Планирование как инструмент управления бизнесом сущность планирования и плана
|
Скачать 2.52 Mb.
|
|
Тема 3 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И БИЗНЕС-ПЛАН
,3.4. Характеристики процесса бизнес-планирования 3.5. Роль и значение бизнес-планирования для малого и среднего бизнеса < овременный бизнес функционирует в условиях нарастания сложно- г ги, неопределенности и динамичных изменений, происходящих во • ним иней среде. Источники возникновения неопределенности разнообразны и связаны с действием целого ряда факторов, находящихся как внутри организации, так и вне ее. Уменьшение размеров и увели- чгцие гибкости фирм, рост объемов информации и сложности в прима гии решений, разнообразие состава и вариаций поведения самих менеджеров характеризуют факторы неопределенности внутренней среды организаций. Усиление конкуренции и глобализации бизнеса, появ- |гиие новых технологий, сокращение жизненного цикла продукта в ре (ультате увеличения скорости технологических изменений, демографические сдвиги, политические тенденции, стратегические альян- I и и нестабильность финансовых рынков представляют собой факторы, создающие вариации в неопределенности внешней среды. I>азличают четыре уровня неопределенности в бизнесе [Ковени, 2004]. I. Достаточно ясная перспектива. Позволяет делать прогнозы на будущее с высокой степенью вероятности. С этим уровнем неопределенности чаще всего сталкиваются компании, работающие 44 Раздел I. Введение в бизнес-планирование в стабильных отраслях, для которых характерны низкие темпы технологических инноваций и высокие входные барьеры в отрасль. Например, производители продуктов питания, операторы грузовых перевозок, которые могут с определенной долей уверенности определять объемы рынка для большинства выпускаемых ими продуктовых линий или предоставляемых видов услуг.
Чаще всего в принятии стратегических решений современные менеджеры сталкиваются с неопределенностью 2-го и 3-го уровней, когда возможные варианты развития бизнеса известны. Сложность состоит в том, чтобы своевременно выбрать один из них или существенно сократить число возможных альтернатив. Со временем неизвестное становится извест- I ома 3. Стратегическое планирование и бизнес-план 45 м м м. Слишком долгое выжидание приводит к тому, что благоприятные возможности упускаются. Поспешный выбор альтернативы и ее реализация могут привести к тому, что более успешной и результативной могла быть совершенно другая альтернативная стратегия. Однако фактор времени не является единственным фактором, усложняющим разработку и I и *; \л изацию стратегии. I внимание природы изменений, происходящих в отрасли, позволя- « I видеть модели отрасли и в соответствии с этим разрабатывать свои стратегии развития бизнеса, которые могут быть успешными. В соответствии с типологией, представленной в исследовании А. Магэхан, отрясли могут развиваться по четырем моделям: радикальной, прогрес- I миной, творческой и промежуточной [Магэхан, 2004]. Каждая модель изменений в отрасли имеет свои особенности получения прибыли. У [ля определения модели, по которой развивается отрасль, необходимо выявить риски, с которыми она может столкнуться. Ключевым I./IM определения модели является понятие «устаревание», которое мо- I I* г угрожать как основной деятельности, долгое время обеспечивавшей получение прибыли, так и основным активам. Например, многие нподилеры обнаружили, что традиционные способы продажи автомобилей все меньше привлекают клиентов, поскольку информацию о моделях автомобилей теперь можно получить через Интернет. В этой I той прежняя форма обслуживания перестает устраивать клиентов, что вынуждает автодилеров искать новые формы обслуживания (см. пример 3.1). Устаревают и основные активы, которые уже не могут приносить прежней прибыли. Например, в фармацевтической промышленности довольно быстро истекает срок действия патентов на изготовление лекарств, на получение которых ранее были затрачены • и ромные средства, а также постоянно появляются новые препараты. Угрозы для основной деятельности или основных активов отрасли и определяют тип модели, по которой развивается отрасль (табл. 3.1). Пример 3.1. Новая стратегия международного холдинга «Атлант-М» Международный холдинг «Атлант-М», один из ведущих автомобильных дилеров в России и странах СНГ, разрабатывает новую стратегию позиционирования и развития. Причин, побудивших холдинг начать работу по изменению стратегии, нисколько. Одна из них связана с интенсивным ростом холдинга. Принятая н конце 2004 г. стратегия предусматривает, что к 2010 г. количество авто- цинтров, входящих в состав «Атлант-М», может вырасти с 30 до 120, а капи-
тализация — с $200 млн до $1 млрд. Увеличение доли рынка невозможно без инвестиций в бренд. Кроме того, чрезвычайно важно иметь внутреннюю идею работы, понятную как сотрудникам, так и тем, кто наблюдает за развитием холдинга. Чтобы найти эту идею и придать ей законченную форму, был привлечен Томас Гэд — шведский эксперт, известный консультант по брендингу. Другая причина связана с происходящими изменениями в отрасли. Тенденция сейчас такова, что на прямых продажах автомобилей компания зарабатывает все меньше. Значительно возрастает роль последующего сервисного обслуживания. Поэтому главной задачей становится удержание клиента. Консультант рекомендовал холдингу продавать не автомобили, а услуги по их выбору и обслуживанию, и на основе новых конкурентных преимуществ создать бренд, равный по силе брендам изготовителей автомобилей. В своем интервью генеральный директор «Атлант-М» Олег Хусаенов отметил следующее: «Накопленный опыт позволяет нам быть экспертами в области выбора автомобиля. С учетом оценок рынка, изменений в потребностях и приоритетах различных групп потребителей мы можем давать рекомендации об оптимальном в каждом конкретном случае выборе марки автомобиля. Мы стремимся, чтобы решение о покупке машины принималось не “от марки”, а “от особенностей жизненного стиля владельца”... Рост продаж, возможно после некоторого спада, планируется в 2008 г. К 2011 г. можно ожидать не только возврата инвестиций, но и значительной динамики продаж. Кроме того, мы сможем привлекать больше финансовых ресурсов на развитие и повышение качества обслуживания, поскольку для внешних инвесторов очень важна величина клиентской базы компании и лояльность ее клиентов». Источник: материалы специального проекта «Менеджмент роста» журнала «Эксперт Северо-Запад» (2006. № 1. С. 78-79). 1вма 3. Стратегическое планирование и бизнес-план 47 11оэтому, во-первых, следует учитывать риски, угрожающие основной деятельности отрасли (т. е. деятельности, привлекающей и удержива- и идей поставщиков и потребителей), и, во-вторых, требуется учитывать риски, угрожающие основным активам (ресурсам, знаниям, брендам). Для отраслей, развивающихся по радикальной модели, изменения затрагивают и основную деятельность, и основные активы. Отрасль и корне перестраивается, хотя преобразования растягиваются на не- < колько десятилетий. Радикальная модель встречается редко (эксп- рс< с-доставка почты). Если работающие в них компании умело пере- етраиваются в условиях радикальных изменений, то отрасли могут долго оставаться прибыльными. Важно понять, к чему приведет этот процесс и как он скажется на вашей компании. И после этого выбрать
В условиях промежуточной модели развития отрасли управлять биз- мг<�ом компании достаточно сложно, поскольку руководство компании, как правило, недооценивает угрозу, нависшую над их основной деятельностью. Им приходится бороться за сохранение ценных активов и одно- 14 именно осуществлять стратегические преобразования, реструктурировать систему связей с поставщиками и потребителями. В рамках этой модели рост прибыли сменяется ее падением (см. табл. 3.1). I \ отраслях, развивающихся в рамках творческой модели, активы подвержены частым изменениям, в то время как отношения с поставщиками и потребителями в целом стабильны. Для получения прибыли в условна х творческой модели перемен компании используют разные методы
I \ прогрессивной модели отрасли развиваются более стабильно, по-
( егодня предприниматели и менеджеры все больше осознают тот фа к I, что для того, чтобы справиться с неопределенностью и переменами и бизнесе, необходимы более полная информация, более совершенные методы и процедуры, позволяющие предвидеть будущие изменении, возникающие проблемы и возможности, выработать стратегии, Помогающие справиться с проблемами и использовать открывающие- I и возможности. 48 Раздел I. Введение в бизнес-планирование Компании, которые смотрят в будущее, видят в новых условиях не только опасности, но и возможности для развития своего бизнеса. У них появляется шанс адаптировать организацию так, чтобы получать дополнительную прибыль от инноваций, производить изменения в свою пользу и направлять некоторые тенденции, оказывать влияние на формирование рынка. В этой связи уместно вспомнить справедливое высказывание Бенджамина Франклина: «Заглядывай вперед — или окажешься позади». Необходимость сохранять гибкость и адаптивность, возможность предпринимать адекватные действия в меняющемся мире вовсе не означает, что предприятие сможет действовать, не имея никакого утвержденного плана. Сегодня возрастает значимость и важность разработки стратегии, стратегического планирования не только для крупных, но и для средних и даже для мелких компаний. Во-первых, стратегическое планирование существенно отличается и все больше отдаляется от оперативной, текущей плановой работы. Во-вторых, с ростом сложности планов, увеличением планового горизонта требуется координировать стратегические планы с тактическими и оперативными. В-третьих, стратегическое планирование и его план становятся основой организационной деятельности, так как без них невозможно обеспечить согласованную работу всех подразделений организации, определять потребность в ресурсах, контролировать процесс достижения целей и стимулировать трудовую активность работников. Стратегическое планирование постепенно становится делом не только топ-менеджеров, но и вовлекает в этот процесс других специалистов и линейных менеджеров. Приведем несколько определений стратегического планирования. По мнению Ф. Котл ера, ориентированное на рынок стратегическое планирование — это управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования — создание и реформирование бизнеса и продукта компании, направленное на успешное ее развитие и достижение поставленных целей [Котлер, 1998, с. 108]. Заметим, что использование Ф. Котлером слов «ориентированное на рынок» подчеркивает внешнюю ориентацию стратегического планирования и упреждающий подход. I ома 3. Стратегическое планирование и бизнес-план 49 Ф. Котл ер указывает: «Сегодня основная задача стратегического планирования — выбор направлений и организация деятельности компании, которые позволяют ей добиваться поставленных целей даже в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, нега- I ивно влияющих на ее бизнес». При этом он отмечает, что стратегическое планирование требует соблюдения трех основных условий | Котлер, 1998, с. 108].
8. Стратегия. Каждая компания, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы, разрабатывает собственную стратегию. Для каждого бизнеса компанией разрабатывается план достижения долгосрочных целей. Введем определение, которое, на наш взгляд, отражает сущность г гратегического планирования как процесса получения и обработки информации, необходимой для выработки и принятия стратегических I и м пений. Стратегическое планирование — это процесс, предполагающим сбор и обработку информации для постановки стратегических цедбй, выработки стратегии, разработки планов достижения целей и < пособов повышения эффективности бизнеса, предназначенный для | огласования требований внешнего окружения с возможностями компании. Цель этого процесса — обеспечить успех компании в долгосрочной перспективе. Место и роль стратегического планирования в модели стратегического управления представлены на рис. 3.1. (Стратегическое планирование включает в себя:
50 Раздел I. Введение в бизнес-планирование .0 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 |
Сущность налогового планирования в современной экономической теории 10 Соотношение понятий «налоговое планирование», «уклонение от уплаты налогов» и смежных с ними категорий 51 |
 |
Инструкция по работе с программой «Планирование ii» Программа «Планирование ii» разработана как отдельное программное обеспечение и представляет собой визуальный инструмент для контроля... |
|
3 1 грбс "ввод структуры плана фхд" Версия 0 В настоящей инструкции показан порядок работы в системе «ацк-планирование» на примере планирования бюджета 2017 года в части |
|
Методология стратегического бюджетного планирования: мировой и российский опыт Ключевые слова: стратегическое бюджетное планирование, долгосрочное бюджетное планирование, бюджетный прогноз |
|
Территориальное планирование Кирпильского сельского поселения осуществляется... Генеральный план Кирпильского сельского поселения разработан ООО «Проектный институт территориального планирования» в соответствии... |
|
1. Цели и задачи схемы территориального планирования красноармейского муниципального района 9 Взаимосвязь стратегического плана социально-экономического развития со схемой территориального планирования 10 |
|
Аудитор/Старший аудитор Сектора мониторинга и планирования проверок... Аудитор Сектор планирования Отдела планирования и развития Управление внутреннего аудита |
|
Расчетно-пояснительная записка к курсовой работе по дисциплине “Маркетинг”... Новый товар, планирование новой продукции, этапы планирования новой продукции, роль товара в маркетинге |
|
Автоматизация делопроизводства и электронный документооборот как... Работа с документами в организации: основные понятия и нормативно-методические документы |
|
Отчет о прохождение преддипломной практики в ООО «Дилэй» г. Кострома Маркетинг как функция управления и исходный этап внутрипроизводственного планирования 29 |
|
Конспект лекции на тему: Информационное обеспечение оперативного... Основой информационного обеспечения оперативного планирования поездной и грузовой работы дирекций управления движением являются комплексы... |
|
Основные требования пожарной безопасности на рабочем месте и в быту.... |
|
Методические указания для проведения семинарских, практических занятий... По дисциплине «Социологические исследования как инструмент изучения социальных отношений в экономике и демографии» для аспирантов... |
|
1: Управление как целенаправленный процесс Управление как воздействие и как взаимодействие. Организационные связи субординации, координации, реординации. Основные характеристики... |
|
План сущность pr и его виды. История возникновения и формирования... Известно около 500 определений pr. Так, американский специалист Р. Харлоу определяет pr как одну из функций управления, способствующую... |
|
Руководство пользователя по работе с подсистемой бюджетного планирования... По работе с подсистемой бюджетного планирования государственной интегрированной информационной системы управления общественными финансами... |