1.2 Интеграционные процессы в современной промышленности как методический подход к обеспечению устойчивости функционирования предприятий
Предприятие представляет собой инструмент достижения совокупности целей, сформированных основными заинтересованными группами (в первую очередь, собственниками, высшим руководством и персоналом предприятия). Это определение носит сущностный характер и не имеет отношения к организационно-правовой форме конкретной хозяйствующей единицы. Целью создания коммерческого предприятия, как правило, является извлечение материально-финансовой выгоды в виде имущества (в том числе, его суррогатов) и/или дохода [1].
В соответствии с терминологической базой теории систем для описания процесса функционирования предприятия будем использовать понятие «состояние системы». Состояние системы — это упорядоченная совокупность значений параметров (внутренних и внешних), определяющих ход процессов, происходящих в системе. Множество значений параметров системы в различные моменты времени образует пространство состояний системы. Функционирование предприятия, таким образом, описывается как «смещение» в пространстве состояний. Универсальность подобного понятийного аппарата позволяет дать корректные, однозначные определения многим широко распространенным в теории менеджмента терминам [2].
Под организационным проектированием мы понимаем развернутую во времени совокупность процедур, позволяющую сформировать определенную целенаправленную систему деятельности (предприятие). Каждая такая процедура вмешивается в налаженный или случайный ход событий, увеличивая вероятность возникновения события. Иными словами, основной задачей организационного проектирования является получение четкого ответа на вопрос: «Каким должно быть предприятие, чтобы с его помощью можно было реализовать поставленные цели?» Основу процесса организационного проектирования составляет разработка формально-логической модели предприятия, отвечающей целевым установкам основных заинтересованных групп [3].
Процессно-ориентированные технологии часто соотносят с так называемой «инжиниринговой» («реинжиниринговой») концепцией управления. Его основы были предложены еще классиками менеджмента Ф. Тейлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном. Общее представление об организации как о системе универсальных схем и работ было сформулировано в 20-х годах XX века в трудах А.А. Богданова, обосновавшего необходимость создания всеобщей организационной науки (тектологии) [4].
Предприятие как открытая система строит свое функционирование в существенной (хотя и не однозначной) связи с внешней средой. Отсюда одной из центральных задач управления предприятием является задача позиционирования во внешней среде, в частности отыскание оптимального положения в сети ресурсных потоков. Это связано с тем, что часть параметров бизнес-процессов (например, такие экзогенные величины как объем реализации продукции, ставки налогов, тарифы на энергоносители, рыночные цены, курсы валют и др.) формируется во внешней среде предприятия, что может быть интерпретировано как проявление возмущающих или ограничивающих факторов. В то же время, если все бизнес-процессы формализованы и построена корректная параметрическая модель управления предприятием, то природа этих факторов не имеет значения (учитывается только их динамика). При этом разделение параметров на «внешние» и «внутренние» весьма условно и определяется целями моделирования.
Сочетание процессно-ориентированного и событийного подходов позволяет построить корректную модель управления предприятием. Можно выделить два принципиальных подхода к формированию данной модели:
- «сверху-вниз» от интегральной целевой функции развития к частным параметрам оперативной деятельности (по схеме «дерева целей» или точнее по семантическому графу оценочных критериев) для построения параметрической модели предприятия;
- «снизу-вверх» в организационном аспекте с целью построения корректной системы распределения работ и исполнителей в рамках реализуемых бизнес-процессов.
Таким образом, с точки зрения теории систем функционирование предприятия — это уникальный слабопредсказуемый (стохастический) целенаправленный процесс, в ходе которого предприятие переходит из одного состояния в другое («смещается в пространстве состояний»). Проблема управления предприятием состоит в исследовании влияния различных внешних и внутренних событий на параметры бизнес-процессов и в корректном регулировании этих параметров для достижения требуемой эффективности функционирования всей системы. Регулирование (управление) сводится к принятию и реализации управленческих решений.
Среди систем, создаваемых людьми, можно выделить особую категорию так называемых целеустремленных систем [5] - это такие системы, которые содержат в себе в качестве своих компонентов людей. С точки зрения анализа целей такие системы представляют собой особо сложные объекты.
Цель современного предприятия формируется измножеества целей всех его собственников, работников, потребителей и, строго говоря, всех остальных субъектов общества, как-то связанных с ним.
Совокупность средств, предназначенных для достижения какой-то цели, например миссии фирмы, или любой иной цели, представляет собой систему, содержащую в себе множество подсистем, как бы “вложенных” друг в друга, напоминая собой конструкцию “матрешки”. При этом любая из этих систем обладает двойственностью, являясь одновременно и целью, и средством: с одной стороны интегральное качество, роль этой системы представляет собой цель, для достижения которой предназначены компоненты системы в качестве средств, а с другой стороны, сама данная система является средством для достижения цели более высокого порядка. Например, производство моторов является целью для работников моторного цеха, но средством для предприятия в целом.
В процессе своей деятельности для достижения своих целей предприятия вступают во взаимодействия с другими предприятиями, образуя новые системы более высокого уровня. Отнесение этих вновь образованных систем к той или иной категории обусловленною интенсивностью взаимодействия и степенью взаимозависимости друг от друга экономических агентов. Следует отметить, что единой общепринятой классификации этой системы целей, возникающих в процессе взаимодействия хозяйствующих субъектов не существует. Можно лишь контурно обрисовать границы данной классификации. На одном ее полюсе будут находится независимые хозяйствующие субъекты, контакты между которыми обусловлены спорадическими контрактами на другом крупные конгломераты состоящие из производственных линий, имущество которых целиком принадлежит одной компании, и сами они жестко связаны в единый технологический цикл. Между ними находятся интегрированные системы и многоуровневые компании, различающиеся по степени самостоятельности в принятии решений и объемам взаимных обязательств.
Многоуровневыми компаниями называются компании, в которых самыми разнообразными способами сочетаются материнские, дочерние, сестринские, зависимые и экономически полностью самостоятельные хозяйственные общества.
Материнское, дочернее, сестринское и зависимое общества выступают структурными единицами объединений акционерных обществ. Данные самостоятельные субъекты хозяйствования связаны с волей других субъектов хозяйствования и находятся в той или иной степени под контролем последних.
Основными формами многоуровневых интегрированных компаний являются: концерн подчинения, концерн координации, холдинговая компания.
Концерны подчинения (материнские и дочерние компании). Эти концерны образуются путем приобретения контрольного пакета акций. Влияние на деятельность акционерного общества начинается при доле участия в 25% акционерного капитала. Благодаря этому можно предотвращать принятие решений на общем собрании акционерного общества (блокирующее меньшинство), для которых требуется квалифицированное большинство. Если же материнская компания владеет по меньшей мере 75% акционерного капитала дочернего общества, то господствующее влияние на управление акционерной компанией будет безраздельным. Благодаря долевому участию в капитале компании можно построить целую цепочку зависимостей. Например, фирма А приобретает 80% акций фирмы В, фирма В приобретает 75% акций фирмы С и т. д. В результате этого материнская компания А через дочернее общество В владеет другими компаниями. Во многих случаях финансовые, личные и договорные переплетения крупных концернов столь многосторонни, что бывает довольно сложно определить все взаимосвязи.
Концерны координации (сестринские компании). Концерн может быть создан таким образом, что отдельные входящие в него компании производят взаимный обмен акциями. Тем самым все члены концерна оказывают взаимное влияние на проводимую концерном политику, который в то же время остается под единым руководством.
Холдинговая компания. Акционеры отдельных предприятий, входящих в концерн, могут свои акции или большую часть этих акций переводить материнской компании-держателю (холдинговая компания), которая эти акции «держит» и выпускает свои акции. Таким образом, она через капитал господствует над всеми членами концерна, сама не участвуя при этом ни в производстве, ни в торговых операциях.
Наиболее полно интеграцию предприятий в многоуровневые компании можно представить четырьмя уровнями структур [6]:
1. Структура, объединяющая предприятия по технологической цепи производства конечного продукта ;
2. Структура, объединяющая производственную систему, организованную по типу, с научными организациями и опытно-конструкторскими предприятиями по созданию нового продукта, то есть с продуктовой частью системы развития;
3. Структура, объединяющая производственную систему, организованную по типу, с аналогичной системой, конечным продуктом которой являются технологические системы для, то есть с технологической частью системы развития;
4. Структура, объединяющая производственную систему, организованную по типу с аналогичной системой промышленного строительства для, то есть с проектно-строительной частью системы развития.
При моделировании или анализе органов управления инегрированных образований одной из центральных проблем является мера соотношения централизации и децентрализации. Значение указанной проблемы особенно сильно проявляется в органах управления с иерархической структурой при наличии нескольких уровней принятия решений.
Проблемы "иерархического порядка" занимали философов и ученых достаточно давно. Иерархический принцип наглядно демонстрируют все кастовые системы. Но наиболее бурно эти вопросы стали обсуждаться в связи с многочисленными теориями организаций. Так, например, в классическом труде Дж. Марча и Г. Саймона [7] иерархия связывается с тем, что составляющие систему элементы (блоки принятия решений) обладают ограниченной "решающей способностью" (или "ограниченными интеллектуальными возможностями"), поэтому возникает необходимость в разбиении цели на подцели так, что достижение общей цели равносильно достижению совокупности целей.
Естественно, что иерархия может быть построена для различных объектов по любым основаниям. В системах управления различают иерархию целей и иерархию элементов, принимающих решения. Необходимость иерархического подхода при принятии решений в системах управления обусловлена наличием основной дилеммы: с одной стороны, необходимо действовать немедленно, т.к. когда приходит время принимать решение, принятие и выполнение нельзя откладывать (любая отсрочка фактически означает, что решение не принято); с другой же - столь же необходимо прежде, чем приступать к действиям, попытаться лучше оценить ситуацию. Именно поиск компромисса между качеством решения и временем, затрачиваемым на его принятие, приводит к необходимости введения иерархии уровней, на которых принимаются решения. Естественно, что наиболее существенные и "общие" решения принимаются на высшем уровне. Таким образом, каждый вышестоящий уровень управляет процессом принятия решений на нижних уровнях, но не контролирует и регулирует его полностью. Принимающим решения на нижних уровнях должна быть предоставлена определенная свобода, возможность проявления собственной активности, т.е. определенная область их "субъектности". Естественно, что в этом случае решения на нижних уровнях не обязательно будут теми, которые принял бы верхний уровень, но с возможностью подобного несовпадения приходится мириться. Для эффективного использования многоуровневой структуры существенно, чтобы принимающим решения на каждом уровне была предоставлена определенная свобода; должно быть произведено рациональное распределение усилий по принятию решений между различными уровнями. Только при этом условии будет оправдано существование иерархической структуры [8].
С экономической точки зрения классический метод децентрализации состоит в установлении раздельных "центров", обеспечивающих прибыль. Такие "центры" рассматриваются как относительно независимые, наделенные ответственностью действовать наилучшим образом с точки зрения максимизации прибыли при заданных ограничениях, налагаемых руководящим (главным) центром. Проблема децентрализации при выбранных относительно независимых центрах сводится по существу к тому, как следует выбрать налагаемые на локальные центры ограничения, чтобы обеспечить максимальную прибыль в целом. Стандартный способ координирования децентрализованных организаций состоит в использовании механизма цен; координация строится по аналогии с принципами функционирования свободного рынка или основанной на свободной конкуренции экономики. Один из вариантов обоснования правомерности децентрализации в сфере обслуживания был изложен К.Эрроу [9].
Отметим, что подобная интерпретация проблемы децентрализации и, соответственно, обоснование эффективности децентрализации верна лишь в том случае, если критерии центра и локальных центров качественно совпадают (в рассмотренном примере речь везде шла о максимизации прибыли, хотя и индивидуальной), и локальные центры действуют в условиях свободной конкуренции. К сожалению, такие "классические" условия выполнимы в действительности далеко не для всех даже экономических систем [10].
В случае полностью децентрализованных систем невозможно гарантировать управляемость. Поэтому любая модель органов управления должна предусматривать наличие определенного "центра" на верхнем уровне управления. Эти теоретические выводы наглядно подтверждаются на практике. В экономически развитых странах даже в условиях развитой демократии наблюдается постоянное усиление и расширение масштаба и мощности управленческого воздействия со стороны федеральных (центральных) органов власти. Теоретическое обоснование расширения и усиления государственного вмешательства для "стабилизации экономики" было предложено в 30-е годы нашего века Дж. Кейнсом [11]. Практическое воплощение эти идеи получили в 60-е годы в США в "новой экономике", интегрировавшей в себе кейсианские и неоклассические политэкономические концепции.
Иерархическая структура органов (средств) управления является в равной степени присущей и технической, и социальной системам. В технических системах такая структура относится к классу многоуровневых одноцелевых, а в социальных системах - к классу многоуровневых многоцелевых. Таким образом, в социотехнических системах органы управления будут иметь многоуровневую многоцелевую структуру [136].
Аналитики ПКФ «Альт» предлагают следующую матрицу выбора алгоритма интеграции [12] в координатах «самостоятельность – теснота связи» (рисунок 1.3). Детальное описание условий применения стратегий интеграции представлено в таблице 1.1 .
Рисунок 1.3 – Выбор стратегии интеграции
Таблица 1.1 – Описание стратегий интеграции
Мотивы
|
Способ
|
Выбор партнера
|
Стратегия
|
Уровни интеграции
|
Экономия на транзакционных издержках
|
Вертикальная интеграция
|
По старым связям или узок
|
Любая, кроме «Владения»
|
Чаще всего процедурный (договариваемся о сроках и ценах)
|
Нивелирование отраслевых рисков
|
Несвязанная диверсификация (конгломерат)
|
По финансовым, личностным, политическим критериям
|
«Владение» или «Сохранение»
|
Неглубокий процедурный + реструктуризация
|
Стремление к монополии
|
горизонтальная интеграция
|
зачастую узок - ближайший конкурент
|
Любая, кроме
«Владения»
|
Процедурный и материальных активов; организационный - не всегда
|
Выход на новые рынки
|
гор./верт. интеграция или связанная диверсификация
|
Рыночный потенциал
|
Любая, кроме
«Владения»
|
В зависимости от связанности вложений
|
Синергия
|
гор./верт. интеграция или связанная диверсификация
|
Важны организационные параметры
|
•Симбиоз
|
Глубокая интеграция на всех уровнях, в т.ч. на организационном
|
Повышение капитализации и продажа
|
Покупка недооцененных активов
|
финансовая и рыночная оценка
|
«Владение»
|
Неглубокий процедурный + реструктуризация
|
|
