6. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ
Логическая структура раздела
6.1. Содержание процесса управления
Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.
Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны (см. раздел 3), многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис.23).
Рис. 23. Цикл управления
6.2. Место решения в процессе управления
Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений. В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), а в узком смысле - это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.
На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:
- по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);
- по надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);
- по срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);
- по связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);
- по частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);
- по производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);
- по числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);
- по ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);
- по учету изменения данных (жесткие, гибкие);
- по независимости (автономные, дополняющие друг друга);
- по сложности (простые и сложные);
Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать по степени сложности следующим образом (исследования в Германии в 1983г.):
- ситуационные, рутинные, ведомственные решения;
- решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);
- инновационные и определяющие решения.
6.3. Структура и процесс принятия решения
Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры. Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 24.
По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее, с учетом возможности риска, выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.
Рис. 24. Четко структурированное решение
Слабо структурированное решение представлено на рис. 25. Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).
Рис. 25. Слабо структурированное решение
Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.6.1).
На практике, разумеется, все проходит не так гладко:
- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
Таблица 6.1
Содержание основных фаз принятия и реализации решения
Фаза
|
Содержание фазы
|
1. Сбор информации о возможных проблемах
|
1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы
1.2. Наблюдение за внешней средой
|
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы
|
2.1. Описание проблемной ситуации
2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема
2.3. Формулировка проблемы
2.4. Оценка ее важности
2.5. Выявление причин возникновения проблемы
|
3. Формулирование целей решения проблемы
|
3.1. Определение целей фирмы
3.2. Формулировка целей решения проблемы
|
4. Обоснование стратегии решения проблемы
|
4.1. Детальное описание объекта
4.2. Определение области изменения переменных факторов
4.3. Определение требований к решению
4.4. Определение критериев эффективности решения
4.5. Определение ограничений
|
5. Разработка вариантов решения
|
5.1. Расчленение задачи на подзадачи
5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче
5.3. Построение моделей и проведение расчетов
5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме
|
|
5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче
5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче
5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
|
6. Выбор лучшего варианта
|
6.1. Анализ эффективности вариантов решения
6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
|
7. Корректировка и согласование решения
|
7.1. Проработка решения с исполнителями
7.2. Согласование решения с функционально
взаимодействующими службами
7.3. Утверждение решения
|
8. Реализация решения
|
8.1. Подготовка рабочего плана реализации
8.2. Его реализация
8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации
8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения
|
- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов.
- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя таким образом на их качество.
Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:
- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
- определение круга лиц, участвующих в решении;
- участие ЛПР в его исполнении;
- определение момента решения и его места;
- определение методики и калькуляции решения;
- задание целей и их относительной важности;
- ограничение числа альтернатив;
- привлечение лиц определенной компетентности;
- контроль хода решения;
- предоставление или ограничение информации;
- ссылки на аналогичные решения;
- моральное и материальное воздействие;
- расширение свободы в решениях;
- возложение ответственности за решения.
6.4. Распределение полномочий на принятие решений
Возможны два направления распределения полномочий:
- делегирование полномочий,
- централизация решения.
Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).
Высокая централизация:
- решения по инвестициям,
- финансовые решения,
- персональные назначения в высшем руководстве.
Ограниченная централизация:
- решения по НИОКР.
Ограниченное делегирование:
- решения по инвестициям в пределах бюджета,
- решение о персонале.
Высокое делегирование:
- текущие производственные вопросы,
- решения о сбыте продукции.
Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):
- величина предприятий,
- номенклатура продукции,
- компьютеризация управления,
- динамика НТП,
- изменчивость окружающей среды,
- приемлемость цен спроса,
- межпроизводственная кооперация.
Делегирование и централизация принятия решения могут иметь разные последствия (табл.6.2).
Таблица 6.2
Последствия делегирования и централизации решений
Результат
|
Преимущества делегирования
Недостатки централизации
|
Недостатки делегирования
Преимущества централизации
|
Успех фирмы
|
Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей
Снижение затрат
Возможность отсутствия менеджера
|
Требуется высокая квалификация низших уровней управления
Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
|
Качество
решений
|
Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях
Реальность принимаемых решений
Далекие от реальности решения центра
|
Недостаточная однородность принимаемых решений
Однородность централизованного решения;
Проблема квалификации низших уровней управления
Длительный процесс осуществления решений
|
Загрузка
менеджмента
|
Разгрузка верхних уровней
Ненужность штабов
Разгрузка путей коммуникации
|
Загрузка подчиненных уровней
Увеличение объема решений
|
Координация
|
Самоопределение подчиненных уровней управления
Их собственная ответственность
Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях
|
Возможность конфликта с нижними уровнями управления
Повышение необходимости их контроля
|
Окончание табл. 6.2
Результат
|
Преимущества делегирования
Недостатки централизации
|
Недостатки делегирования
Преимущества централизации
|
Социально-
психологические эффекты
|
Дополнительные возможности развития низших уровней управления
Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров
Переживание за успех, удовлетворенность у них
|
Перепоручение подчиненным уровням управления (снятие ответственности)
Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента
Меньше возможности для принятия решений у руководства
|
|
