Глава 2. Зарубежный
и отечественный опыт управления
развитием социально-трудовых
отношений
«Всякое обучение стоит на трех китах:
теории, значимость которой не более десяти процентов,
собственной практике, которая составляет пятидесяти
процентов и опыте других, важность которого в сумме знаний
около сорока процентов…»
Ю.П. Адлер
2.1. Зарубежные модели управления
социально-трудовыми отношениями
и их применение в России
Одной из важных проблем, стоящих перед российским обществом, является недостаточный уровень подготовки управленческих кадров, что снижает эффективность деятельности организаций. Возможным способом решения этой проблемы является разумное использование зарубежного опыта.
Ранее в отечественной литературе преобладали критические оценки теории и практики западного менеджмента, которые, хотя и признавали отдельные позитивные аспекты, но в целом создавали негативный фон в общественном сознании. Расширение контактов с иностранными фирмами, создание совместных предприятий, заметное увеличение числа переводных изданий видных специалистов в области управления других стран позволяют более полно представить конструктивные элементы сложившейся практики управления, обеспечивающие более высокую эффективность производства.
В мировой практике управления наблюдается сосуществование различных моделей: американской, японской, западноевропейской, в чем проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Истоки тех или иных новшеств лежат не в национально-культурных особенностях той или иной фирмы, но предопределяются объективной логикой научно-технического прогресса.
Процессы, происходящие в управлении в последние годы, называют «управленческой революцией». Ее начало совпало со вступлением развитого общества в информационную стадию. На смену традиционному направлению в менеджменте, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели менеджмента, и поведенческому (бихевиоральному), нашедшему отражение в японской модели, приходит неформальное направление, которое называют еще маркетинговым, индивидуалистическим, информационным.
Суть традиционной (американской) модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в его границах, – рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основой стратегии является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу с разделением аппарата управления по службам; решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.
Суть поведенческой (японской) модели менеджмента и организации деятельности сводится к тому, что идеальная организация не должна иметь ни официальной организационной структуры, ни какой-либо формальной структуры вообще.
Японский тип управления, являющийся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающий наибольшую гармоничность и мобильность организации, необходимую в современном динамичном мире. Особенности поведенческой системы проявляются в управлении персоналом, производством, сбытом, финансами. Система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве – основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации управления производством.
Задание 2.1. Сопоставьте характеристики американской и японской моделей управления, выделив ключевые отличия
Целесообразность исследования японской модели управления вызвано тем фактом, что в Японии управление социально-трудовыми отношениями имеет длительную историю и является одной из приоритетных задач руководителя. Основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, – повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников.
Рассмотрим отличительные признаки японской системы управления применительно к сфере социально-трудовых отношений.
Система пожизненного найма. Пожизненный найм – это система, согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. В самых общих чертах механизм функционирования системы «пожизненного найма» обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших или средних учебных заведений, которые принимаются в число работников фирмы на испытательный срок. Они проходят в течение года полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника. По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, обычно включаются в постоянный штат компании, а через пять или более лет могут быть назначены на различные руководящие должности на среднем уровне иерархической лестницы в системе управления фирмой. По достижении 55–60-летнего возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию, а на освободившиеся места назначаются более молодые работники, имеющие необходимую квалификацию и соответствующий стаж работы в данной компании.
Конечно, совершенно не обязательно, что кандидат на ту или иную должность по истечении испытательного срока будет зачислен в постоянный штат компании, а тот или иной работник будет обязательно назначен на должность руководителя подразделения.
Система «пожизненного найма» существует в основном в крупных компаниях. В средних и мелких фирмах работник чаще всего не застрахован от увольнения, так как жесткие условия конкуренции на рынке не могут позволить небольшим компаниям остаться на плаву, в случае кризиса не увольняя своих сотрудников и тем самым уменьшая издержки компании.
Подобная система найма имеет свои положительные и отрицательные стороны. К положительным аспектам такой системы можно отнести определенную стабильность занятости, создание условий для сокращения текучести рабочей силы и повышения производительности труда, достаточно высокую долю выплат на социальные цели. Имеются и психологические плюсы: в фирмах нет «подсиживания» работниками друг друга, старшие по положению щедро делятся опытом с младшими. Для предпринимателей преимущества системы очевидны: она обеспечивает им возможность поддерживать у наемного персонала дух лояльности компании, высокую трудовую дисциплину, заинтересованность в росте производительности труда и позволяет культивировать традиционные отношения патернализма.
К недостаткам «пожизненного найма» предприниматели относят следующее: невозможность увольнения постоянного работника, увеличение среднего возраста занятых из-за необходимости держать пожилых (до 55 лет) работников и ограниченность возможностей привлечения способных работников со стороны.
Система оплаты и служебного продвижения «по старшинству». Данная система тесно связана с принципом «пожизненного найма» и основана на следующем основном принципе – преимущественной зависимости величины заработной платы и возможности продвижения от возраста и стажа работы.
Данную систему можно охарактеризовать следующим образом: постоянному работнику крупной корпорации гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Для служащих по мере работы в фирме предусматриваются возможности служебного роста и продвижения на более высокие уровни иерархии, заполнения мест вышедших на пенсию сотрудников. В ходе должностного роста служащие проходят работу последовательно в нескольких подразделениях фирмы; это предусматривается системой ротации кадров, обеспечивающей разнообразный опыт и широкую квалификацию кадров.
Характеризуя в общих чертах структуру заработной платы в японской фирме, необходимо выделить три ее основные составляющие. Первая – основной оклад, или базовая ставка. Она обычно определяется в зависимости от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника. Вторым составляющим элементом заработной платы являются дополнительные выплаты – надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие. Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы, в которую он входит. Сюда обычно включаются: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение производительности и качества труда, различного рода премии, величина которых зависит от результатов компании в целом, а также единовременные пособия, выдаваемые уходящим на пенсию. Третьим элементом совокупной заработной платы японского работника выступают специальные выплаты на социальные нужды. Сюда входят надбавки на содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д. Сумма таких надбавок может составлять до 40% от общего фонда заработной платы.
В целом японское управление отличает особый акцент на улучшение социальных отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.
Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:
люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;
основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы;
создание обстановки, обеспечивающей групповое принятие решений, способствующей тому, что все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих возможностей.
Таким образом, «японская модель управления» может быть охарактеризована как синтез традиционных японских этнокультурных черт и развитых методов управления на основе признания приоритета человеческих ресурсов над другими в организации.
Задание 2.2. В чем Вы видите достоинства и недостатки японской модели управления?
В России лишь в 90-е годы XX века получает признание подход к управлению персоналом как самостоятельной профессиональной деятельности, и в конце этого десятилетия начинается его дальнейшая трансформация в управление человеческими ресурсами.
Понятие «управление социальным развитием» до недавнего времени в нашей управленческой практике отсутствовало. Система управления предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами, в рамках которой решались отдельные социальные проблемы коллектива, но большую часть объема работ выполняли руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом и отчасти – социальным развитием в большинстве организаций, предприятий и учреждений до сих пор являются отделы кадров, которые зачастую разобщены с отделами организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, выполняющими функции управления персоналом.
Возрастание роли управления персоналом и кардинальная перестройка деятельности организаций вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют компании.
 В настоящее время в управленческой практике России вместо отношений жесткого подчинения постепенно формируются отношения единого коллектива, основанные на доверии и поддержке. Вводится стиль управления ХХI века – партиципативно-кооперативный, или «соучаствующий». Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации.
Современные руководители рассматривают культуру своей организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение.
При партиципативной организационной культуре менеджер в своей деятельности исходит из того, что
подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;
каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;
индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;
взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;
для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды1.
Фактически происходит трансформация управления персоналом от управления кадрами в управление человеческими ресурсами. Меняются задачи и цели кадровой работы, повышается статус кадровых служб, для решения социальных проблем в них создаются подразделения социального исследования и обслуживания.
Задачами менеджмента становятся – познать закономерности развития личности и коллектива и на этой основе разработать соответствующие социальные программы, обеспечивающие удовлетворение растущих потребностей каждого работника.
Новый поход к управлению персоналом требует решения двух типов задач: первый – изучение человека на предприятии, второй – разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей отдельного сотрудника. Конечный результат такой деятельности должен проявиться в том, что каждый член коллектива организации в свою очередь станет лучше работать.
В России в настоящее время наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления персоналом. В таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий меньше. Каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника.
В небольших фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют – медленное продвижение, например. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупных компаниях.
Наибольшие отличия в моделях управления проявляются в характере вознаграждения за труд. Вид и характер вознаграждений, предлагаемых организациями, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.
Помимо заработной платы организации предоставляют своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «привилегиями». Сегодня такие льготы, как оплаченные отпуска, оплата нетрудоспособности, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые организацией социальные услуги по организации питания, проезда к месту работы, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей сотрудников, содержание детских учреждений, предоставление оплаченных юридических услуг, программы физического оздоровления и др.
Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми и то, что ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи.
Совершенствование системы управления персоналом в нашей стране идет по пути возрастания роли личности работника, знания его социальных потребностей и мотивационных установок, умения их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление социальным развитием в такой ситуации приобретает особую значимость, оно позволяет реализовать целый спектр вопросов учета человеческого фактора в общей системе управления организацией.
|
