4.1. Стратегии развития
Планы компании, способные предвидеть общий уровень сбыта и доходов, не могут отразить желаемый руководством уровень продаж. Часто это связано с текущей ликвидацией некоторых подразделений бизнеса. Возникает разрыв между планируемым и желаемым уровнем продаж или доходов. Чтобы этот разрыв ликвидировать, необходимо приобретать совершенно новый бизнес или развивать новые направления, предприятия и сферы имеющегося бизнеса.
Рис. 4.4
Какими способами этого можно достичь?
Изыскать дополнительные возможности для роста имеющихся сфер бизнеса внутри компании (интенсивный рост).
Изыскать возможности для развития или приобретения предприятий, занимающихся бизнесом, связанным с существующей сферой деятельности компании (интегрированный рост).
Изыскать возможности присоединить к компании предприятия, занимающиеся каким-нибудь другим бизнесом, не связанным со сферой деятельности компании (диверсифицированный рост).
Рассмотрим каждый из перечисленных способов отдельно и акцентируем внимание, на какие преимущества они опираются.
Интенсивный рост
В этом случае руководство компании изыскивает возможности для улучшения работы на существующих рынках, сегментах и сферах бизнеса. Стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует.
Сама эта стратегия также может быть подразделена на несколько способов воздействия на рынок, главным инструментом которых является товарная политика и анализ сегментации:
-
стратегия проникновения на рынок — ориентирована на увеличение продаж, а следовательно, доли рынка. Этого можно достичь путем:
привлечения новых пользователей товаров (переманивание);
побуждения покупателей к более частому использованию товара, например, посещать ресторан каждую неделю, а не два раза в месяц;
побуждения покупателей к большему разовому потреблению, например, к заказу большего количества блюд и напитков в ресторане в одно посещение;
новых возможностей использования. Например, целесообразно убедить тех, кто никогда не пользовался услугами ресторанов быстрого обслуживания, в его преимуществах перед обычными ресторанами. Для ресторана при гостинице это может быть предложение отметить день рождения и провести ночь в гостинице;
изменения позиционирования своего товара. Например, горнолыжный курорт может поменять свое позиционирование и преподнести себя уже как высокогорный курорт для отдыха всей семьей;
значительного снижения цены;
укрепления сбытовой сети;
проведения мероприятия по стимулированию сбыта. Например, предложить дополнительную бесплатную экскурсию по направлению, не пользующемуся достаточным спросом;
приобретения фирмы-конкурента (типичен для стадии зрелости);
создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка (также типичен для стадии зрелости товара);
-
стратегия развития рынка — ориентирована на увеличение продаж путем внедрения товаров на новые рынки. Достичь этого возможно также несколькими путями:
найти новые сегменты на том же региональном рынке. Например, ресторан, работающий в низком диапазоне цен, может расширить свои продажи за счет расширения сегментов обслуживания — школьных обедов и завтраков, в учреждениях, не имеющих своего буфета;
найти новые каналы сбыта, заметно отличающиеся от имеющихся. Например, гостиница подключается к Интернету и, помимо своей странички, пользуется услугами Интернет-магазинов. Турфирма, помимо традиционных сетей агентов и туристских магазинов, может создавать пулы;
расширить территориальную экспансию, т.е. внедриться в другие регионы страны или в другие страны.
стратегия развития товара — направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. В этом случае имеются следующие возможности:
добавление характеристик (в туристский пакет добавить дополнительную экскурсию или услугу, заварить в номере чай или кофе);
расширение товарной гаммы (предложение поездок с минимальным набором услуг, с максимальным и оптимальным набором, предложение all inclusive («все включено»), возможность самому клиенту компоновать продукт из имеющихся стандартных блоков); например, это могут быть шоп-туры на 2, 3 и 5 дней с различными вариантами транспорта: автобус, самолет и железнодорожный вид транспорта;
обновление «линейки» товаров (предложить вместо старого шоп-тура новый с отдыхом на море либо сочетание отдыха с выгодной для клиента покупкой);
рационализация гаммы товаров (стандартизация, уход от низкорентабельных товаров);
улучшение качества.
Интегрированный рост
Развитие через приобретение предприятий, связанных с существующей сферой деятельности. Стратегия этого типа оправдана, когда компания может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Уникальным примером служит индустрия гостеприимства и путешествий. Например, отель работает через оптовиков (туристские агентства и операторов), а также напрямую с потребителем. Приобретение сети агентств будет являться для гостиничного предприятия интеграцией «вперед». Зачастую эта политика используется для того, чтобы лучше узнать своих пользователей. Вариантом этой стратегии может стать создание собственного филиала, в задачу которого входит понимание клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.
Стратегия интеграции «назад» используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать необходимые фирме предметы, материалы или детали. В гостиничном бизнесе это может быть приобретение поставщика продуктов питания, атрибутов санитарно-гигиенического назначения. Компания Marriott разработала систему снабжения ресторанов, получившую известность как «Дистрибьюторская система Marriott». Сначала снабжение ресторанов осуществлялось магазином. Затем компания создала 6 центров, которые обеспечивали продуктами все отели этой цепи. Они так хорошо себя зарекомендовали, что с ними заключили контракты на поставку и другие рестораны, находящиеся в округе.
«Горизонтальная» интеграция призвана усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования такой интеграции весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимном дополнении гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или сегментам покупателей. Так, одна из ведущих туристских компаний США American Express приобрела 70 % капитала шведской турагентской сети Nyman & Shultz, одной из старейших и крупнейших турагентских цепочек. Ее оборот в 1992 г. оценивался приблизительно 8 млн долл., а агентская сеть представляла собой 200 фирм, расположенных в Швеции, Норвегии и Великобритании. Компании Nyman & Shultz оставлено ее название, поскольку торговая марка известна и признана клиентами Европы. Таким образом, American Express, располагающая 700 собственными бюро и представительствами более чем в 120 странах, расширила свои возможности в европейском регионе.
Гостиничные компании также придерживаются такой стратегии. Компания Starwood Capital приобрела известную цепочку отелей Westin Hotels за 561 млн долл., Doubletree приобрела Renaissance Hotel Group за 850 млн долл., Forte-Meridian — за 446 млн долл. В 1995 г. HFS (Hotel Franchise System) управляла следующими цепями, которые приобрела в предшествующие годы либо имела контрольный пакет акций: Days Inn, Howard Johnson, Knights Hotels, Super 8 Motels, Villager Lodge, Wingate Inns.
Диверсифицированный рост
Это присоединение к компании предприятий, занимающихся другим бизнесом. Данная стратегия оправдана, если производственная цепочка, в которой находится компания, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому что позиции конкурентов очень сильны, либо потому что базовый рынок находится в стадии спада. Различаются три типа диверсификации.
Компания может заняться выпуском товаров, дополняющих по своим технологическим и маркетинговым характеристикам товары самой компании. Для сбыта новых товаров придется апеллировать к новым потребителям. Это концентрическая диверсификация. Хотя приведенный далее пример нельзя отнести к классическому, но в какой-то степени можно утверждать, что в данном случае — это концентрический тип диверсификации. Ресторан московской гостиницы «Савой» в 1992 г. открыл свой филиал в столичном гольф-клубе, который стал одним из наиболее престижных мест проведения досуга. В ресторане гольф-клуба работают сотрудники ресторана «Савой». Цены филиала ниже на 25 %. В меню учитываются особенности посетителей клуба.
Одна из крупнейших гостиничных цепочек HFS приобрела Avis Car Rental, потратив 800 млн долл., что дало возможность ей повысить отдачу от капиталовложений в свой бизнес, усилить конкурентные позиции и расширить рынок деятельности. ;
Компания McDonald's, в случае провала дифференциации своего продукта в виде французских кафе быстрого обслуживания с непременными кофе и булочками, планирует создать сеть Мак-Пицц со своими уникальными кулинарными рецептами.
Компания может начать выпуск новых товаров, интересных для ее привычных потребителей, но технологически не родственных существующему производству. Это горизонтальная диверсификация. Отели, рестораны, круизные компании, авиалинии с успехом используют эту стратегию, продавая сувениры, футболки, духи и т.д. Они поняли, что торговать товарами с символикой своей компании очень выгодно, и это также является прекрасной рекламой.
Компания может найти новую сферу бизнеса, не имеющую никакого отношения ни к товару, выпускаемому компанией, ни к технологиям, применяемых ею, ни к рынку, на котором компания работает в данный момент. Это конгломератная диверсификация. Некоторые сети отелей вышли на такие не свойственные им рынки, как, например, организация домов престарелых. Компания Hyatt имеет такого рода подразделение под названием Classic Residence: Senior Living. В России «Семейная стpaxoвая компания» внедрилась на рынок частных пансионатов для пожилых людей, где оказываются услуги по уходу за ними, а пребывание предусматривает проживание в номерах гостиничного типа.
|
