2 АНАЛИЗ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ МАЛЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ КОМПЛЕКСОВ И ИНСТРУМЕНТАРИЯ ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ИХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ УСТОЙЧИВОСТИ
2.1 Анализ методических подходов к выбору инструментария обеспечения устойчивости малых промышленных комплексов
Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, основывается на научных принципах управления, с другой — учитывает личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений [70].
Для системы управления характерен ряд особенностей, которые вызывают значительные трудности в решении данной задачи и накладывают ограничения на масштабность в методическом плане. Эти особенности заключаются в следующем [71, 72].
1. Системе управления присущи статические черты, отражающие форму и структуру управления. Это прежде всего детерминизм, т.е. схема организационного управления с составляющими ее элементами и многочисленными связями.
2. В системе управления можно указать и динамику, раскрывающую содержание процесса управления. Имеется в виду целенаправленная деятельность руководителей и исполнителей.
3. Как известно, любая система функционирует при наличии поставленных целей, которые постоянно меняются во времени. Сама же структура консервативна. Отсюда — требование гибкости и адаптивности, неизбежно возникающее перед проектируемой структурой управления.
4. Среди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует и неформальный элемент (человек), который выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях.
Эти особенности, органически соединяясь в системе управления, требуют комплексного подхода к вопроса связанным с построением организационного обеспечения системы управления. Представляется важным изучение ряда теоретических предпосылок, которые мог быть положены в основу разрабатываемой методики исследования и проектирования структуры управления [73].
Такими предпосылками являются [74, 75]:
1. Наличие принципиально различных типовых схем управления, одну из которых можно выбрать в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления.
2. Известно, что любая организация управляется путем принятия решений. Следовательно, можно выявит полный перечень управленческих решений, принимаемых в организации, и процесс распределения их по уровням определенным образом формализовать.
3. Известен также технологический характер взаимоотношений руководителей и исполнителей в процесс подготовки и принятия управленческих решений, т.е. регламентирован порядок управленческих функций отдельных их этапов.
Организационное проектирование — это моделирование системы управления; предприятием, осуществляемое перед его строительством, либо накануне значительных преобразований.
Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления - значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.
Широкие возможности для исследования и проектирования структуры управления в целом создает организационное моделирование. Это один из методов исследования, в основе которого лежит кибернетическая модель, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность работников, которые, в свою очередь, являются базой для построение и оценки различных вариантов организационной структуры. Преимущества данного метода раскрываются следующими обстоятельствами:
1. Метод организационного моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организационной структуры, например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирование состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, регламентирующей деятельность подразделении и системы в целом.
2. Организационное моделирование, носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты деятельности предприятия при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пути решения проблемы, начиная с расчета количественных параметров и кончая организационным регламентированием подразделений.
3. Данный подход позволяет моделировать различны варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.
Таким образом, метод организационного моделирования является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процесса принятия решений.
Проектирование системы управления обычно основывается на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т.д. Поэтому первостепенной задачей в начальной стадии проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры. Для решения этой задачи необходимо проанализировать диалектику развития производственно-хозяйственных организаций как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, которая нуждается в четком и оперативном управлении в целях повышения эффективности функционирования всех ее элементов [2].
На первом этапе проектирования происходит выбор типовой модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. Таким образом, реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в результате предпроектного обследования.
На втором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням.
Третий этап - это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Вопрос о формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней. Под целесообразностью в данном случае понимается степень загрузки руководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода по формуле [76]:
 (2.1)
где Qp— суммарная трудоемкость, ч.
Ti — трудоемкость i-го управленческого решения, ч.;
Kij— число повторений i-го решения на j-м уровне;
n — количество принимаемых решений.
Далее определяется число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости:
 (2.2)
где Cp - расчетное число руководителей, чел.;
Qp - трудоемкость принятия управленческих решений, ч.-час;
Fd - действительный фонд времени одного сотрудника, час.
Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением. Если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в заданных пределах или завышена. В любом случае здесь фиксируется уровень управления, и, если загрузка завышена, решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне. Если же расчетная численность руководителей меньше допустимого значения, следовательно, степень загрузки чрезвычайно мала и не достигает даже минимальной границы установленного предела. В таком случае правомерно говорить об исключении данного уровня, передать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить. Такое исследование загрузки проводится поэтапно на линейном, функциональном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты исследования позволяют обосновать вариант структуры управления.
На четвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.
На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Постановка этой задачи связана с тем, что критерием создания любой организационной единицы — отдела или службы — является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются:
• номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного расписания);
• сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса); список решений закрепленных за уровнями управления;
• эффективный фонд времени руководителей и исполнителей [77].
Расчетное число исполнителей определяется по следующей формуле:
 (2.3)
где Сis - число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений, чел.;
Qis - трудоемкость подготовки i-х решений, ч.-час;
Fdi - действительный фонд времени одного исполнителя, час.
После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все данные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организации управления; допустимая норма управляемости для заданного объекта. Корректировка полученной численности происходит следующим образом. Определяется принятое число руководителей и исполнителей путем округления расчетного числа и проверяется норма управляемости. Если полученное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о создании дополнительного органа управления (если сохраняется возможность разделения функции управления). И наоборот, при сниженной норме управляемости два органа управления, выполняющие смежные функции, могут быть объединены в один. Так, с учетом типовой схемы управления происходит формирование структурных подразделений. Итоговыми документами этого этапа работы являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.
Считается, что управляемость на различных уровнях обеспечивается в пределах следующих интервалов [78]:
- количество филиалов, замыкающихся на президенте компании, должно быть от 3 до 5;
- число прямых объектов управления у вице-президента или директора филиала - от 5 до 8;
- число подчиненных лиц у одного управляющего - 6-8, но не более 10 чел.;
- число рабочих в бригаде - от 5 до 15 чел.
Характерные признаки превышения пределов управляемости, когда потребности управления снизу не совпадают с возможностью управления сверху, состоят в следующем [78]:
- управляющий не знает положения дел внизу (предел восприятия информации или ее недостаток);
- не успевает решать вопросы, поступающие снизу (превышены указанные выше интервалы);
- недоступен снизу (лично или по средствам связи);
- не все вопросы решает сразу (дефицит прав или квалификации).
На шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.
Три последующих этапа — седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.
Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.
Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды [80].
Разработка положения об отделах представляет собой одну из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Решающее значение этой задачи определяется требованием правильной эффективно налаженной работы внутри отдела, необходимостью четкого разделения прав и обязанностей между отдельными работниками. Положение об отделах также должно соответствовать законодательству. Большое внимание отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты деятельности отдела, поскольку положение об отделах в известной степени определяет положение о должностях работников отдела, их обязанностях, правах и ответственности, которые должны быть также строго регламентированы. В связи с этим разработка таких инструкций, в которых последовательно указаны этапы работ и конкретные исполнители, ответственные за выполнение каждого этапа, приобретает наиболее важное значение [79].
Не смотря на повсеместное использование выше представленных подходов к формированию организационной структуры предприятия, необходимо отметить, что в данном случае упускается ряд чрезвычайно важных моментов. Во-первых, отправной точкой проектирования служит принятие какой-либо из типовых схем, во-вторых, практически не учитывается социо-культурный фактор и в третьих, остается неясным как должна меняется общая архитектура организационной структуры компании в условиях динамичной среды. Существует ряд подходов, позволяющих в сочетании с классическим проектированием нивелировать изложенные недостатки.
Сделать более гибкой, восприимчивой к изменениям, «динамизировать» организационно-управленческие формы позволяет стратегия динамизации, в которой могут быть выделены следующие виды [81]:
- динамизация путем внедрения рыночных механизмов. Иерархическое управление с помощью власти и служебного положения заменяется на предприятии рыночными силами на базе центров прибыли, участия в прибылях и других финансовых стимулов. В результате создания “внутренних рынков” деньги частично берут на себя функцию средства координации власти в традиционной организационной пирамиде.
- кампании по динамизации, которые проводятся на уровне индивидуального поведения. Делается попытка преодолеть недостатки традиционных организационных форм с помощью программных инициатив повышения духа внутреннего предпринимательства, направленных на динамизацию индивидуального поведения.
- динамизация с помощью инновационных комбинаций различных управленческих моделей. Тем самым предпринимается попытка увязать преимущества рыночной логики и иерархического контроля, минимизируя недостатки последнего и ориентируясь на межорганизационные формы кооперации в виде альянсов, стратегических сетей и виртуальных предприятий. Эта стратегия опирается на новую управленческую логику – управление с использованием экспертного знания [82]..
- развитие внутрифирменной сетевой организации на базе доверия и способности к кооперации. Сетеобразные организационно-управленческие формы во внутрифирменном контексте по сравнению с межфирменными сетями исследованы весьма слабо. Здесь на первый план выходят не взаимоотношения юридически самостоятельных предприятий, а отношения между организационными подразделениями одного и того же предприятия, будь то рабочие группы, сообщества практиков, кластеры, проектные группы, отделы и т.п.
Другим нетрадиционным методом проектирования организационных структур является эволюционный подход [83].
Для практического использования выводов синергетики и эволюционной концепции управления можно предложить следующий простой алгоритм организационного проектирования.
На первом этапе формируется набор областей хозяйственной деятельности предприятия, который позволит максимизировать достижение целей исходя из профиля организационных возможностей и прогноза состояния внешней среды, включающего описание всех ожидаемых изменений. Поскольку уже на этом этапе закладывается индивидуальное для предприятия сочетание положительного синергического эффекта и дифференцирования продукции, технологий и областей спроса, сформированный набор областей хозяйственной деятельности представляет собой практическую стратегию предприятия [84, 85].
На втором этапе осуществляется декомпозиция этой стратегии, в которой деление по областям хозяйственной деятельности дополняется делением по уровням организационной стратегии в каждой области и функциям хозяйственной деятельности. Тем самым структуре предприятия придается гибкость, адекватная многообразию внешней среды.
На третьем этапе происходит синтез организационных единиц на основе объединения полученных на втором этапе элементов стратегии по признаку однородности функционального потенциала. Так обеспечивается использование положительного эффекта масштаба, заложенного в стратегию на первом этапе проектирования.
Подобная логика позволяет на абстрактном уровне реализовать путь естественной эволюции системы и сообщить ей на практике высокую эффективность.
В заключении подытожим представленные подходы к организационному проектированию рядом обобщающих принципов [86]:
- функции - первичны, организационная структура - вторична. Четко сформулированные функции (функциональное назначение предприятия) - первый и крайне важный исходный параметр, к обеспечению которого должен стремиться разработчик [87];
- не может быть идеальной типовой структуры и системы управления, с одинаковым успехом функционирующей в разных местах и условиях, хотя бы уже в силу того, что в них будут задействованы разные люди;
- организационный проект фирмы должен быть перспективным, рассчитанным "на вырост", т.е. на достижение целей будущего, отсюда - необходимость ориентации на данные активного маркетинга и служб долгосрочного прогнозирования;
- схемы организационной структуры следует проектировать снизу вверх, образуя сначала основные производственные подразделения фирмы (филиалы), потом ремонтные, вспомогательные и обслуживающие подразделения, работающие в режиме сервиса для всей фирмы;
- отсутствие нормативов для проектирования имеет и свою положительную сторону. Это дает возможность и даже обязывает разработчика проектировать любой элемент структуры альтернативно, в различных вариантах, просчитывая их сравнительную эффективность и выбирая оптимальный;
- признаком хорошего баланса ответственности, прав и компетенции работника является минимум его обращений к своему руководству: он знает, как и что делать, и его прав для этого хватает;
- при проектировании аппарата управления компании целесообразно максимально совмещать должности руководящих лиц по вертикали;
- в среднем звене управления следует практиковать совмещение должностей по горизонтали как внутри отделов, так и между отделами, имеющими тесные кооперационные связи (например, финансовый отдел и бухгалтерия);
- при комплектовании рабочих мест и численности аппарата управления среднего звена следует руководствоваться "эффектом отсутствия". Его суть в том, что временное отсутствие работника сразу сказывается на работе подразделения вследствие разрыва производственных или информационных связей, из-за чего блокируется и останавливается производств
Классическая концепция реинжиниринга в настоящее время стала, фактически стандартом обеспечения непрерывного улучшения бизнес-процессов на предприятиях различных отраслей экономики. Однако применительно к МПК реинжиниринговый подход сталкивается с определенными трудностями. Экспертный анализ производственных систем даже с использованием информационных технологий и методологии «построения снизу» не отвечает требованиям гибкости и быстроты реакции, часто выстроенная система к моменту ее внедрения уже устарела. Все это требует разработки процессов автоматического отслеживания внутренней и внешней среды предприятия и выявления наиболее уязвимых с точки зрения адаптивности участков с последующей их реструктуризацией.
Однако для МПК характерно достаточно жесткая структурная организация сформировавшаяся в совершенно иных экономических условиях изменения которой в настоящее время представляется весьма проблематичным. То есть мы можем говорить о низкой структурной эластичности МПК, что накладывает отпечаток на возможность использования реинжиниринговых инструментов. В связи с этим предлагается некоторая адаптация реинжиниринговых методик для нужд МПК в виде концепции структурно-стратегического реинжиниринга.
Сущность концепции структурно-стратегического реинжиниринга заключается в отказе от разрешения проблемы дихотомии «стратегии» и «структуры» в пользу одной из ипостасей адаптивного поведения предприятия. По аналогии с «максимами» реинжиниринга, сформулируем основные тезисы концепции структурно-стратегического реинжиниринга:
- и «структура» и «стратегия» - набор правил (формальных процедур); в одном случае относительно принятия решений - стратегия; в другом – относительно взаимодействия компонентов – структура;
- развитие предприятия по желаемой траектории можно представить в виде аттрактора: структура выступает в качестве «пространства построения», то есть типизированной функции, а стратегия в виде ее параметров данной функции «шагов» сочетание структуры и стратегии (типа функции и ее параметров) обуславливает тип аттрактора и возможность прохождения организацией соответствующих контрольных (реперных) точек;
- структура и стратегия инварианты – существует весьма ограниченный набор стратегий реализуемых в рамках существующей структуры управления, изменения в одном компоненте адаптивного поведения неизбежно ведет к изменениям в другом;
- трудно и опасно изменять сразу оба компонента адаптивного поведения (и стратегию и структуру) – для изменения следует выбрать компонент на основании компромисса между «легкостью изменения» (мобильностью) и «степенью устаревания» (несоответствием состоянию внешней среды);
- принятие решения об изменениях в стратегии или структуре должно учитывать степень соответствия тенденции изменения конкордатных показателей общему состоянию предприятия как целеустремленной системы;
- рассогласование между тенденциями изменения в стратегии и структуре фирмы – признак неблагополучного адаптационного поведения;
- решения об изменениях в стратегии хозяйствующей единицы и ее структуре должны приниматься на основании единой системы критериев эффективности и показателей мониторинга внешней и внутренней среды [88].
- основная решаемая проблема структурно-стратегического реинжиниринга это не собственно оптимизация организационной структуры или стратегии МПК, а в рамках контура управления по слабым сигналам выявление и предотвращение так называемого «эффекта бабочки», то есть распознание незначительных в текущий момент деятельности изменений способных привести к существенным изменениям траектории развития МПК в будущем, именно в этом заключается основная задача структурно-стратегического реинжиниринга [89].
Единственной управленческой концепцией ориентированной на выявление и предотвращения «эффекта бабочки» в управленческих системах является создание управленческих систем ориентированных на управление по слабым сигналам.
Оптимальность принимаемых решений, связанных с функционированием и развитием организации в значительной мере определяется степенью осведомленности руководства о фактически существующих и назревающих угрозах изнутри и извне предприятия. Неосведомленность и недостаточная точность оценки опасностей ведет к принятию решений, содержащих в себе ту или иную долю риска неполучения той запланированной отдачи, которая должна была произойти от введения в действие запланированных ресурсов.
По мере нарастания скорости внешних изменений становится все труднее предсказать с достаточной степенью точности их характер, что позволило бы своевременно и полномасштабно отреагировать на них [90].
Заблаговременное обнаружение негативных кризисных ситуаций, конечно же, увеличивает время возможной реакции на них. Однако с учащением возможных внезапных изменений степень их предсказуемости снижается. Это означает, что к моменту получения информации, достаточной для продуманных мер, обнаруживается дефицит времени для их реализации, что может нанести ущерб или привести к потере выгодной экономической возможности.
Таким образом, ожидая получения достаточной информации для решительных ответных мер, организация страдает от внезапных изменений, а получив неясную информацию, она также не может предпринять продуманных мер с целью разрешения возникшей проблемы.
Для разрешения этого парадокса необходимо изменить подход к использованию стратегической информации. Вместо того, чтобы ожидать полной информации, МПК следует определить, какие последовательные шаги в планировании и на практике могут быть предприняты при разном развитии событий, создающих угрозы и возможности, что может быть реализовано путем сценарного анализа.
На ранней стадии проявления потенциальной опасности, когда информация о возможной опасности еще не достаточно определена, ответные меры будут соответственно иметь общий характер, и направлены на сохранение стратегической гибкости организации. По мере поступления конкретной информации будут конкретизироваться и ответные меры МПК, конечной целью которых станет либо устранение опасности, либо использование создавшихся возможностей. Заблаговременное наращивание запаса гибкости позволит устранить опасность на ранней стадии и сделать это организованно.
Такой подход в контексте стратегического управления называется «постепенным усилением ответных мер» и «реагированием на слабые сигналы».
Управление по слабым сигналам тесно связано с понятием управление изменениями. Изменения в организации могут быть спонтанными, вызванными влиянием неожиданных факторов нестабильности, и осознанными целенаправленными. Когда организация сталкивается с влиянием внешних факторов нестабильности, ее адаптация бывает реактивной или активной, в зависимости от стиля управления.
Реактивное управление изменениями характерно для организаций, впервые сталкивающимися с каким-то новым внешним фактором, вызывающим угрозу для организации.
Сначала управляющие фиксируют возникновение отклонения показателей деятельности от ранее намеченного плана. Такие отклонения могут быть как отрицательными, связанными с ухудшением конъюнктуры, так и положительными, вызванными неожиданным положительным эффектом от ранее предпринятых действий.
В худшем случае отклонения фиксируются в сознании управляющих только после того, как успевают сказаться на результатах хозяйственной деятельности и показателях экономической эффективности.
Еще некоторое время организации требуется на то, чтобы правильно оценить причину возникших отклонений. Из-за консерватизма мышления человек обычно склонен объяснять новые факты причинами, знакомыми по прошлому опыту. И только когда использование ранее проверенных эффективных методов влияния на ситуацию не приносит положительного результата, начинается поиск новых возможных способов реакции на внешние изменения.
Принятие новых мер приводит к изменению поведения организации, иначе говоря, вызывает изменение стратегии. Если это изменение достаточно кардинально, то оно по цепочке вызывает последовательное изменение вначале формальных систем и структур управления, а потом организационной культуры и базовой системы ценностей персонала.
Наивысшей точки изменения достигают в том случае, когда процесс реорганизации требует смены собственника компании на более эффективного. Если, например, акционеры ориентированы на текущую доходность ценных бумаг, а новая стратегия требует реинвестирования прибыли в исследования и разработки, то возникает необходимость поиска новых инвесторов, заинтересованных в долгосрочном росте курсовой стоимости акций или получении косвенного экономического эффекта за счет долгосрочного сотрудничества.
В случае неблагоприятного изменения конъюнктуры, весь комплекс внутренних изменений организации необходимо завершить не позже того момента, когда ее финансовые потери достигнут критической величины и она обанкротится. Если организация имеет дело с благоприятными внешними изменениями, то она в случае слишком долгой адаптации рискует упустить новую возможность, которой быстрее воспользуются конкуренты и займут образовавшуюся на рынке нишу.
Опыт реактивного управления впоследствии используется организацией для заблаговременного реагирования в случае возникновения аналогичных ситуаций. Это позволяет сократить возможные потери или максимизировать положительный эффект.
При активном управлении разработка ответных мер начинается до начала внешних изменений, а на этапе внедрения нововведений проектные работы стараются максимально запараллелить с тем, чтобы свести срок выработки реакции к минимуму и подойти к моменту начала воздействия внешних факторов во всеоружии.
Главным препятствием для параллельного изменения стратегии, формальных систем и структур, системы ценностей и организационной культуры в МПК является значительный рост организационного сопротивления нововведениям и затрат на его преодоление, что особенно актуально в малых социумах. Поэтому, при наличии в распоряжении управляющих достаточного времени, с целью снижения организационного сопротивления используется следующая последовательность действий. Вначале происходит изменение неформальных элементов организационной культуры, что достигается посредством обучения персонала и внедрения в сознание сотрудников новой системы ценностей и философии управления. После этого сравнительно безболезненно формируются новые системы и структуры управления и организация начинает естественным образом воспроизводить новую стратегию [124].
Активное управление изменениями можно назвать опережающим. Такой подход предполагает использование методов и средств раннего фиксирования надвигающегося дисбаланса в организации на основе так называемых «слабых сигналов» и применения упреждающих профилактических мер.
Концепция структурно-стратегического реинжиниринга, как подход к формированию систем адаптивного поведения МПК обеспечивает снятие классического противоречия между формально представленной структурой и функционально понимаемой стратегией МПК. В качестве базовых элементов реинжиниринговой концепции для МПК следует выбрать сценарное планирование ориентированное на управление по слабым сигналом, учитывающее нелинейное взаимовлияние факторов внешней и внутренней среды.
|
