Методические рекомендации к лекциям по дисциплине «Управление проектами»
|
Скачать 429.78 Kb.
|
|
Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ставропольский государственный медицинский университет» Министерства здравоохранения Российской Федерации Кафедра экономики и социальной работы Методические рекомендации к лекциям по дисциплине «Управление проектами» направление подготовки 38.04.01 Экономика (уровень магистратуры) форма обучения очная Ставрополь 2015 Лекция 6. Специальные вопросы управления проектами Цели лекции:
Задачи лекции: - рассмотреть основные понятия стандартов управления проектами; - изучить критерии оценки профессионалов по управлению проектам; - научить использовать основные стили поведения руководителей; - овладеть навыками компьютерного сопровождения проектов. Формируемые компетенции: - готовностью действовать в нестандартных ситуациях, нести социальную и этическую ответственность за принятые решения (ОК-2); - готовностью к саморазвитию, самореализации, использованию творческого потенциала (ОК-3). - способностью принимать организационно-управленческие решения (ОПК-3). - способностью самостоятельно осуществлять подготовку заданий и разрабатывать проектные решения с учетом фактора неопределенности, разрабатывать соответствующие методические и нормативные документы, а также предложения и мероприятия по реализации разработанных проектов и программ (ПК-5); - способностью оценивать эффективность проектов с учетом фактора неопределенности (ПК-6); - способностью разрабатывать варианты управленческих решений и обосновывать их выбор на основе критериев социально-экономической эффективности (ПК-12). Учебные вопросы лекции:
Рекомендуемая литература: Основная 1. Бобрик, А.В. Основы управления проектами в здравоохранении [Текст]: рук. / А.В. Бобрик. – М.: Акварель, 2011. – 112 с. – 2 экз. 2. Павлов, А. Н. Управление программами проектов на основе стандарта PMI The Standard for Program Management®. Изложение методологии и рекомендации по применению [Электронный ресурс] / А. Н. Павлов. – 3-е изд. (эл.). – Электрон. текстовые дан. (1 файл pdf: 267 с.). – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. – (Проекты, программы, портфели). – Систем. требования: Adobe Reader XI; экран 10" – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785996329113.html 3. Хелдман, К. Профессиональное управление проектом [Электронный ресурс] / К. Хелдман ; пер. с англ. А. В. Шаврина. – 6-е изд. (эл.). – Электрон. текстовые дан. (1 файл pdf : 731 с.). – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. – (Проекты, программы, портфели). – Систем. требования: Adobe Reader XI; экран 10". – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785996325030.htm Дополнительная литература 1. Ганина, Г.Э. Управление инновационными проектами [Электронный ресурс]: учеб. пособие / Г. Э. Ганина, С. В. Клементьева. – Москва: Издательство МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2014. – 36, [4] с. : ил. – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785703840207.html 2. Горбенко, А.О. Информационные системы в экономике [Электронный ресурс] / А.О. Горбенко. – 2-е изд. (эл.). – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013. – 292 с.: ил. – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785996322688.html 3. Грекул, В. И. Проектное управление в сфере информационных технологий [Электронный ресурс] / В. И. Грекул, Н. В. Коровкина, Ю. В. Куприянов. – Эл. изд. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013. – 336 с. : ил. – (Проекты, программы, портфели). – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785996314607.html 4. Ильин, В.В. По ту сторону проектов. Записки консультанта [Электронный ресурс] / В.В. Ильин. – 2-е изд. (эл.). – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013. – 376 с.: ил. – (Проекты, программы, портфели). – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785996322435.htm 5. Ильина, О. Н. Системный подход к управлению проектами в организации [Электронный ресурс]: монография/О. Н. Ильина. – Креативная экономика. – 2012. – 208 с. – Режим доступа: http://www.knigafund.ru/books/173529 6. Павлов, А. Н. Управление портфелями проектов на основе стандарта PMI The Standard for Portfolio Management®. Изложение методологии и рекомендации по применению [Электронный ресурс] / А. Н. Павлов. – Эл. изд. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013. – 214 с. : ил. – (Проекты, программы, портфели). – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785996322992.html Вид лекции – вводная информационная. Продолжительность лекции – 2 часа.
Оснащение лекции: мультимедийная презентация …………. Аннотация лекции Введение Организационная структура – наиболее важный механизм УП. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей. Организационная структура является основой формирования и осуществления деятельности команды проекта. Для полноценного организационного проектирования также необходимы средства создания стоимостных моделей и инструменты динамического моделирования. В настоящее время требования к оптимальным организационным структурам становятся все более сложными и комплексными, что вызывает появление более совершенных инструментов многоаспектного автоматизированного проектирования и моделирования организаций, позволяющих создавать проекты организаций, включающие и административные связи, и горизонтальные процессы, и информационную систему, и структуру целей и задач, и производственно-технологическую инфраструктуру, и социально-психологические аспекты организации, и ее финансово-экономические показатели 1. Стандарты управления проектами Методология управления проектами отражается в стандартах управления проектами. В настоящее время существуют следующие виды стандартов: – международные – стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования; – национальные – созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития; – общественные – подготовленные и принятые сообществом специалистов; – частные – комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями; – корпоративные – разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний. Международные стандарты представляют собой полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Всеохватывающих международных стандартов управления проектами пока не существует, но наиболее известны следующие стандарты. 1. Project Management Body of Knowledge (PMВОК) Американского института управления проектами (Project Management Institute – PMI). Этот стандарт обновляется приблизительно один раз в четыре года. Одна из наиболее распространенных редакций датируется 2000 г., а самая актуальная, четвертая, версия стандарта – The Guide to the PMBOK, 4th Edition – вышла в конце 2008 г. Стандарт был первоначально принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание. В основе стандарта лежит процессный подход к управлению проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рис. 1.  Рис. 1 – Пространство процессов управления По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах. Могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, "планирование рисков на стадии внедрения системы". Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по "осевому" принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 1). Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. Детально описываются девять областей знаний, связанных с управлением проектами: – управление интеграцией проекта (Project Integration Management); – управление содержанием проекта (Project Scope Management); – управление сроками проекта (Project time Management); – управление стоимостью проекта (Project Cost Management); – управление качеством проекта (Project Quality Management); – управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management); – управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management); – управление рисками проекта (Project Risk Management); – управление контрактами проекта (Project Procurement Management). Каждая область знания включает в себя отдельные процессы, выполняемые менеджером при реализации проекта на том или ином этапе. Процессно ориентированный подход в управлении проектами, используемый в стандарте, предполагает четкое, формальное описание входных документов и данных, необходимых менеджеру для реализации процесса, методов и средств, которые он может использовать при его реализации, и перечня выходных документов процесса. 2. IPMA Competence Baseline (ICB) является международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов. Этот стандарт разработан международной ассоциацией IРМЛ (International Project Managers Association). На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и официально утверждаться (ратифицироваться) соответствующими уполномоченными органами IPMA. Для 32 стран – членов IPMA он является основой для разработки национальных сводов знаний; в настоящее время утвержденные национальные своды знаний, соответствующие ICB, имеют 16 стран. ICB, в отличие от РМВОК, придерживается компетентностного, деятельностного подхода, т.е. определяет области квалификации и компетентности в управлении проектами, а также принципы оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), определяющих области требований к знаниям, мастерству и профессиональному опыту в менеджменте проектов. ICB издан на английском, немецком и французском языках. Основой для него послужило несколько национальных разработок: Body of' Knowledge of АРМ (Великобритания); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); PM-Kanon, PM-ZERT/GPM (Германия); Criteres d'analyse, AFITEP (Франция). Каждая входящая в IPMA национальная ассоциация ответственна за разработку и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline – NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии с ним, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования оцениваются специальным Комитетом IPMA на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013. 3. Обращение к вопросам эффективности проектного управления объективно выявило острую потребность в разработке системы управления качеством проекта. При этом особое значение наряду с требованиями к качеству конечного продукта стало придаваться качеству процессов проекта, отсутствие должного внимания к которым приводило к не менее значимым отрицательным последствиям непосредственно для создаваемого продукта. Стандарт ISO 10006 является основополагающим документом из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 "Управление качеством и обеспечение качества" Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO). Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, а не на контроле конечного результата. В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории. К первой категории отнесены процессы, связанные с обеспечением продукта проекта (проектирование, производство, проверка). Описанию последних посвящен стандарт ISO 9004–1. Вторая категория охватывает непосредственно процессы управления проектом и представлена стандартом ISO 10006. Данный стандарт охватывает десять групп процессов управления проектом. Первая группа представляет процесс разработки стратегии, который фокусирует проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет направление хода работ. Вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов. Остальные восемь групп – это процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, риском и материально-техническим снабжением (закупками). Более подробно содержание данного стандарта отражено в приложении 1. Международный стандарт ISO 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра – малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий. Он безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Это означает, что заложенные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта. Стандарт заимствует ключевые определения из ИСО 8402, включая такие термины, как проект, продукт проекта, план проекта, участник проекта, процесс, оценка хода работ. Для всех процессов управления проектом (планирование, организация, мониторинг и контроль) применяются процессы и задачи менеджмента качества. На основе международных стандартов разрабатываются и национальные стандарты управления проектами. Отметим, что в России национальный стандарт отсутствует. Однако Ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) разработала в 2001 г. на основе стандарта IPMA "Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов". Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, стандарт PMI распространяется в России частным порядком и часто используется как основа для корпоративных стандартов. Наконец, нужно осветить и стандарты зрелости управления проектами, тоже приобретающие функции международных. В 2004 г. PMI был выпущен стандарт оценки уровня зрелости организации по управлению проектами ОРМЗ (Organization Project Management Maturity Model), содержащий методологию определения состояния управления проектами в организации. Термин "организационная зрелость по управлению проектами" описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании. Общая характеристика уровней зрелости организации по отношению к управлению проектами приведена в табл. 1. Таблица 1 – Общая характеристика уровней зрелости организации
ОРМЗ – это стандарт, представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов. Он является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента: • элемент "знание" (knowledge) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости управления проектами; • элемент "оценка" (assessment) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость управления проектами и определить области улучшения; • если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые более высокие уровни зрелости, то в дело вступает элемент "улучшение" (improvement), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей. Основное назначение ОРМЗ – быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами. Основная отличительная черта ОРМЗ – это наличие уникальной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации. ОРМЗ спроектирован таким образом, чтобы быть легким в понимании и использовании, масштабируемым, гибким и настраиваемым на потребителя. Основываясь на базе ОРМЗ как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели. |
Похожие:
 |
Лабораторная работа №1 Принципы Управления проектами с использованием microsoft project 6 Управление проектами с помощью Microsoft Project: Методические указания к лабораторной работе по дисциплине «Основы организационного... |
 |
На тему «Управление проектами разработки приложений на мобильных... Рынок мобильных приложений и его специфика. Определение понятий проект и управление проектами. 6 |
|
Методические указания по выполнению внеаудиторной самостоятельной... Методические рекомендации составлены в соответствии с рабочей программой по дисциплине |
|
Методические рекомендации для самоподготовки к экзамену по дисциплине «Английский язык» Методические рекомендации предназначены для студентов специальности 140102 Теплоснабжение и теплотехническое оборудование очной формы... |
|
Сергей Матвеев cto, Технический директор Местоположение Управление проектами, Управление продуктами, Управление людьми, Построение команды, Управление разработкой, Проектное планирование,... |
|
Методические рекомендации по выполнению контрольных работ по дисциплине «Финансовый менеджмент» Методические рекомендации обсуждены и одобрены на заседании кафедры финансов и учета |
|
Руководство пользователя ис «Управление проектами» ... |
|
Методические рекомендации и контрольные задания по дисциплине «Клиническая фармакология» Фоминых С. Г., Скальский С. В. Методические рекомендации и контрольные задания для студентов V курса заочного отделения фармацевтического... |
|
Роман Голованов Организация внедрения и сопровождения crm и bi систем Управление людьми, Построение команды, Информационные технологии, Управление проектами, Управление it-услугами, Ведение переговоров,... |
|
Методические рекомендации для выполнения контрольной работы Методические... Методические рекомендации для выполнения контрольной работы по учебной дисциплине «Иностранный язык», по направлению подготовки 40.... |
|
Методические рекомендации для студентовпо выполнению самостоятельной... Методические рекомендации предназначены для использования студентами профессиональных образовательных организаций в процессе выполнения... |
|
Методические рекомендации для студентов по выполнению самостоятельной... Методические рекомендации предназначены для использования студентами профессиональных образовательных организаций в процессе выполнения... |
|
Методические рекомендации по выполнению внеаудиторной самостоятельной... Методические рекомендации предназначены для обучающихся независимо от их профиля |
|
Типовая структура и методические рекомендации Методические указания по подготовке и защите выпускных квалификационных работ по направлению 38. 03. 03 (080400. 62) Управление персоналом... |
|
Типовая структура и методические рекомендации Методические указания по подготовке и защите выпускных квалификационных работ по направлению 38. 03. 03 (080400. 62) Управление персоналом... |
|
Методические рекомендации по организации и проведению внеаудиторной... Методические рекомендации предназначены для студентов специальностей: 38. 02. 02 «Страховое дело (по отраслям)», 38. 02. 01 «Экономика... |