Управление процессом производства и эксплуатации
|
Скачать 0.7 Mb.
|
Количественный подход Количественный подход к решению проблем обычно состоит в попытке получить оптимальное решение проблем менеджмента математическим способом. Хотя количественны и метод был традиционно связан с производственным и оперативным менеджментом, вплоть до Второй мировой войны не делалось попыток разрабатывать и развивать эти методы. Чтобы решать сложные проблемы материально-технического обеспечения армии, были созданы межотраслевые команды (например, психологи, математики, экономисты) для объединения усилий в поиске осуществимых решений. Эти усилия продолжались и расширялись в послевоенное время, и много результативных технологий внедрялось в управление производством. Линейное программирование и соответствующие математические методы широко используются для оптимального распределения небольших и недостаточных ресурсов. Техника очередности, которая появилась около 1920 года в телефонной промышленности, но почти не использовалась до 50-60-х годов, полезна для анализа ситуаций, когда образуются линии в состоянии ожидания. Моделирование материально-производственных запасов также возникло довольно давно, однако пережило долгий период забвения перед тем, как теперь стало широко использоваться для контроля за производственными ресурсами. Модели проектов, такие как PERT (технология обзора и оценки программы) и СРМ (метод критического пути) очень полезны в планировании, координации и контроле крупномасштабных проектов. Техника прогнозирования широко применяется в планировании и разработке производственных графиков. Статистические модели в настоящее время активно используются в сфере выработки производственных решений. В большой мере, количественный подход к принятию решения в сфере управления производством (и в других областях принятия решений) нашел применение благодаря появлению калькуляторов и быстродействующих компьютеров, способных обрабатывать необходимое количество информации. Компьютеры оказали огромное влияние на практику управления производством, особенно в области планирования и управления материально-производственными запасами. Благодаря своей способности к быстрым и безошибочным вычислениям и возможности хранить тысячи битов информации с мгновенным доступом к ней, – компьютеры произвели существенный прорыв в решении некоторых очень сложных проблем. Кроме того, постоянно расширяющийся доступ к готовым пакетам программ, охватывающих практически все виды количественного анализа, очень повысил степень использования компьютеров руководителями предприятий для решения проблем. Многие прежде непрактичные методы, типа многократного регрессивного анализа и линейного программирования, стало теперь легко использовать. Компьютеры оказались незаменимы в моделировании, когда аналитики исследуют реальные проблемы, не поддающиеся анализу, изменяя параметры в многократно повторяемых компьютерных испытаниях и анализируя результаты, чтобы лучше понять проблему и выработать альтернативные решения. Из-за акцента на количественный метод в создании решения в сфере управления производством, важно не упускать из внимания тот факт, что менеджеры обычно используют комбинацию качественных и количественных методов; и большое количество важных решений основано именно на качественном подходе. Причина особого акцента на количественный анализ в этой главе состоит в том, что количественный анализ обычно более труден для понимания без большого количества объяснений и наглядных примеров. Анализ альтернатив Производственные менеджеры сталкиваются с решениями, которые можно назвать альтернативными. Например, определяя величину материально-производственных запасов, руководитель должен принимать во внимание альтернативу между возможным повышением объема обслуживания потребителя в результате увеличения производственного запаса – и повышением затрат на содержание такого запаса. Подобным же образом, при выборе оборудования руководитель должен учитывать как преимущества дополнительных рабочих функций – так и дополнительные затраты на эти функции. Другой пример – использование сверхурочного времени для увеличения выпуска: менеджер должен взвесить стоимость увеличенного выпуска против увеличенных затрат на сверхурочное время (например, учитывать более низкую производительность, большую стоимость труда, более низкое качество, повышенную возможность производственного травматизма). Повсюду в этой книге вам будут представлены модели решений, учитывающих подобные факторы. Менеджеры иногда решают такие проблемы, составляя список преимуществ и недостатков каждого варианта решения – про и контра – чтобы лучше понять возможные последствия. Системный подход С  истемный подход почти всегда благоприятен для принятия решения. Систему можно определить как набор взаимосвязанных частей, которые должны работать совместно. В организации бизнеса предприятие рассматривается как система, состоящая из подсистем (например, подсистемы маркетинга, производства и финансов), которые в свою очередь состоят из меньших подсистем. Системный подход подчеркивает взаимосвязи между подсистемами, но главная мысль заключается в том, что целое больше, чем сумма его отдельных частей. Следовательно, с точки зрения системы, выпуск конечного продукта и общая цель организации важнее, чем работа и цель каждой из подсистем в отдельности – поэтому их всегда следует оптимизировать в первую очередь, даже если это приведет к неоптимальным условиям в одной из подсистем. Альтернативный подход концентрируется на эффективности в пределах подсистемы – и таким образом достигается общая эффективность. Но этот подход не учитывает тот факт, что организации часто должны работать в условиях дефицита ресурсов и что подсистемы в этом случае открыто конкурируют в борьбе за недостающие ресурсы – и следовательно, необходимо упорядоченное их распределение между подсистемами.Одно нежелательное следствие использования количественных методов заключается в том, что они имеют тенденцию вырабатывать решения, которые являются оптимальными в узком смысле, но не могут быть оптимальными в более широком смысле (например, в пределах отдела, цеха, подразделения, или предприятия в целом). Следовательно, менеджеры должны оценить «оптимальные» решения, полученные количественным методом, в расширенном контексте и, возможно, соответственно изменять такие решения. Мировой голод – проблема, которая носит системный характер. Мы читаем в газетах о людях, голодающих в одной части планеты, в то время как в другой части – переизбыток продовольствия, которое остается невостребованным, портится и уничтожается. Решение кажется простым: нужно послать лишние продукты тем, кто в них нуждается. К несчастью, это «решение» не учитывает некоторых аспектов проблемы. Надо преодолеть ряд основных препятствий. Одно из них – достаточно сложная задача транспортировки излишков продовольствия туда, где оно необходимо. Следует идентифицировать места скопления избыточного продовольствия, организовать временное хранение продуктов, произвести подготовку к отгрузке (определить сроки и графики, погрузочные и транспортировочные мощности, оплату расходов по отгрузке и т.д.). Еще более сложная задача – распределение продовольствия, когда оно доберется до страны назначения. Придется иметь дело не только с политической системой страны – возможно, коррумпированной и продажной – но и с транспортной системой региона. Часто регион имеет плохую транспортную систему (и вообще отсутствие дорог) и ограниченные возможности по доставке груза из порта вглубь страны. Подходящие летные поля и посадочные площадки могут отсутствовать. И даже в том случае, когда все эти трудности преодолены, решение проблемы будет всего лишь временным; более широкая проблема (окончательное решение проблемы голода в регионе) все равно останется. Таким образом, системная перспектива позволяет нам получить более реальную картину и увеличивает шансы достичь окончательного решения всей проблемы в целом. Определение приоритетов Практически в каждой ситуации менеджер обнаруживает, что одни аспекты более важны, чем другие. Осознание этого факта позволяет руководителю направить усилия туда, где они принесут наибольшую пользу и избежать пустой траты времени и энергии на малозначимые аспекты. Давайте рассмотрим автомобиль. У него есть большое количество частей и систем, которые могут дать сбой. Некоторые из них жизненно важны для работы автомобиля. Он вообще не сможет работать без них, или же его эксплуатация станет опасной. Важнейшие части включают двигатель и систему передач, рулевой механизм, тормоза, электрическую систему и систему охлаждения. С точки зрения эксплуатации и ремонта автомобиля, эти части должны получить самый высокий приоритет, если общая цель состоит в том, чтобы эксплуатация автомобиля была надежной. Имеются другие аспекты, гораздо менее важные, типа царапин на краске, незначительных деформаций кузова или изношенных покрышек. С точки зрения транспортировки, на них можно обращать внимание только после того, как решены проблемы первостепенной важности. Между этими двумя крайностями находится целый диапазон пунктов промежуточной степени важности. Им следует уделять внимание в соответствии с их значимостью для конечной цели. В их список можно включить спустившиеся шины, слабый аккумулятор, расцентрированные оси, слабый глушитель, ржавчину, недействующее радио и подфарники, которые надо отрегулировать. Достаточно очевидно, что определенные части автомобиля более важны для его работы, чем другие. То же положение действительно и для системы управления. Признавая этот факт и правильно определяя приоритеты, менеджер будет в состоянии более эффективно решать проблемы по мере их возникновения и даже предотвратить появление многих проблем. П  ризнание приоритетности означает решение в первую очередь более важных проблем. Общепризнанно, что только очень немногие факторы влияют на проблему в целом, поэтому работа с ними будет иметь непропорционально большое воздействие на конечный результат. Это называется явлением Парето (Pareto). Суть этого феномена в том, что вещи не равны; некоторые (немногие) будут иметь большее значение для достижения цели или решения проблемы, а другие (многие) будут иметь меньшее значение.Идея состоит в том, что руководитель должен тщательно исследовать ситуацию в поисках тех немногих факторов, которые более всего будут способствовать усовершенствованию, и сконцентрироваться на них; фокусировка внимания на других, менее значимых факторах, даст для решения проблемы мало или вообще ничего. Это – одна из наиболее важных и широко распространенных концепций в управлении производством. Когда вы будете читать эту книгу дальше, попробуйте найти главу или отдельную тему, где бы эта концепция была неприменима. Вы неизбежно придете к заключению, что она применяется на всех уровнях производственного менеджмента и во всех аспектах выработки решения – будь то профессиональная или личная проблема. Историческое развитие производственного менеджмента Производственные системы существовали с древнейших времен. Китайская Великая Стена, египетские пирамиды, флот Римской и Испанской империй, дороги и акведуки Древнего Рима, – все они представляют собой наглядные примеры способности человека к организации производства. Однако большинство этих примеров можно классифицировать как общественные проекты. Производство товаров для продажи, по крайней мере в современном смысле, и современная фабричная система ведут свое начало от времен Промышленной Революции. Промышленная Революция Промышленная Революция началась в 1770-х годах в Англии и распространилась по Европе и Соединенным Штатам в течение девятнадцатого столетия. До того времени товары производились в маленьких мастерских ремесленниками и их учениками. Как правило, при такой системе создание изделия (будь то лошадиная повозка или предмет мебели) от начала до конца было задачей одного человека. Работали только простыми инструментами, – станки и оборудование, какие мы используем сегодня, еще не были изобретены. Изделия были сделаны из уникальных частей. Поэтому эти части небыли взаимозаменяемы: деталь, изготовленная для одной повозки, например, слегка отличалась от такой же детали любой другой повозки. Детали нельзя было изготавливать впрок, потому что не было никакой гарантии, что они будут соответствовать размерам будущих повозок. Более того, когда при использовании изделия ломались и нуждались в сменных частях, то эти части следовало изготавливать заново и подгонять вручную. Производство было медленным и трудоемким. Затем, ряд изобретений навсегда изменили лицо производства, заменив работу человека работой машин. Возможно, наиболее важным из этих изобретений стал паровой двигатель, изобретенный Джеймсом Уаттом в 1764 г., потому что он обеспечил источник энергии для использования машин на фабриках. Прядильный станок (Дженни) Джеймса Харгрива (1770) и ткацкий станок Эдмунда Картрайта (1785) произвели революцию в текстильной промышленности. Обильные запасы угля и железной руды обеспечивали сырье для производства энергии и изготовления машин. Новые машины, сделанные из железа, были более мощными и долговечными, чем простые деревянные машины, которых они заменили. П  римерно в то же самое время Адам Смит в Богатстве Народов (1776) описал экономические выгоды от разделения труда. Это означало разбивку производственного процесса на ряд мелких операций, каждая из которых выполнялась различными рабочими.Это явление известно также как специализация труда. Преимущества такого подхода включали: сужение диапазона работы, которую рабочий должен уметь выполнять – таким образом, рабочий выучивался своему делу и приобретал профессионализм гораздо быстрее; избежание потерь времени, связанных с переключением рабочего с одной операции на другую (что происходило, когда каждый рабочий отвечал за изделие в целом); создание благоприятных условий для разработки специализированного оборудования в помощь работникам.  Другая веха связана с разработкой концепции взаимозаменяемых частей. Иногда эту концепцию связывают с именем Эли Уитни (1790-е гг.), американского изобретателя, который разработал сборочную линию по производству мушкетов с такой системой допусков, что любая часть могла подойти к любому изделию; таким образом, детали не надо было изготавливать и подгонять вручную, они были полностью стандартизированы. Фабрики стали быстро возникать и распространяться, обеспечивая работой бесчисленное множество людей, которые съезжались в города из сельской местности. Условия работы в то время были очень плохие, и на производстве было много несчастных случаев и высокая смертность. Несмотря на коренное изменение производства, теория и практика управления не особенно прогрессировали. Было необходимо просвещение и более системный подход к управлению. Научное управление В эпоху научного управления широко распространились перемены в управлении фабриками и заводами. Движение было основано изобретателем и разработчиком системы эффективности производства, Фредериком Уинслоу Тейлором, которого часто называют отцом научного управления. В 1878 г. Тейлор начал работу в филадельфийской сталелитейной компании Мидвейл, президент которой верил в пользу экспериментов по улучшению методов работы фабрики. Тейлор начал как чернорабочий, но за шесть лет он достиг поста главного инженера. Тейлор верил в науку управления, основанную на наблюдении, измерении, анализе и усовершенствовании методов работы и экономического стимулирования. Он изучал методы работы до мельчайших деталей, чтобы идентифицировать самый лучший способ выполнения каждой операции. Тейлор также полагал, что управление должно отвечать за планирование, за тщательный отбор и обучение рабочих, за определение оптимального способа выполнения каждого вида работы, за достижение сотрудничества между руководством и рабочими, и за разграничение деятельности по управлению производством и чисто производственной деятельности. Методы, выявленные Тейлором, максимизируют выпуск продукции. Они не всегда были популярны среди рабочих, которые иногда считали, что эти методы используются для несправедливого увеличения выпуска без соответствующего увеличения компенсации. Безусловно, некоторые компании злоупотребляли рабочими в погоне за эффективностью. В конце концов, общественный протест достиг залов Конгресса, и по этому вопросу были проведены слушания. В 1911 году сам Тейлор был вызван для дачи показаний в Конгрессе, и в этом же году вышла его классическая книга Принципы научного управления. Общественный резонанс этих слушаний фактически помог принципам научного управления получить широкое применение в промышленности. Среди других пионеров этого движения, которые тоже внесли в него весомый вклад, были следующие: |
Похожие:
 |
Профессиональный стандарт Технологический контроль и управление процессом бурения нефтяных и газовых скважин |
|
Профессиональный стандарт Технологический контроль и управление процессом бурения нефтяных и газовых скважин |
|
Профессиональный стандарт Технологический контроль и управление процессом бурения нефтяных и газовых скважин |
 |
Руководство по качеству рк-к-2013 Управление процессом подготовки и повышения квалификации научно-педагогических и научных кадров |
|
Руководство по качеству смк рк р-2004 Управление процессом подготовки и повышения квалификации научно-педагогических и научных кадров |
|
6 (26) 2008 управление процессом устойчивого финансового развития региона Всероссийская государственная налоговая академия Министерства финансов Российской Федерации |
|
Руководство и управление процессом проектирования и разработкиДостижения Поддержка функционирования etl процессов цхд на базе продуктов Teradata и Informatica Power CenterДостижения |
|
II. Описание трудовых функций, входящих в профессиональный стандарт... Управление процессом выплавки стали продувкой кислородом шихтовых материалов в конвертере |
|
Паспорт образовательной программы Управление процессом реализации образовательной программы на основе мониторинга образовательного процесса и его результатов |
|
Профессиональный стандарт Работник по эксплуатации оборудования автоматизированных систем управления технологическим процессом гидроэлектростанции/ гидроаккумулирующей... |
|
Профессиональный стандарт Работник по эксплуатации оборудования автоматизированных систем управления технологическим процессом гидроэлектростанции/ гидроаккумулирующей... |
|
Конкурсное задание Компетенция «Промышленная автоматика» Конкурсное... Управление производственным процессом включает элементы электромонтажа, монтажа систем автоматизации, механотроники |
|
Пояснительная записка к проекту профессионального стандарта «Работник по эксплуатации оборудования автоматизированных систем управления технологическим процессом гидроэлектростанций/ гидроаккумулирующих... |
|
Инновационный менеджмент это управление научной, научно-технической,... Инновационный менеджмент — это система управления инновациями, инновационным процессом и отношениями, возникающими в процессе движения... |
|
Техническое задание на автоматизированную систему управления технологическим... Для устройств нижнего уровня с дискретными сигналами необходимо предусмотреть их подключение через релейную развязку. Развязка выходов... |
|
Сергей Матвеев cto, Технический директор Местоположение Управление проектами, Управление продуктами, Управление людьми, Построение команды, Управление разработкой, Проектное планирование,... |