую идею, и напротив, обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.
   
3. 
   Сотрудники. Люди должны понимать, почему проект приведён в действие. Новый способ работы легче всего объяснить нижнему слою и труднее всего менеджерам среднего звена. Три категории опасности среди менеджеров:
   
   • 
     Тигры — концентрируются на собственной задаче в ущерб коллективу.
     
   • 
     Ослы — старейшие сотрудники, которые хотят спокойно доработать.
     
   • 
     Акулы — разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании.
     
4. 
   Понятность (vision). Новые задачи должны быть понятно сформулированы
   
5. 
   Бюджет. Проект должен иметь собственный бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ.
   
6. 
   Фокусирование. Работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели
   
7. 
   Осязаемые результаты. Результаты работ должны быть осязаемыми.
   
8. 
   Чётко определенные роли и обязанности. Роли и обязанности должны быть чётко определены. Кроме людей, хорошо образованных в области реконструируемого бизнеса, есть люди, знающие, как изменять этот бизнес.
   
9. 
   Технологическая поддержка в форме методик и инструментальных средств (ПО). Обычно строится новая информационная система. Это всегда риск. Специалисты в области IT не всегда компетентны в области тех средств, которые они применяют.
   
10. 
    Консультации. Имеются ввиду эксперты помогающие тем, кто реализуется проект. Консультанты выполняют поддерживающую, но не выполняющую роль. Они не в штате. Риск — это прыжок, который надо отважится сделать.
    

Характерные ошибки при проведении реинжиниринга

1. 
   Ответственный за проект имеет недостаточно высокий ранг. У него должна быть власть;
   
2. 
   Излишняя концентрация на технологических вопросах;
   
3. 
   Среди менеджеров преобладает отношение «сделайте это для меня», т. е. они не вовлекаются в процесс.
   

1. 
   Риск, связанный с изменением процесса;
   
2. 
   Риск, связанный с используемой технологией.
   

1. 
   Компания пытается улучшать существующий проект вместо того, чтобы его перепроектировать. Самая грубая ошибка — улучшение плохого процесса автоматизацией;
   
2. 
   Компания не концентрируется на бизнес-процессах. Например, когда исходная задача плохо определена. Используемые базовые понятия описывают характеристики и атрибуты сущностей, важные для компании, но не существует непосредственного способа их достижения, потому что они являются следствием выполняемых сейчас процессов;
   
3. 
   Другой «перекос»: компания концентрируется только на технологических процессах, игнорируя все остальное. Следует иметь в виду, что реинжиниринг предполагает перестройку всей компании, а не оптимизацию отдельных показателей или решение конкретных проблем;
   
4. 
   Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Недостаточно определить новый процесс, надо чтобы у менеджеров в голове было новое поведение;
   
5. 
   Согласие довольствоваться малым. Значительные результаты достигаются только при значительных амбициях руководства. Усовершенствование только усложняет существующий процесс. И тогда должен быть качественный скачок;
   
6. 
   Преждевременное завершение проекта. Появились первые успехи и расслабились;
   
7. 
   Ограниченная область действия. В этом случае проект обречён ещё до начала работ;
   
8. 
   Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления препятствуют реинжинирингу;
   
9. 
   Попытки осуществлять проект не сверху вниз, а снизу вверх. Это плохо, потому что менеджеры среднего звена не обладают широтой взгляда, необходимой для управления проектом. Они могут только реализовывать улучшения. И бизнес-процессы пересекают организационные границы. Может привести к уменьшению влияния менеджера;
   
10. 
    Назначение ответственным за проект старшего менеджера, который не понимает, что такое реинжиниринг;
    
11. 
    Реинжиниринг проводится на фоне других мероприятий. То есть концентрация должна быть;
    
12. 
    Недостаточное выделение ресурсов. Самый важный — затраты времени и работы самых ответственных людей компании. Руководитель не может ни на кого переложить ответственность;
    
13. 
    Количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим. Одновременно нельзя ломать большое количество процессов. Время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось между процессами;
    
14. 
    Нецелесообразно проводить проект за год или за два до отставки исполнительного директора;
    
15. 
    Компания концентрируется исключительно на замыслах. Различие между победителями и проигравшими состоит не в качестве использованных идей, а в том, как эти идеи были реализованы;
    
16. 
    Попытка провести проект, не ущемив ничьих омлетов интересов. Омлет и яйца;
    
17. 
    Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями. Ошибки управления — первопричина всех неудач, поскольку не было учтено неизбежное сопротивление сотрудников;
    
18. 
    Растянутое время проведения проекта. Год от идей до результата.