Основная образовательная программа бакалавриата по направлению подготовки 040100 «Социология»
|
Скачать 1.63 Mb.
|
|
Глава 3 Социологическое исследование управления инновациями в коммерческой организации Для эмпирического исследования изучаемой проблематики было проведено социологическое исследование двух коммерческих организаций: магазин розничной торговли (далее Магазин) и коммерческий банк (далее Банк). Исследование проводилось в соответствие с программой исследование (Приложение 1). Целью данного исследования было изучение системы управления инновациями разных видов в коммерческих компаниях, в том числе уровень инновационной восприимчивости сотрудников компаний и уровень сопротивления инновациям, а также определение основных сложностей и препятствий при их внедрении в работу организации. Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
Для решения этих задач были использованы два метода: количественный и качественный. Количественный метод был осуществлен с помощью анкетного опроса сотрудников компаний. Первое исследование проводилось в Магазине. Первоначально было произведено пилотажное анкетирование среди четырех непосредственных участников процесса внедрения инновации и обучения персонала. Впоследствии было проведено анкетирование (Приложение 2) всего персонала с использованием сплошной выборки за счет малой генеральной совокупности. Количество респондентов, принявших участие в опросе, - 32 человека, среди которых 6 человек – «назначенные на должность» (старший продавец, «секонд»-менеджер, визуальный мерчендайзер), остальные – продавцы-консультанты и кассиры. Полученные данные были проанализированы с использованием программы Microsoft Excel, а также статистического пакета SPSS. Второе исследование проводилось в Банке, а именно в кредитном департаменте. Была составлена аналогичная анкета для сотрудников с учетом специфики компании и нововведений (Приложение 3). В опросе приняли участие 16 респондентов. Выборка также была сплошной. Анкеты для сотрудников были разработаны в соответствие с Профессиональным кодексом социолога78, а также с учетом требований руководства Магазина и Банка. Стоит отметить, что в ходе первого исследования респонденты показывали более высокий уровень заинтересованности в проводимом исследовании по сравнению со вторым. Об этом свидетельствует как высокий процент возвращенных заполненных анкет, так и развернутые ответы в открытых вопросах. Качественный метод проходил в виде интервью. Были разработаны специальные гайды для интервью, а именно в первом исследовании: гайд для интервью руководителей процесса обучения и внедрения (Приложение 4) и гайд для руководящего персонала Магазина (Приложение 5), во втором исследовании гайд для интервью руководителей подразделений в Банке (Приложение 6). Транскрипты интервью находятся в Приложениях 8-13. При подготовке интервью основными критериями были положения В. А. Ядова о проведении экспертного интервью79: 1) Основная цель опроса – это получение новой или пополнение существующей интерпретации объекта исследования; 2) Доминирование открытых вопросов; 3) Основная характеристика эксперта – его компетенции; 4) Предоставление эксперту возможности свободно высказать свое мнение. Одной из ключевых характеристик респондентов является наличие у них опыта в управлении инновационными изменениями в организации. В соответствие с этими требованиями в ходе первого исследования были опрошены 2 респондента, в чьи обязанности входило внедрение новшеств (тренер RFID, принимавший участие непосредственно в Магазине, и руководитель тренеров RFID по территории России), а также 2 респондента, занимающих руководящие должности в Магазине. Во втором исследовании в интервью приняли участие двое респондентов, занимающие должности заместителей руководителей различных департаментов. В ходе проведения интервью основными вопросами, интересовавшими исследователя, были:
Все проведенные процедуры были анонимными. Таким образом, объект исследования – это процесс управления инновациями в двух компаниях, а предмет исследования – влияние средств управления на успешность нововведения. Гипотезы:
Стоит отметить, что термин «инновационная восприимчивость» включает множество различных факторов, среди которых отношение к инновациям и инновационному процессу, готовность получать новую информацию и изучать ее, стремление к изменениям, готовность принимать их и использовать.
Описание компании: Данная компания является ведущим брендом крупной западной торговой сети, реализующей товары массового потребления, в том числе текстиль, кожгалантерея, аксессуары, обувь, парфюм. На конец 2015 года у компании было открыто более 1900 магазинов в 74 странах, из них 84 в России. С 4 марта 2015 года в компании происходит внедрение инновационной технологии под названием «система 25R» (система RFID) в выборочных магазинах в Москве, Санкт-Петербурге, Калининграде и Казани. Данное исследование проводилось непосредственно в процессе внедрения названной технологии в один из филиалов компании. Суть нововведения: К каждому изделию в Магазине прикрепляется аларм (противокражная бирка), который несет информацию о конкретно этом изделии, в том числе принадлежность к определенному бренду сети Inditex, к отделу данного бренда (женский, мужской, детский), тип продукции (текстиль, обувь и сумки, аксессуары, парфюм), информацию о специфических характеристиках изделия, зашифрованную в штрих-коде (модель, качество, цвет), а также уникальный цифровой код. Данная система основана на технологии RFID (радиочастотной идентификации), используемой повсеместно, в том числе в системах доступа посредством электронных пропусков. Основная цель нововведения – «создание новой системы управления магазином, которая позволит облегчить выполнение большинства повседневных организационных процессов»80. Система охватывает практически все сферы работы в Магазине, а именно, работу с клиентами (обеспечивает получение достоверной информации о наличии\отсутствии определенной вещи в любом из отделов в городе), продажи и возврат (автоматическое считывание информации об изделии непосредственно кассовым аппаратом), инвентаризацию (с данной системой сокращаются затраты на инвентаризацию, поскольку исчезает необходимость в привлечении сторонней компании), прием поставки, пополнение (качественное пополнение продукции в торговом зале за меньшее количество времени), безопасность (помогает улучшить контроль за недостачами). Процесс разработки и внедрения данной технологии был достаточно долгим. Первоначальная идея была выдвинула в 2012 году, а реализована в 2015. Главной причиной стали проблемы с инвестированием в проект. Однако информацмя о планируемом нововведении находилась в открытом доступе на официальном сайте компании Inditex с 2013 года, а также анонсировалась на сезонных собраниях руководителей, что повлияло на ее широкое распространение среди работников, 26 из которых знали о системе 25R задолго до ее реализации (Рис. 3.1.1). Рис. 3.1.1 Информированность персонала о планируемой инновации Процесс внедрения системы RFID в Магазины в России был достаточно централизованным. В конце ноября 2014 года был объявлен набор на должность тренера RFID среди сотрудников компании. После проведения отбора в 3 этапа (заполнение анкеты, совместный тренинг, личная беседа на английском языке) были выбраны 12 кандидатов, но из-за экономических проблем их число было сокращено до четырех человек, включая RFID-менеджера по России. На втором этапе отбора конкурс на должность составлял 13 человек на место, то есть в общей сложности число соискателей на данную вакансию составило более двухсот человек, что свидетельствует о высокой заинтересованности сотрудников в работе в сфере инноваций и высоком уровне инновационной вовлеченности. Важно отметить, что одним из важных стимулов занять вакансию тренера было не экономическое стимулирование, такое как повышение заработной платы, а желание «оторваться от рутины». Также данное назначение в большинстве случаев ведет к перспективам будущего карьерного роста, что в немалой степени определяет желание работников получить должность тренера, несмотря на то, что эта работа связана со многими трудностями, в том числе с продолжительными командировками (4-6 месяцев). Все тренера RFID проходили обучение в течение трех недель в центральном офисе в Испании. Обучение проходило на английском, испанском и русском языках. По завершении обучения, каждый должен был пройти аттестационное испытание в форме теста, цифрового моделирования и собеседования. После прохождения обучения каждый из тренеров направлялся в определенный город, где он должен был совершать «перевод» Магазинов в систему RFID и обучать персонал Магазина пользоваться системой. В Магазине каждый тренер получал по определенному количеству помощников, пропорциональному объему стока Магазина и общему количеству сотрудников. Каждый Магазин получил по 3 комплекта специально разработанных инструкций в печатном виде, а также их копий в электронном виде в свободном доступе. Однако немногие с ней ознакомились. Более половины респондентов (18 человек) не прочитали инструкцию вообще, 10 лишь бегло просмотрели, и только четверо изучили досконально. Подобное может свидетельствовать о том, что большинство сотрудников относятся к процессу обучения недостаточно ответственно (Рис. 3.1.2). Рис. 3.1.2 Самообучение сотрудников функциям RFID Обучение происходило без отрыва от производства, то есть осуществлялось в обычной рабочей обстановке: обучаемый использовал реальное оборудование, инструменты и документацию, которые он будет использовать в будущем81. В первый день было проведено общее собрание всех сотрудников Магазина с целью первичного ознакомления и теоретического объяснения вводимой системы, ее целей, функциональных возможностей, способах обращения с новым оборудованием и проч. В результате, лишь две трети сотрудников посетили данное собрание, несмотря на его обязательный характер. Основной из причин стало неудобное время собрания, а именно 8.30 утра в воскресенье. Этот факт стоит объяснить не только незаинтересованностью сотрудников Магазина в обучении, но и непредусмотрительной организацией процесса обучения. Стоит отметить, что этот фактор значительно повлиял на качество обучения. Практически все сотрудники, не присутствовавшие на этом собрании, впоследствии не смогли сдать аттестацию с первого раза. Более того, более половины из них не прочитали предоставленную инструкцию, остальные лишь «бегло ознакомились». Возможно, это повлияло на результаты аттестационного контроля. Так или иначе, можно сделать вывод, что около трети сотрудников не проявили заинтересованности в обучении вводимой технологии (См. Приложение 7 Табл. 7.1 – 7.3). Дальнейшее обучение происходило преимущественно с помощниками тренера, которые использовались в качестве ассистентов-стажеров. При этом происходило их ознакомление с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности. Также использовался метод наставничества, представляющий собой сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Дальнейшее распространение информации производилось в устной форме посредством личной беседы тренера либо его ассистентов с каждым сотрудником в течение двух недель. Однако анкетирование, проведенное по окончании этого срока, показало, что не все сотрудники усвоили полученную информацию. (См. Приложение 7 Табл. 7.4) Как видно из таблицы 7.4, большинство сотрудников владеют лишь малым количеством функций, а именно пятью из 24 обязательных навыков для любого сотрудника. Данные 5 функций, в частности, являются наиболее часто используемыми в ежедневной работе Магазина, что свидетельствует о том, что большинство работников владеют лишь теми функциями, которые практически применяют каждый день, в то время как функции, которыми они пользуются редко или знают о них исключительно в теории, остаются неизвестными. Данное явление можно считать как последствием неправильной организации обучения, так и отсутствием заинтересованности самих сотрудников. Через 3 недели после начала обучение было проведено заключительное собрание всех сотрудников с целью окончательного этапа обучения, то есть структуризацией всех полученных знаний, навыков и умений и цифровым моделированием ситуаций, в которых их необходимо применить. Однако на собрании вместо 37 человек, включая тренера RFID, его ассистентов и менеджеров Магазина, присутствовали только 17 человек. Основной причиной можно снова назвать неудобное время – 21.30, суббота. Через неделю после заключительного собрания начали проводиться аттестации персонала по системе RFID. По результатам данной аттестации, более половины сотрудников прошли порог со второй попытки, а четверо не смогли пройти вообще. (Табл. 3.1.1)
Табл. 3.1.1 Оценка компетенций сотрудников Стоит отметить, что изначально было объявлено, что неудовлетворительное прохождение аттестации повлечет за собой увольнение, однако на самом деле оно санкционировалось выговором, написанием объяснительной и лишением премии. В общем можно отметить, что половина сотрудников сочла обучение удовлетворительным, хотя нельзя не обратить внимание, что остальные 16 человек охарактеризовали его как неполное. Рис. 3.1.3 Степень удовлетворенности сотрудников обучением Также стоит учесть следующее: среди тех работников, которые посчитали проведенное обучение недостаточным для освоения необходимых навыков и компетенций, более половины не смогли сдать аттестацию с первого раза. При этом, большинство из них (10 из 16 человек) проигнорировали первое организационное собрание, и половина – второе организационное собрание (См. Приложение 7 Табл. 7.5-7.6). Изначально на весь процесс внедрения инновации предполагалось выделить 1 календарный месяц. Однако в реальности полный процесс занял более двух календарных месяцев, поскольку возникали непредвиденные сложности в связи с различными факторами. Рассмотрим основные проблемы, возникавшие при внедрении технологии 25R в Магазин. Одна из основных проблем, которую озвучивают тренеры RFID заключается в том, что практически все сотрудники на первых и самых ответственных стадиях введения системы 25R выказывают сильное сопротивление новшеству, проявляемое в форме «явного нежелания сотрудничать, игнорирования новых обязанностей, перекладывания ответственности». В интервью приводится несколько примеров подобного поведения:
Можно выделить разные причины подобного поведения:
Как уже было отмечено ранее, данная инновация затрагивает различные области ежедневной деятельности в организации, в том числе различные формы активности. Рассмотрим их подробнее:
Рис. 3.1.4 Мнение сотрудников о влиянии инновации на рабочий процесс Другая проблема, волнующая всех сотрудников, в том числе менеджеров и тренеров RFID, - это физическая невозможность совершения определенных операций так, как это изначально предлагалось создателями технологии. Например, система RFID должна была принести существенные улучшения в процесс утреннего пополнения в том плане, что работникам не нужно вручную сканировать каждую вещь и определять недостающие модели, система 25R проведет эту операцию автоматически, что уменьшит временные и физические затраты на ее выполнение. Однако возникли сложности, а именно «смежные стены», то есть стены, которые мешают корректному считыванию радиочастот противокражных бирок, что, в свою очередь, усложняет процесс и делает его неточным. Несмотря на то, что данное неудобство достаточно легко разрешимо, оно все равно показалось сотрудникам сигналом к тому, что в конечном итоге система RFID не принесет заявленных результатов. Данный аспект оказывает влияние на степень уверенности сотрудников в необходимости введения новшества и его фунциональном преимуществе перед старыми способами организации деятельности. Как следствие, он порождает ощущение нестабильности и, соответственно, сопротивление. Помимо перечисленных сложностей, можно выделить третью проблему, а именно постоянный контроль руководящего персонала за действиями сотрудников. Эту проблему можно скорее охарактеризовать как социально-психологическую. Её суть заключается в том, что с помощью системы RFID стало возможным в режиме онлайн наблюдать за выполнением в Магазине различных операций, в том числе пополнение стока, координация товара и др. Это наблюдение могут осуществлять как менеджеры в Магазине, так и сотрудники, занимающие более высокие позиции и имеющие доступ к данному наблюдению. По результатам интервью выяснилось, что менеджеров «раздражает» этот процесс: «и так везде камеры, так еще и за каждым действием следят, как рыбка в аквариуме…И ведь, главное, мы всегда все делали, и пополнение, ну может не каждый час, но ведь делали, и ничего, а тут каждые пару часов звонят: «Почему у вас единицы висят?» (передразнивает)». «Мне вчера в десять вечера позвонили, чтобы наехать за то, что у нас в зале не заблочены свитшоты…У нас такой завал был, вот мне заняться больше нечем, только за свитшотами следить». Помимо психологического аспекта данной проблемы можно выделить и то, что сотрудники испытывают дискомфорт в связи с необходимостью изменения своей повседневной работы и постоянного применения новых способов работы. Также возможно влияние фактора отсутствия организационного доверия со стороны руководящего персонала по отношению к работникам Магазина, которое, в свою очередь, вызывает сопротивление нововведениям у сотрудников и негативное отношение к системе в целом. По результатам анкетирования, около половины сотрудников Магазина относятся к новой системе с долей скепсиса или даже негатива (Рис. 3.1.5). Рис. 3.1.5 Отношение персонала к новой системе Четвертая немаловажная проблема состояла в отсутствии четко разграниченных полномочий между тренерами RFID и менеджерами Магазина, что вызывало недопонимание и даже конфликтные ситуации между ними. Как говорит тренер RFID, «проблема взаимоотношений с менеджерами возникала часто, потому что я не их начальник, их начальники – это DT (региональные менеджеры) и сетевые координаторы. Мои указания не воспринимаются как приказ или побуждение к конкретному действию. Даже больше, я говорю им, что надо сделать, они вроде бы соглашаются, а потом пренебрегают этими указаниями и занимаются своими делами, которые, как они считают, важнее». В то же время данную проблему видели и менеджеры, например, секонд-менеджер детского отдела высказывается так: «Я не могу заниматься этим, у меня много своих обязанностей, я и так каждый день задерживаюсь на работе…У него есть помощники, вот пусть они и выполняют свои прямые обязанности…Я абсолютно не должна выполнять его приказы, я сама знаю, что и когда мне нужно делать». Одно из возможных объяснений такого поведения – это отсутствие строгой иерархии и обговоренного разделения обязанностей тренера RFID и менеджеров. Для последних введение системы 25R сопутствовало ограничением их власти при приеме тех или иных решений, тогда как для тренеров оно сопровождалось постоянным испытанием своих лидерских качеств и собственного авторитета. Таким образом, можно сделать следующие выводы:
Рекомендации по управлению инновациями в Магазине:
3.2 Продукт-инновации в коммерческом банке Данная компания была основана в 1997 году. К 2015 году Банк предоставлял различные виды услуг для розничного, корпоративного и инвестиционно-финансового бизнеса и открыл более 40 филиалов по Санкт-Петербургу и Ленинградской области. По результатам анализа предоставленной информации на сайте Банка, находящейся в открытом доступе для всех посетителей, и проведенного интервью с заместителем руководителя отдела кадров и первым заместителем руководителя кредитного департамента, можно выявить основные инновационные разработки, произведенные в период с 2013 по 2014 год:
Основной причиной, обуславливающей необходимость внедрения новых технологий, является поддержание конкурентоспособности Банка на рынке предоставляемых услуг. Ровно половина опрошенных считает, что главный фактор инновационной деятельности – это стремление предоставить своим клиентам как минимум такой же широкий спектр услуг и предложений, как и другие Банки (Рис. 3.2.1) Рис. 3.2.1 Причины внедрения новых технологий в Банке К примеру, кредитные карты с функцией cash back, то есть системой начисления накопления бонусов в виде процентов с покупки посредством карты, появились и начали распространяться у других Банков, таких как с СберБанк или Банк Открытие, еще с 2011-2012 года. Однако стоит отметить, что такие программы используются, как правило, в целях привлечения и клиентов и повышения их лояльности к Банку. Также и другие программы, такие как MasterCard SecureCode, позволяющий держателям безопасно оплачивать покупки в сети Интернет с помощью кода, известного исключительно ему и Банку, стали широко распространяться и пользоваться популярностью задолго до 2014 года, что побудило последующее развитие и внедрение данной функции в каталог услуг, предлагаемых Банком. Более того, внедрение инноваций является необходимой мерой и по причине соответствующих запросов потребителей. Открытие кредитной линии в форме овердрафт считается одним из важных элементов привлечения клиентов как к краткосрочному, так и к долгосрочному сотрудничеству с Банком, поскольку позволяет совершать небольшие займы по меньшей процентной ставке, нежели при обычном кредитовании и обналичивать полученные от Банка средства без обычной комиссии в размере до 6-7%. В свою очередь, такое нововведение, как Premium Club, представляет собой мощный механизм установления и удержания партнерских отношений с клиентами. Он предполагает специальный пакет опций, предназначенных для удовлетворения потребностей клиента в максимально индивидуальном порядке с учетом личных пожеланий и предпочтений. Подобная гибкость свидетельствует о стремлении Банка «показать своим клиентам, как они для нас важны». Основными целями нововведений являются улучшение качества услуг и соответствие потребностям клиентов. Так считают и руководители департаментов, и сотрудники кредитного департамента Банка. (Рис. 3.2.2) Рис. 3.2.2 Цели инновационной деятельности в Банке Каждая из обозначенных инноваций имеет примерно равный период разработки и внедрения в организацию. Весь процесс от планирования инновации и рассмотрения ее реализуемости до введения в непосредственное использование занимает около двух лет. Занимается им либо сторонняя организация, либо соответствующее отделение главного офиса Банка. Сотрудники уведомляются незадолго до начала введения в эксплуатацию, притом стоит отметить, что происходит данное уведомление не официально, а скорее через устные способы распространения информации, например, полу- или неформальные беседы сотрудников. Не имея точного определения планируемой инновации и полного и достоверного ее описания, сотрудники практически не имеют возможности повлиять на ход внедрения инновации. Более того, не существует определенных платформ, где сотрудники могли бы высказать свое мнение по поводу вводимой технологии. Однако, стоит упомянуть, что данная ситуация не вызывает ярко выраженного недовольства в коллективе, потому что «система внедрения инноваций продумана до мелочей» и «они (инновации) проходят многие стадии подготовки и редактирования и в организацию приходят практически без недостатков». Стоит рассмотреть подробнее процесс обучения сотрудников новым навыкам в ходе управления инновациями. Термин «обучение» использовался в исследовании в значении близком к понятию «переподготовка кадров», а именно обучение в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. В контексте данного исследования он применялся как совокупность мероприятий, проводимых с целью приобретения сотрудниками Банка полной информации о внедряемой инновации и умению профессионально и доступно объяснить ее смысл клиентам, а также навыкам обращения с новым программным обеспечением и применения в подходящих ситуациях. Для обучения персонала применялась концепция специализированного обучения, то есть обучения, которое ориентировано на сегодняшний день или ближайшее будущее, актуально по причине необходимости владения сотрудниками определенными навыками и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Другими словами, процесс обучения кадров имел вынужденный характер, а не добровольный. После прохождения обучения сотрудники не получили какого-либо поощрения, будь то премирование или увеличенное количество отгулов. Программа обучения кадров была изначально детально разработана и реализовывалась в запланированном порядке. В первую очередь, работники получали теоретические знания о вводимой технологии. Происходило это посредством общих собраний с руководителями подразделений и высшего руководства. На собраниях подробно излагалась информация о сути инновации, причинах, вызвавших ее, основных целях и ожиданиях, а также способах применения в различных рабочих ситуациях. Отдельно ставились задачи для каждого департамента по вопросам информирования клиентов о новых программах. После собрания все работники получали подробную инструкцию в печатном и электронном виде для более глубокого ознакомления с данным нововведением. Однако стоит отметить, что не все работники достаточно ответственно отнеслись к вышеперечисленным мероприятиям. По результатам опроса, 5 человек из 16 не присутствовали на 3 плановых собраниях из 7, 3 человека не присутствовали на 2 из них, и 2 человека не присутствовали на 1. Также не все сотрудники уделили достаточное внимание инструкции, которая была им предоставлена. Более половины из них даже не ознакомились с текстом, в то время как остальные лишь «бегло просмотрели». (Рис. 3.2.3) Рис. 3.2.3 Самообучение сотрудников в Банке Следующим этапом обучения персонала стало формирование навыков владения новыми компонентами программного обеспечения и способностью выполнять свои обязанности работником на его непосредственном рабочем месте, что, кстати, обуславливает выбор способа обучения, а именно обучение без отрыва от рабочего месте. Иными словами, обучение осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник. В теории, выделяется несколько методов обучения без отрыва от рабочего места:
В данном случае, речь пойдет о синтезе двух методов, а именно направленного приобретения опыта и наставничества. Процесс обучения происходил следующим образом: специально обученный сотрудник-тренер разрабатывал план обучения сотрудников в каждом департаменте в соответствии с целями и способами применения инновационных технологий в конкретном отделении. Далее проводился предварительный инструктаж, и последующий рабочий процесс происходил под наблюдением и руководством тренера, в чьи обязанности входила координация рабочего процесса и ответы на вопросы. Обучение в каждом департаменте происходило в течение 1-2 рабочих дней. Однако несмотря на тщательную подготовку процесса обучения и «отлаженность работы», некоторые сотрудники остались не удовлетворены как самим процессом, так и полученными знаниями. (Рис. 3.1.4) Рис. 3.1.4 Оценка процесса обучения сотрудниками Банка Большинство сотрудников оценили обучение как «отличное» и «удовлетворительное» (5 и 7 человек соответственно). 3 человека охарактеризовали его как «плохое», и 1 человек не смог дать точного ответа. Однако, несмотря на большинство положительных оценок обучения, всего лишь 4 сотрудника ответили на вопрос «Что Вас не устроило в проводившемся обучении?» вариантом «Все устроило». Еще четверо отметили неправильную организацию процесса обучения, троих не удовлетворил уровень полученных знаний, а также сотрудники проявили неудовольствие от своего тренера-наставника, охарактеризовав его «недостаточно квалифицированным» и «неприятным», и сжатые сроки обучения. (Рис. 3.1.5) Рис. 3.1.5 Недостатки процесса обучения Заключительной и немаловажной частью внедрения инновации является контроль полученных сотрудниками знаний, приобретенных ими умений пользования новой технологией, а также выработки определенных социальных навыков, включающих в себя такие как грамотное информирование клиентов о внедренных новшествах, доступное разъяснение всех его полезных свойств для клиента и последующее заключение сделки. Подобного контроля за результатами обучения сотрудников в Банке отсутствует, о чем свидетельствует тот факт, что все опрошенные однозначно ответили «Нет» на вопрос «Проводился ли у Вас контроль полученных знаний, умений, навыков и т.д.?». Часто после внедрения новой технологии появляются проблемы, связанные с непониманием сотрудниками некоторых деталей, неправильным функционированием или сбоями в программе и проч. В данном случае, в число проблем попали «малое количество времени для обучения» (3 сотрудника), «неудовлетворительная организация обучения» (4 сотрудника) и «сложности с клиентами, такие как непонимание и\или неприятие новой технологии» (2 сотрудника). В свою очередь, 6 сотрудников отметили, что проблем после внедрения инновации как таковых не возникало. Как отмечают руководители департаментов в ходе интервью, сотрудники не проявляют особой активности или заинтересованности в реализации инновации. Основной причиной они видят специфику рабочего коллектива («У нас все, в основном, возрастные, понимаете?»). Также стоит отметить и то, что руководители департаментов оценили результаты внедрения инновации не очень высоко. Хотя обучение было завершено в соответствии с заявленным планом, многие работники испытывали трудности в работе с нововведениями, например, консультанты не могли доходчиво объяснить клиенту смысл новой услуги и предоставляемые ею возможности для самого клиента, что повлияло на работоспособность самого нововведения. Это позволяет судить о том, что управление инновациями в Банке нельзя назвать эффективным. В самом общем виде, можно представить следующие выводы:
Рекомендации по управлению инновациями в Банке:
В данной главе были представлены результаты двух исследований процесса управления инновациями в двух коммерческих организациях: сетевой розничный Магазин и Банк. В Банке были проанализированы инновации, которые можно отнести к виду продукт-инновация, в то время как в Магазине нововведение носило организационный характер. Можно отметить некоторые сходства между тем, как внедрялись новшества в обеих компаниях: в обеих присутствовал специально обученный работник, выполнявший обязанности тренера, проводились организационные собрания по информированию о новой технологии, выдавались специализированные инструкции. Однако и в первой, и во второй компании возникли сложности, сопряженные с введением изменений. Одна из самых важных проблем – это проявление инновационной пассивности персонала, нежелание изучать новую информацию, стремление к сохранению старого порядка вещей. Это проявлялось в непосещении организационных мероприятий, посвященных данной тематике, нежелании обучаться. В Магазине нежелание обучаться проявилось как в непосещении практически третью сотрудников организационных собраний, так и в том, что большая часть сотрудников не ознакомились с инструкцией. Напомню, что эти факторы можно считать влияющими на качество обучения, поскольку большинство из этих сотрудников не смогли показать достаточного уровня владения системой во время аттестации. Одной из основных причин подобного поведение можно выделить отсутствие социально-экономического стимулирования персонала в процессе инновационной деятельности. В первую очередь, это доказывает тот факт, что при наличии материальной и других видов стимуляции сотрудники первой компании проявляют явный интерес к участии в процессе изменений. Инновационная пассивность наблюдается только у сотрудников самого Магазина, у которых нет возможности получить поощрение за активное участие во внедрении инноваций. Также стоит отметить важность организационных средств управления, поскольку именно неудобное расписание мероприятий стало причиной их непосещения сотрудниками. Помимо этого, организационно-административные средства управления предполагают не только планирование, но и регламентацию процесса внедрения инновации. Этот фактор имеет большое значение, поскольку, как было указано в первом исследовании нерегламентированное (негласное) разграничение обязанностей между менеджером в Магазине и тренером RFID спровоцировало не только понижение эффективности работы, но и межличностный конфликт. Также стоит отметить необходимость информирования персонала о происходящем изменении, его методах и целях. Для эффективного управления необходимо создание благоприятной информационной среды в коллективе. Важно отметить, что информировать сотрудников нужно не только во время планирования внедрения инновации или непосредственно перед началом этого процесса, но и во время реализации новшества. Постоянное поддержание контакта с сотрудниками поможет избежать появления сопротивления, как было описано в Магазине. При возникновении сложностей, технических неполадок работники стали воспринимать новую систему как затруднение, а не как способ облегчить свои ежедневные обязанности. Поддержание постоянного диалога с работниками, включение их в процесс внедрения поможет создать атмосферу доверия к инновации в коллективе и избежать скептического отношения. В дополнение стоит отметить важность контроля полученных знаний, навыков и компетенций. Если сравнивать Магазин, в котором контроль проводился в обязательном порядке с применением негативных санкций к тем, кто не показал должный уровень владения информацией, и Банк, где контроль не проводился, мы можем сделать вывод о том, что это мероприятие повлияло на общий уровень эффективности реализации инновации. В Магазине, несмотря на сопротивление и некоторую долю инновационной пассивности, практически все сотрудники смогли освоить новый функционал и использовать его в ежедневной работе. В то же время в Банке еще долгое время возникала проблема недостаточной компетенции сотрудников во владении реализованным новшеством. В общем, необходимо отметить различия в управлении инновациями в двух компаниях. В первую очередь, различаются источники нововведений. В первом случае, источником инновации можно считать новую технологию RFID, которая находит применение в различных практиках, например, в системах контроля и управления доступом. Торговая сеть модифицировала технологию под собственные нужды и реализовала для достижения максимально эффективных результатов. В Банке источником инноваций стала деятельность конкурентов, и в данном случае инновационная деятельность выступает вынужденной мерой, призванной сохранить компании свои позиции на рынке. Во-вторых, серьезное отличие в реализации нововведений в компаниях состоит в степени разработанности системы управления инновациями. В Магазине процесс внедрения инновации был тщательно распланирован. Первая информация о планируемом нововведении была опубликована на внутреннем сайте организации задолго до его реализации. Персонал был информирован о системе RFID и её основных функциях за полгода до начала процесса внедрения непосредственно в филиалы сети. Сроки внедрения новой технологии в каждом филиале были строго регламентированы. В Банке, напротив, коллектив был достаточно скудно информирован о предстоящих изменениях. В-третьих, в торговой сети было принято решение о том, что контролировать процесс внедрения инновации и местного обучения персонала должны специально обученные сотрудники, которые уже имеют опыт работы в компании. Был проведен многоуровневый отбор сотрудников, подходящих на эту роль, что повысило их интерес к участию в реализации инновационных изменений в компании. В Банке эту роль выполняли сотрудники сторонней организации, не имеющие опыта работы непосредственно в этой сфере деятельности, что помешало построить эффективную коммуникацию между сотрудниками Банка и обучающим инструктором. В-четвертых, в первой компании была введена система социально-экономической стимуляции сотрудников, принимающих прямое участие в процессе модернизации. Она включала в себя не только материальные показатели (заработная плата, премирование), но и оплачиваемую стажировку в Испании, где находится головной офис, командировки по городам России с помощью в обустройстве, а также перспективы карьерного роста. В Банке подобные способы стимулирования и повышения у сотрудников интереса к инновационному развитию компании не использовались. Указанные отличия можно объяснять различными факторами:
Как видно из проведенного исследования, несмотря на все представленные различия, проблемы в процессе реализации инновационной технологии возникали в обеих компаниях. Однако стоит отметить, что в Магазине инновация была успешно введена и функционировала корректно с несильными отклонениями от первоначального плана. В то время как в Банке новые технологии долгое время после их введения в работу использовались некорректно. Таким образом, в ходе проведенного исследования гипотеза о том, что организационно-административные и социально-экономические средства управления оказывают наибольшее влияние на эффективность управления инновацией была подтверждена эмпирически. Вторая гипотеза была подтверждена частично. Инновационная восприимчивость, которая выражается в желании работников участвовать в процессе изменений, приобретать новые навыки и компетенции наиболее явно проявилась у тех сотрудников, которым было предложено соответствующее материальное и социальное вознаграждение, такие как повышенная заработная плата, оплачиваемые командировки, возможности карьерного роста и смена рода деятельности. У остальных сотрудников превалирующим способом реакции на изменения были пассивность и сопротивление. |
Похожие:
 |
Основная образовательная программа бакалавриата по направлению подготовки 040100 «Социология» Альтернативные формы образования школьников и их продвижение в сети интернет |
|
Основная образовательная программа бакалавриата по направлению подготовки 040100 «Социология» «Особенности инновационной деятельности фармацевтических тнк на российском рынке» |
|
Основная образовательная программа бакалавриата по направлению подготовки 040100 «Социология» Проекты развития и мобилизация локальных сообществ в Горно-Бадахшанской Автономной Области |
|
Основная образовательная программа бакалавриата по направлению подготовки 040100 «Социология» Конструирование виртуальных эскапистских пространств как альтернативная жизненная стратегия современной молодёжи |
|
Основная образовательная программа бакалавриата по направлению подготовки 040100 «Социология» См. Кучинов А. М. Влияние Русской Православной Церкви на политический процесс в России. 2011. № С. 145–155 3 |
|
Основная образовательная программа бакалавриата по направлению подготовки... Понятие мотивации и социально – экономическая сущность понятия нематериальной мотивации персонала |
|
Примерная программа дисциплины «История» Нормативные документы для разработки ооп бакалавриата по направлению подготовки 040100 «Социология» |
 |
Основная образовательная программа (ооп) бакалавриата Основная образовательная... Цель изучения дисциплины освоение студентами выбора и эффективного использования холодильного и вентиляционного оборудования при... |
|
Основная образовательная программа высшего образования Направление... Основная образовательная программа (ооп) бакалавриата, реализуемая Университетом по направлению подготовки 38. 03. 02 «Менеджмент... |
|
Основная образовательная программа высшего профессионального образования... Основная образовательная программа (ооп) бакалавриата, реализуемая Университетом по направлению подготовки 210400 «Радиотехника»... |
|
Основная образовательная программа высшего профессионального образования... Основная образовательная программа (ооп) бакалавриата, реализуемая вузом по направлению подготовки 050100 Педагогическое образование... |
|
Примерная программа Наименование дисциплины «Основы социологии» Рекомендуется... «Социальная антропология», «Социальная психология», «Социология семьи», «Социология культуры», «Социология религии», «Этносоциология»,... |
|
Основная образовательная программа (ооп) бакалавриата. Основная образовательная... Основная образовательная программа (ооп) бакалавриата, реализуемая Воронежским государственным аграрным университетом по направлению... |
|
Основная образовательная программа (ооп) бакалавриата, реализуемая... |
|
Программа дисциплины «Демографический анализ» для направления 040100. 68 «Социология» Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления 040100. 68 «Социология»... |
|
Основная образовательная программа бакалавриата, реализуемая в Бурятском... |