Контроллинг в деятельно-техноприродной системе учебное пособие
|
Скачать 2.84 Mb.
|
| РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВИРСИТЕТ – МСХА ИМЕНИ К.А. ТИМИРЯЗЕВА ИНСТИТУТ ПРИРОДООБУСТРОЙСТВА ИМЕНИ А.Н. КОСТИКОВА А.Г. ИБРАГИМОВ, Л.М. РЕКС КОНТРОЛЛИНГ В ДЕЯТЕЛЬНО-ТЕХНОПРИРОДНОЙ СИСТЕМЕ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ  МОСКВА 2014 ISBN 978-5 89231-392-6 МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ – МСХА ИМИНИ К.А. ТИМИРЯЗЕВА ИНСТИТУТ ПРИРОДООБУСТРОЙСТВА ИМЕНИ А.Н. КОСТЯКОВА А.Г. ИБРАГИМОВ, Л.М. РЕКС КОНТРОЛЛИНГ В ДЕЯТЕЛЬНО-ТЕХНОПРИРОДНОЙ СИСТЕМЕ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ Рекомендовано Учебно-методическим объединением по образованию в области природообустройства и водопользования в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающих по направлению подготовки 280100 «Природообустройства и водопользования» и 080502 «Экономика и управления предприятиями» Москва 2014 УДК 504: 658:681: ББК 14. 2.5 14.4 И15 Рецензенты: Доктор экономических наук, профессор кафедры экономики природообустройства» ФГБОУ ВПО «Российский государственного аграрный университет – МСХА ИМЕНИ А.К. ТИМИРЯЗЕВА» С.В. Скачкова Доктор технических наук, главный научный сотрудник «Всероссийского научно-исследовательского института гидротехники и мелиорации им. А.Н. Костякова Ю.П. Добрачов А.Г. Ибрагимов, Л.М.Рекс И15 Контроллинг в деятельно-техноприродной системе. Учебное пособие ФГБОУ ВПО РГАУ- МСХА, 2014- 162с. ISBN 978-5-89231-474-9 Учебное пособие состоит из четырех глав. В первой главе раскрывается сущность, истоки возникновения и развития контроллинга. Во второй главе раскрывается сущность концепции деятельно-техноприродной системы, характеризуются ее элементы (компоненты) и их взаимосвязь. Здесь различают такие элементы, как персонал, техника, ресурсы, информации, время, управление, продукт. В третьей главе компоненты деятельно-техноприродной системы представляются как объекты контроллинга. В четвертой главе характеризуются национальные особенности контроллинга. Различают американскую, европейскую и российскую модели контроллинга Учебное пособие может быть полезным для студентов высших учебных заведений, магистров, аспирантов, обучающихся по специальностям (направлениям) экологического профиля, мелиорации, природообустройства и водопользования и экономики и управления предприятием. Табл. 20 Рис. 15 Библиог. 33 назв. ISBN 978-5-89231-474-9 А.Г. Ибрагимов, Л.М. Рекс, 2014 ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет природообустройства», 2014. СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.1. История развития контроллинга . . . . . . . . . . . . 7 1.2. Предмет и сущность контроллинга . . . . . . . . . . . . 7 1.3. Предпосылки внедрения контроллинга . . . . . . . . . . 8 1.4. Организация контроллинга . . . . . . . . . . . . . . . 10 ГЛАВА 2. ДЕЯТЕЛЬНО-ТЕХНОПРИРОДНЫЕ СИСТЕМЫ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.1. Понятие деятельно-техприродной ситемы . . . . . . . . . 16 2.2. Элементы деятельно-техноприродной системы . . . . . . . 29 ГЛАВА З. ОБЪЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА . . . . . . . . . . 68 3.1. Контроллинг внешней среды . . . . . . . . . . . . . . . 68 3.2. Контроллинг маркетинга и сбыта . . . . . . . . . . . . . 74 3.3. Контроллинг обеспечения ресурсами . . . . . . . . . . . 78 3.4. Контроллинг техники и технологий . . . . . . . . . . . . 81 3.5. Контроллинг производства . . . . . . . . . . . . . . . 91 3.6. Контроллинг логистики . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.7. Финансовый контроллинг . . . . . . . . . . . . . . . . 96 3.8. Контроллинг персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 3.9. Контроллинг инвестиций . . . . . . . . . . . . . . . . 108 3.10. Контроллинг инновационных процессов . . . . . . . . . 111 3.11. Информатизация контроллинга . . . . . . . . . . . . . 120 3.12. Контроллинг в управлении временем . . . . . . . . . . . 127 3.13. Модели управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 ГЛАВА 4. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ КОНТРОЛЛИНГА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 4.1. Американская и немецкая модели контроллинга . . . . . . 137 4.2. Контроллинг в России . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 ГЛОССАРИЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК . . . . . . . . . . . . 164 ВВЕДЕНИЕ Компании постоянно ищут средства для повышения эффективности деятельности за счет внутренних резервов и стремятся обзавестись хорошей системой управленческого учета и бюджетирования для повышения выживаемости. В обстановке информационного общества, глобализации мировой экономики существенно усложнилось управление бизнесом, что естественно, резко сокращает период времени, необходимый для выбора правильного управленческого решения. Менеджерам необходимо располагать обработанными и систематизированными данными для принятия оптимального решения. Технические возможности информационного общества помогают решить подобную проблему, что нашло свое отражение в практике контроллинга, представляющего комплексную систему управления организацией, направленную на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации. На этой основе существенно улучшается качество менеджмента. Контроллинг выступает важным фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия, поскольку позволяет решать в совокупности целый ряд вопросов: стабильность бизнеса и его финансов, выявление и приведение в действие имеющихся внутренних резервов, оперативное и эффективное внедрение инноваций, воплощение в жизнь миссии, стратегии развития предприятия и многие другие. Практика доказала, что без использования инструментария контроллинга предприятиям сегодня очень трудно выдерживать конкуренцию с теми компаниями, которые его успешно применяют. Контроллинг способен оптимизировать модель управления предприятиям с учетом их специфики, поскольку позволяет четко соблюдать принцип целеполагания, принцип соответствия полномочий видам управленческих воздействий, а также принцип соответствия форм и методов деятельности задачам и мотивациям, как через прямое администрирование, так и через хозяйственное и индикативное управление. В настоящее время на многих предприятиях России еще нет единой, четко сформулированной и обоснованной концепции формирования и развития контроллинга, задействованы лишь отдельные его элементы (информация, знания, контроль, управленческий учет, профессиональный уровень исполнителей и т.п.). А это существенно тормозит внедрение контроллинга в хозяйственную практику. Внедрение системы контроллинга является своего рода реорганизацией деятельности предприятия, не требующей, однако, его немедленной структурной перестройки. Внедрение системы контроллинга проводится в несколько этапов, при этом изменения в организации происходят постепенно, в отличие от кардинальных методов реорганизации, таких, как реинжиниринг. При относительно небольших затратах на внедрение системы контроллинга предприятия имеют возможность получить дополнительный доход от оптимизации движения средств и более эффективного управления издержками и прибылью. Кроме того, предприятия получают значительное стратегическое преимущество благодаря наличию системы управления, позволяющей оперативно принимать управленческие решения, эффективные не только в краткосрочном, но и в долгосрочном периоде. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА 1.1. История развития контроллинга Контроллинг – новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. В XV веке в Соединенных Штатах Америки законодательно было учреждено ведомство «Контроллер и аудитор». Его задачами являлись управление государственным хозяйством и контроль за использованием средств. В 1778 году в Великобритании была введена должность контроллер. Это явилось первой попыткой решать задачи государственного управления с помощью идей контроллинга. В большинстве развитых стран с рыночной экономикой концепции контроллинга схожи. Различия касаются понимания двух крайних ситуаций: прагматизма и степени совершенствования системы в соответствии с менталитетом пользователей. Ярким примером таких разных позиций являются Германия и США. В Германии преобладает тенденция академизации контроллинга, стремление создать сначала теоретически целостную систему, а затем приниматься за разрешение конкретных задач. В США доминирует прагматический подход: здесь контроллинг теснее связан с менеджментом, более ориентирован на требования рынка и потребности клиентов. В отличии от развитых стран Европы и Америки, в России интерес к контроллингу начал проявляться в самом начале 90-х годов, когда в экономике окончательно закрепились как юридически, так и фактически, рыночные принципы хозяйствования. Наибольший интерес к контроллингу и в теоретическом, и в практическом плане был проявлен со стороны банков – особенно динамично развивающегося сектора рыночной экономики нашей страны. К числу приоритетных задач контроллинга были отнесены: - создание системы управленческого учета; - разработка комплексной системы стратегического и оперативного планирования. Можно сделать вывод, что в России имеется значительный потенциал развития концепции и методов контроллинга, и, самое главное, возможностей их практического использования. 1.2. Предмет и сущность контроллинга Слово «контроллинг» ассоциируется со словом «контроль», но это противоположное по смыслу понятие. Контроль направлен в прошлое, на выяснение времени ошибок и просчетов, а контроллинг – это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. Система контроллинга стремится так управлять процессом текущего анализа плановых и фактических показателей, чтобы исключить ошибки и отклонения как в настоящем, так и в будущем. Система контроллинга целесообразна в тех случаях, когда функции управления предприятием возложены на отделы и службы. На начальном этапе внедрения контроллинга он выступает как система, которая оповещает о возникновении негативных отклонений в деятельности фирмы для своевременного принятия противодействующих мер. Контроллинг основывается на самоуправлении, на самоответственности, на полном доверии. Там, где предприятие построено централизованно, контроллингу места нет. Управление бизнес-процессами требует компетентного решения многочисленных проблем, обуславливаемого внутренними и внешними факторами. Первая проблема, которая мешает нам принять решение - отсутствие сигналов не благополучия на предприятии. Отсутствие или недостаточность информации о текущем состоянии и перспективах бизнеса отсутствие информационных систем, помогающих принять мотивированное решение. Отсутствие инструментов по выявлению «узких мест» предприятия и толковых рекомендаций по их устранению. Контроллинг это искусство управления (система управления), направленное определение будущего состояния деятельности функционируемого предприятия и достижения его. В больших предприятиях организуются службы контроллинга. Появляется еще один пользователь - контроллер. Сущность самого контроллинга в понятийном плане определено литературой по-разному. Наиболее распространенное понимание контроллинга и его методов сводится к следующему: - планирование (подробное); - контроль за выполнением плана; - глубокий анализ ответственности работников; - учет (управленческий). Контроллинг это система управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы. Контроллинг сравнивают с современным навигационным оборудованием корабля, позволяющим предприятию лучше ориентироваться в бурном мире рыночных отношений. 1.3. Предпосылки внедрения контроллинга Контроллинг, являясь концепцией системного управления, организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе, либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка. Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации: · ухудшение экономических показателей; · изменение или появление новых целей; · отсутствие согласования целей; · устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа; · отсутствие методик учета и анализа, несоответствие для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений; · дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении. При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность. Организация: - плохое представление об организационной структуре предприятия, абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия; -сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия; - отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей; - перегруженность отдельных подразделений; - организация некоторых служб «под человека». Продукция: - устаревшие модели и номенклатура продукции; - несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам; - плохие перспективы выпускаемой продукции. Закупки: - низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля; - необоснованно большие запасы материалов на складе. Персонал: - восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании; - неуверенность сотрудников в завтрашнем дне. Оборудование: - устаревший парк основного оборудования и производственных средств; - отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя. Система информационного обеспечения и отчетность: - отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части; - заполнение документов вручную; - ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений; - недостоверность информации; - отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения; - отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам. 1.4. Организация контроллинга Под организацией контроллинга традиционно понимают его место в организационной структуре предприятия. В принципе задачи контроллинга может выполнять или специализированный отдел, или структурные подразделения предприятия, которые, кроме этого, имеют и другие задачи (например, отдел учета, плановый отдел, руководство предприятия, подразделения исполнительного уровня). Но только при создании специального подразделения контроллинга, возможна наиболее эффективная работа отдела контроллинга (лучшая общая координация, центральная инстанция для соответствующей коммуникации, квалификация). Первый этап – определение конкретных задач контроллинга – должен быть продуман особенно глубоко и тщательно, поскольку задачи контроллинга служат существенным критерием при принятии решений на следующих этапах. Своевременный поиск сил, которые могут стимулировать развитие контроллинга как с профессиональной точки зрения, так и со стороны руководства, способствует не только соответствующему иерархическому позиционированию контроллинга, но и улучшает его восприятие на предприятии. Второй этап – определение полномочий при принятии решений. Определение полномочий связано с решением об организационном расположении контроллинга как штабного подразделения или подразделения линейного уровня. Часто встречаются такие решения: контроллинг как штабная функция единственного управляющего делами, как функция руководства предприятия (правления), как штабная функция коммерческого директора или как линейная функция, непосредственно подчиненная коммерческому директору. Следующий этап – определение внутренней организации контроллинга, который затрагивает следующие вопросы: - Какие задачи должны быть поручены отдельным структурным единицам контроллинга? - Какие иерархические уровни должен иметь контроллинг? - Нужны ли специализированные должности контроллеров (например, контроллер по кадровым вопросам) и можно ли при определенных обстоятельствах организационно интегрировать их в соответствующие подразделения (при сохранении, например, профессиональной, дисциплинарной подчиненности центральному контроллингу)? Совокупность всех решений, принятых на этих этапах, обобщается в описании рабочих мест контроллеров и документируется в руководящих указаниях по их работе и нормам поведения. На последнем этапе необходимо разработать программу обучения, которая раскрывала бы участникам результат внедрения или улучшения системы контроллинга и знакомила бы их с положениями, регулирующими организацию и процессы реализации задач контроллинга, и новыми инструментами. Решение всех вышеперечисленных вопросов организации контроллинга приводит к созданию целостной системы контроллинга на предприятии. Однако останавливаться на этом неправильно, поскольку контроллинг необходимо понимать как систему, которая постоянно развивается и совершенствуется. В связи с многообразием внутренних и внешних факторов влияния, которые воздействуют на организационную структуру предприятия, не может быть общих и приемлемых для всех положений о «правильной» организации контроллинга. Факторы влияния на организацию системы и процессов контроллинга делятся на внешние и внутренние. Внешние факторы влияния (обусловлены окружающей средой): общая экономическая ситуация, рынок работы и капитала, рынок снабжения и сбыта, конкурентные условия, изменения технологии. Внутренние факторы влияния (обусловлены предприятием): величина предприятия, продуктовая программа, технологии производственных процессов и обработки информации, правовая форма и отношения собственности. Факторы влияния, обусловленные персоналом: уровень образования, профессиональный опыт, предпринимательское мышление сотрудников и готовность брать на себя ответственность, привязанность к предприятию. Эмпирические исследования показывают, что важнейшими факторами влияния на организацию контроллинга являются величина предприятия и динамика внешнего окружения. Влияние величины предприятия на организацию контроллинга установить довольно просто. Если на небольших и средних предприятиях функции контроллинга часто выполняются управляющим делами или руководителем отдела учета, то на более крупных и больших предприятиях создаются специальные отделы или департаменты контроллинга или даже подразделения контроллинга в рамках правления предприятия с широким кругом задач по координации процессов планирования, управления и контроля. Более интересной представляется зависимость функций и организации контроллинга от динамики окружающей среды. На предприятиях, работающих в стабильной окружающей среде (постоянный рынок сбыта, никаких технологических изменений), задачи контроллинга ограничиваются рутинными действиями; в таких случаях о контроллере говорят как о «регистраторе». В условиях ограниченной динамичности внешнего окружения контроллер выполняет задачи «навигатора»: он предоставляет соответствующим подразделениям инструменты планирования и контроля. В условиях чрезвычайно динамичного внешнего окружения количество проблем, которые необходимо решать, существенно возрастает. В такой ситуации контроллер работает как «инноватор», который непосредственно участвует в решении проблем. Организационное закрепление функции контроллинга в структуре предприятия необходимо осуществлять в соответствии со значением задач контроллинга для предприятия. Оформление контроллинга в иерархии предприятия. Позиция контроллера в иерархии предприятия в значительной мере зависит от задач, которые он призван решать. Этот принцип можно сформулировать так: организационный статус контроллера должен позволять выполнять поставленные перед ним задачи. Чтобы расположить контроллинг в иерархии предприятия, необходимо понять, можно распределить все функции контроллинга между существующими подразделениями или нужно создавать самостоятельные подразделения (подотделы, отделы и т.п.) контроллинга. 1. Оформление контроллинга без подразделений. Существует несколько вариантов реализации такого организационного решения. Можно передать функции контроллинга ответственному за учет, т. е. тому подразделению, которое принимает существенное участие в процессах информационного обеспечения на предприятии. Однако при этой организационной форме контроллинга возникает опасность, что руководитель отдела учета в недостаточной степени сможет заниматься выполнением важных задач контроллера. Из-за сильной ориентации системы учета на прошлые показатели он едва ли будет в состоянии успешно реализовать задачи контроллинга, имеющие направленность в будущее, на узкие места и цели предприятия. По-другому эту ситуацию можно оценить, если существует стратегический менеджмент затрат. Ориентация на будущее является здесь центральной идеей. Другой крайностью организации контроллинга без создания специальных подразделений является распределение задач контроллинга между всеми подразделениями, выполняющими руководящие функции. Если при этом не будет осуществляться целенаправленный и организованный обмен информацией между отдельными сферами (например, путем целенаправленного создания специальных групп), то может остаться нереализованным принцип контроллинга о целенаправленной поддержке руководства путем координации деятельности различных подразделений. Отказ от создания подразделений контроллинга может обусловить и другие недостатки или угрозы: - на предприятии не будет центрального партнера по коммуникации (контроллер), профессионально компетентного и одновременно независимого (он не должен представлять интересы каких-либо подразделений), чтобы нейтрально оценивать варианты решений; - децентрализованное выполнение задач контроллинга увеличивает рабочие нагрузки на существующие подразделения. У задействованных сотрудников это часто вызывает негативное восприятие контроллинга; - контроллинг предполагает специальные знания о методах. Их усвоение требует от руководящих работников серьезных усилий, необходимая мотивация для которых во многих случаях отсутствует; - реализация «философии» контроллинга требует целостного целенаправленного мышления с учетом комплексных взаимосвязей различных факторов влияния. Поэтому наряду с упомянутыми проблемами мотивации возможны проблемы с квалификацией руководящих сил (особенно на малых и средних предприятиях). 2. Оформление контроллинга при создании специальных подразделений. В большинстве случаев интеграция контроллинга осуществляется путем создания самостоятельного подразделения. Это влечет за собой, как правило, изменение полномочий и ответственности в других сферах. При интеграции контроллинга в существующую организационную структуру необходимо, прежде всего, различать профессиональные и дисциплинарные полномочия контроллера давать указания. Организация большинства предприятий характеризуется параллельным функционированием штабных и линейных подразделений. Перед созданием подразделения контроллинга необходимо принципиально решить вопрос, кем будут выполняться задачи, входящие в сферу контроллинга, подразделением штабного уровня или линейным подразделением. Характерной чертой линейных инстанций является четкое урегулирование компетенций давать указания: нижестоящие линейные единицы в дисциплинарном плане подчиняются вышерасположенным подразделениям. Штабные инстанции не имеют по отношению к линейным подразделениям права принимать решения или давать указания. Они служат, прежде всего, для того, чтобы своей консультативной деятельностью, усилиями по подготовке решений и другими услугами уменьшить рабочую нагрузку на линейное подразделение, в состав которого они организационно входят. Типичными примерами штабных инстанций являются юридические отделы, отделы по работе с общественностью или ревизионные отделы. Поскольку контроллинг понимают как специальную форму поддержки руководства, то создание штабного подразделения контроллинга, которое подчинено высшему руководящему уровню, следует считать эффективным решением для закрепления в иерархии предприятия способа мышления, ориентированного на результат. Чем больше предприятие, тем в меньшей степени задачи контроллинга могут выполняться в полном объеме центральным отделом. Поэтому создаются децентрализованные отделы контроллинга в различных сферах деятельности предприятия, которые в дисциплинарном отношении подчиняются руководителю соответствующего специального подразделения (например, производственный контроллер, контроллер службы сбыта, контроллер завода). Если эти отделения контроллинга организуются также по штабному принципу, необходимо различать профессиональную и дисциплинарную подчиненность децентрализованного контроллера. Производственный контроллер дисциплинарно подчинен руководителю производства, т. е. он получает от него указания, какие задачи должен решать. Для выполнения этих задач производственному контроллеру в определенных ситуациях необходимы специальные инструменты (например, инвестиционный расчет). Но для того чтобы формально правильно применить методику инвестиционного расчета, он должен обращаться дополнительно к профессиональным указаниям центрального контроллера. В таких случаях говорят об организации по принципу пунктирной линии. Вследствие двойного подчинения децентрализованный контроллер часто вовлекается в конфликт интересов, если указания руководителя его подразделения не удается согласовать с мнением главного контроллера. В этом случае на практике нередко принимают положения, регулирующие полномочия по тем или иным специальным задачам. Возможность организационного размещения децентрализованного подразделения контроллинга состоит в его подчинении, как в профессиональном, так и дисциплинарном плане руководству соответствующей сферы деятельности предприятия (например, директору завода, руководителю производства). Эта организационная форма на практике встречается реже, нежели организация по принципу пунктирной линии, поскольку она имеет серьезные недостатки. Отрыв от центральной структуры контроллинга может привести к тому, что в рамках всего предприятия не будет обеспечиваться единообразное применение инструментов контроллинга (например, методов инвестиционных расчетов) и будет заметно осложнена координация планирования и контроля. Довольно часто на крупных предприятиях жесткая штабно-линейная организация нецелесообразна, так как отдельные задачи (к примеру, планирование нового продукта) затрагивают все функциональные сферы предприятия, и их выполнение может координироваться только подразделением, определенным как главное. Чтобы избежать необходимости привлекать к принятию решения или выходу из проблемной ситуации руководство предприятия как высшую инстанцию, создаются проектные группы. Они формируются из представителей различных сфер деятельности предприятия, которые работают на общую цель. Комбинацию распределения задач в профессиональном плане и с ориентацией на объекты можно отразить в матричной организации, в которой контроллинг представлен как функция поперечного сечения. Участие контроллера в проектах служит поддержке менеджеров проектов. Выполнение задач проектного контроллинга может осуществляться или центральным подразделением контроллинга, или децентрализованным контроллером проекта. Поскольку задачи деятельности предприятий все чаще решаются в форме проектов, роль и функции проектного контроллинга приобретают все большее значение. |
Похожие:
 |
Миф в системе культуры (Учебное поcобие к специальному курсу) Пивоев В. М. Миф в системе культуры: (Учебное пособие к спецкурсу) / Петрозаводская гос консерватория. Петрозаводск, 1991. 216 c |
 |
Муниципальное автономное учреждение дополнительного образования «Центр... Учебное занятие в системе дополнительного образования (методическое пособие). Составитель: Шилкова Г. Ю. – заместитель директора... |
|
Учебное пособие предназначено для использования в учебном процессе... Учебное пособие предназначено для интернов, обучающихся в системе дополнительного профессионального образования. / Составители: доц.... |
|
Учебное пособие по дисциплине «медицина катастроф» Учебное пособие подготовили доценты Астапенко В. П., Кудинов В. В., Волкодав О. В., Кобец Ю. В |
|
Учебное пособие по дисциплине «медицина катастроф» Учебное пособие подготовили доценты Астапенко В. П., Кудинов В. В., Волкодав О. В., Кобец Ю. В |
|
Учебное пособие Медицинская подготовка командного состава судов: Учебное пособие. М.: Мортехинформреклама, 1993. 152с |
|
Учебное пособие тема: «профилактика пролежней» Учебное пособие пм 04 Выполнение работ по профессии Младшая медицинская сестра по уходу за больными |
|
Учебное пособие Учебное пособие составлено с учетом требований Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования... |
|
Учебное пособие Оренбург 2013 Учебное пособие предназначено для додипломного образования по специальностям 060101 Лечебное дело; 060103 Педиатрия |
|
Учебное пособие Иркутск 2006 Учебное пособие предназначено для студентов III v курсов специальности «Технология художественной обработки материалов» |
|
Учебное пособие ... |
|
Компьютерные коммуникации в культуре учебное пособие по английскому языку Учебное пособие предназначено для развития навыков и умений устной речи. Пособие включает 8 тем, 21 текст, словарь. Текстовый материал... |
|
Компьютерные коммуникации в культуре учебное пособие по английскому языку Учебное пособие предназначено для развития навыков и умений устной речи. Пособие включает 8 тем, 21 текст, словарь. Текстовый материал... |
|
Учебное пособие Викторова Т. С., Парфенов С. Д. Системы компьютерной графики. Учебное пособие, том 13 Вязьма: филиал фгбоу впо «мгиу» в г. Вязьме,... |
|
Учебное пособие соответствует примерной учебной программе по дисциплине... Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по специальности «Педиатрия» |
|
Учебное пособие Г82 Противодействие организованной преступности: Учебное пособие для вузов / Под ред. А. И. Гурова, B. C. Овчинского. М.: Инфра-м,... |