15
и литературе. В них раскрываются вопросы планирования бизнеса применительно к фирмам, работающим в условиях развитой рыночной экономики. Они зачастую не соответствуют хозяйственным, экономическим, правовым и другим условиям российского бизнеса, а потому не могут быть напрямую использованы на практике.
В-пятых, сами отечественные предприятия имеют пока небольшой опыт планирования в условиях рынка. До недавнего времени менеджеры-практики считали, что отсутствие проработанного бизнес-плана может быть вполне заменено интуицией и практическим опытом н бизнесе. Имеющиеся знания и практические навыки многих менеджеров не в полной мере отвечают профессиональным требованиям, предъявляемым сегодня к планированию бизнеса, поэтому менеджеры зачастую недооценивают роль и значение системы планирования.
Несмотря на отсутствие законодательных актов, напрямую обязы- вающих руководителей предприятий заниматься бизнес-планированием, сегодня для получения финансирования из внешних источников предприятию уже необходимо разрабатывать и представлять бизнес-план.
В настоящее время российский бизнес входит в новую стадию своего развития, когда без стратегического вйдения будущего, без постановки стратегических целей и задач на несколько лет, разработки бизнес-планов и понимания того, куда и как нужно двигаться, что нужно делать уже сегодня для их достижения, невозможно успешно продвигаться вперед.
Основные термины
Планирование, план, прогнозирование, прогноз, система планиро- вания.
Контрольные вопросы и задания
Дайте определение понятиям «планирование», «план», «прогнозирование», «прогноз». Какова их сущность и основные различия?
При каких условиях можно рассчитывать на получение достаточно точных прогнозов? В каких случаях планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективно?
Назовите ключевую цель и частные цели планирования.
Что понимают под системой планирования и каковы ее характерные признаки?
Многие считают, что главную пользу приносит план, являющийся продуктом планирования. Р. Акофф утверждает, что важнейшим продуктом планирования является сам процесс. Каково ваше мнение по этому поводу? Каков смысл этого утверждения Р. Акоффа в условиях динамических изменений внешней среды?
Перечислите основные трудности, с которыми связано применение бизнес-планирования на российских предприятиях.
2. МЕТОДОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
Планирование как область знания
Типы планирования и виды планов
Подходы к организации планирования
Принципы планирования
-
Планирование как область знания
11ланирование выделилось в самостоятельную область знаний в началу XX в. Как и любая деятельность, планирование характеризуется методологией и организацией. Обе эти характеристики тесно связаны между собой.
Методология планирования — это выбор совокупности принципов, подходов, способов организации и методов планирования для эффективного решения проблем и достижения его целей. Методология планирования определяется пониманием путей, средств и возможностей для достижения его целей.
Организация планирования — это способ упорядочения определенных действий в соответствии с их составом, структурой и характерными особенностями. Объектом организации выступает сам процесс планирования.
Оценивая реальную практику планировния на предприятиях, необходимо рассматривать и ее методологию и организацию. Эти две характеристики играют важную роль и должны быть заложены в систему, процесс и механизм планирования.
Одна из важных задач менеджеров состоит в том, чтобы сознательно выбирать и конструировать методологию планирования. Применяемые и планировании технология и инструментарий только тогда эффективны, когда они опираются на эффективную методологию. При формировании методологии планирования необходимо учитывать человеческий
фактор, социально-культурный аспект планирования и потребности неформального решения проблем. К числу основных факторов, практически значимых для формирования методологии планирования, относятся: логика, интуиция и здравый смысл.
Разные предприятия и организации могут выбирать и использовать различную методологию планирования. Универсальных решений и рекомендаций на все случаи жизни здесь быть не может. В современной методологии планирования центральное место занимает системный подход. Использование принципов системного подхода выступает связующим звеном между методологией и организацией планирования.
Для достижения целей планирования предполагается использование определенных методов и методик.
Под методами в планировании обычно понимают некоторые способы, приемы, процедуры планирования, имеющие существенное значение и позволяющие успешно решать ту или иную конкретную задачу.
Методика планирования — это совокупность методов, связанных общностью решаемой задачи, выполняющая функцию методической инструкции.
Планирование как область научного знания пронизывает разные виды управленческой деятельности и междисциплинарно по своей природе. Отдельные ее разделы (например, производственное или оперативно-календарное планирование) разработаны более глубоко и детально, другие разделы (бизнес-планирование, финансовое планирование, планирование маркетинга и др.) разработаны в меньшей степени. Это свидетельствует о том, что планирование как область научного знания находится в стадии развития и ждет своих исследователей. Роль и значение планирования, а также потребность в нем для развития бизнеса неуклонно возрастают.
Планирование как функция управления имеет свой объект и предмет. Планирование применяется в различных социально-экономических системах (корпорациях, предприятиях или организациях, их структурных звеньях). Указанные системы могут выступать объектом планирования.
Предметом планирования является сама деятельность и отношения, которые охватывают отдельные элементы системы (объекта планирования) и ее взаимодействие с внешней средой. Они реализуются в ходе совместной деятельности по разработке целей, определению путей и способов, а также комплекса мер по достижению целей.
Однако планирование — это не только наука, но и в определенной степени искусство. Ведь само предвидение будущего — это творческий, интеллектуальный, мыслительный процесс, в котором соединя-
ются профессиональные знания, опыт, навыки и интуиция субъектов планирования. Он требует от менеджеров использования творческого подхода, а также владения комплексом методов планирования.
-
Типы планирования и виды планов
В экономической литературе встречаются разные классификации типов планирования и видов планов, а используемая в ней терминология не отличается единообразием. Все это способно завести читателя в настоящие семантические джунгли, когда одни и те же термины у разных авторов означают разные понятия. В этой связи нам представляется целесообразным свести в одну таблицу используемые в литературе классификации планирования и дать характеристику основных типов планирования и видов планов.
В основу классификации типов планирования могут закладываться разные признаки: степень обязательности выполнения плановых заданий; временной горизонт, тип плановых решений и др. В табл. 2.1 представлены основные классификации типов планирования. Рассмотрим их подробнее.
Таблица 2.1. Классификация типов планирования
№
п/п
|
Классификационный
признак
|
Типы планирования
|
1
|
Степень обязательности выполнения плановых заданий
|
Директивное планирование Индикативное планирование
|
2
|
Временной горизонт планирования
|
Долгосрочное планирование Среднесрочное планирование Краткосрочное планирование
|
3
|
Тип плановых решений
|
Стратегическое планирование Тактическое (операционное) планирование Оперативное (оперативно-календарное) планирование
|
4
|
Объект планирования
|
Корпоративное планирование Бизнес-планирование
Планирование деятельности функциональных подразделений
Планирование деятельности структурных звеньев Планирование деятельности отдельных работников (на уровне рабочих мест)
|
1. По степени обязательности выполнения плановых заданий различают директивное и индикативное планирование.
Директивное планирование имеет обязательный для исполнения характер по отношению к объектам планирования (организациям, предприятиям или их структурным подразделениям). Соответствующие ему директивные планы, как правило, имеют адресный характер и отличаются предельной детализацией.
Заметим, что в СССР государственное народнохозяйственное планирование было исключительно директивным. На макроэкономическом уровне директивное планирование позволяет достаточно эффективно решать многие задачи, имеющие общенациональное значение (например,
укрепление обороноспособности страны, охрана окружающей среды, социальная политика).
В противоположность директивному индикативное планирование носит рекомендательный характер, а соответствующие ему индикативные (направляющие) планы не являются обязательными для исполнения. Хотя сами индикативные планы могут содержать обязательные для выполнения задания, их количество ограничено. Поэтому индикативные планы выступают в роли планов-прогнозов. На микроуров- не индикативное планирование может быть использовано для составления перспективных планов.
К числу недостатков индикативных планов относятся невозможность их корректировки и отсутствие механизма контроля за их реализацией.
2. По временнбму горизонту планирования принято различать долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование. Все цели и планы разрабатываются на определенный период времени и имеют временные параметры.
Долгосрочное планирование ориентировано на длительную перспективу и включает в себя соответствующие этому периоду стратегические цели и планы, которые охватывают период от 3 лет и более. (Среднесрочное планирование предполагает определение среднесроч- ных текущих целей и планов с временным горизонтом в 1-2 года. Краткосрочное планирование включает постановку оперативных целей, разработку оперативных планов отделов и работников на период до 1 года (на сутки, декаду, неделю, месяц, квартал).
Понятие «долгосрочный» весьма относительно. Каждое предприятие должно само для себя решить вопрос о том, как далеко должны простираться его планы. Как правило, период времени на перспекти- ву должен быть достаточным для того, чтобы можно было разработать и реализовать стратегию. Временной горизонт планирования зависит от объекта планирования, отрасли, длительности технологического цик- ча и др. Обычно для периода меньше 3 лет может не хватить перспективы, так как он слишком короток для этого.
№
|
Классификационный
признак
|
Типы планирования
|
5
|
Степень охвата объекта планирования
|
Общее планирование Частичное планирование
|
6
|
Предмет планирования (функциональная область деятельности,)
|
Планирование производства Планирование маркетинга Планирование сбыта Планирование материально-технического обеспечения
Планирование персонала Планирование финансов Планирование НИОКР и др.
|
7
|
Степень повторяемости
|
Систематическое планирование Единовременное планирование
|
8
|
Степень адаптации
|
Жесткое планирование Гибкое планирование
|
9
|
Степень детализации
|
Агрегированное планирование Детальное планирование
|
10
|
Форма координации (по временному признаку)
|
Последовательное планирование Синхронное планирование Скользящее планирование Внеочередное планирование
|
11
|
Ориентация идей планирования (по Р. Акоффу)
|
Реактивное планирование (reactive) Инактивное планирование (inactive) Проактивное планирование (proactive) Интерактивное планирование (interactive)
|
Так, для компании, работающей в лесной отрасли, временной горизонт планирования может охватывать 20 лет и более, так как лесные насаждения могут быть выращены и переработаны только много лет спустя после посадки. Судостроительные компании, имеющие доста- юч но длительный технологический цикл постройки судов (от 5 лет и более), также должны планировать свою деятельность на длительную
перспективу. Компании, занимающиеся добычей полезных ископаемых, в которых продолжительность разработки карьера занимает около 10 лет, также должны учитывать этот фактор при определении длительности планирования.
Вместе с тем динамичные изменения, происходящие во внешней среде, вовсе не благоприятствуют долгосрочному планированию. Так, бизнес персональных компьютеров быстро изменяется в силу технологического развития, короткого жизненного цикла продукта и того обстоятельства, что отрасль фактически находится под контролем основного производителя чипов компании Intel, а также поставщика операционных систем и другого программного обеспечения Microsoft. Отрасль модной одежды, шоу-бизнес и др., в которых каждые 2 года происходят динамичные изменения, также не могут реально планировать свою деятельность на более длительный период, чем того требует их бизнес.
Долгосрочное планирование следует отличать от прогнозирования. И хотя по форме они схожи, но по содержанию различаются. Прогнозирование является одним из этапов долгосрочного планирования. Без прогнозирования долгосрочное планирование было бы гаданием, а не научным предвидением. Так, на микроуровне (в хозяйствующих субъектах) при составлении долгосрочных планов могут прогнозироваться: уровень цен, стоимость рабочей силы, объемы продаж, доля рынка, риски и т. п.
3. По типу плановых решений, которые закладываются в основу планирования и соответствуют определенным уровням иерархии в управлении, выделяют: стратегическое планирование — высший уровень, тактическое (операционное) — средний уровень и оперативное {оперативно-календарное) — низовой уровень. Этим типам планирования соответствуют определенные виды планов: стратегические, тактические и оперативные.
Иногда некоторые авторы в своих работах указанные выше типы планирования (и соответствующие им виды планов) приравнивают к типам планирования по временному горизонту (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное), что само по себе некорректно. Ведь стратегическое планирование становится таковым не потому, что рассматривается долгосрочный период. Рассматриваемая классификация может характеризоваться и рядом других признаков (например, степенью детализации, дифференциации, точности информации и др.) (табл. 2.2).
Таблица 2.2. Характеристики стратегического, тактического и оперативного планирования [Экономика предприятия, 1999, с. 291]
Уровень
|
Структурные признаки
|
диффе-
ренциа-
ция
|
детали
зация
|
точность
информа
ции
|
временной
горизонт
|
структуриро
ванность
проблем
|
Стратегиче
ский
|
Слабая
(общий
план)
|
Глобальные параметры
|
Низкая
|
Долгосроч
ный
|
Слабо структурированные проблемы
|
Тактический
|
1
|
1
|
1
|
?
|
1
|
Оператив
ный
|
Сильная
(много
частных
планов)
|
Детальные параметры
|
Высокая
|
Краткосроч
ный
|
Четко структурированные проблемы
|
Стратегическое планирование, как правило, охватывает не только отношения между подсистемами внутри компании, но и отношения между компанией в целом и ее бизнес-средой, с которой компания непосредственно взаимодействует и на которую она оказывает определен- i юе влияние. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным, а в центре всей системы стратегического планирования находится стратегический план. В основу стратегического планирования закладываются < тратегические решения.
Стратегические решения — это такие управленческие решения, которые:
ориентированы на будущее и выступают основой для принятия тактических и оперативных решений;
связаны со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые факторы внешней среды бизнеса;
связаны с привлечением значительных инвестиционных ресурсов, а потому могут иметь существенные, долгосрочные последствия для компаний.
К примеру, стратегические решения могут быть связаны с внедрением новшеств (новой продукции, технологии), затрагивать измене- ши ‘ бизнес-модели, приобретение и слияние предприятий, выход на новые целевые сегменты рынка и др.
Тактическое планирование связано с определением задач и средств, необходимых для достижения стратегических целей. Такое планиро- и.игие по времени обычно бывает среднесрочным и охватывает взаи-' мосвязи между подсистемами компании, а также между ними и компанией в целом. Как правило, тактический (операционный) план — это план определенной части компании, например дочерней компании или ее подразделения.
Оперативное планирование представляет собой выбор из традиционных средств решения задач или установленных вышестоящим руководством и разрабатывает процесс их реализации, тогда как основная цель стратегического планирования состоит в поиске новых возможностей и создании потенциала для выживания компании в условиях динамично изменяющейся внешней среды, а тактическое планирование создает предпосылки для реализации этих новых возможностей.
Оперативное планирование обычно является краткосрочным, осуществляется различными отделами для планирования их текущей деятельности. Оно становится действенным только тогда, когда подкреплено долгосрочным стратегическим планом.
С точки зрения ответственности за формирование и реализацию планов каждому уровню иерархии в управлении компанией соответствует свой тип планирования. Так, на высшем уровне управления (топ-менеджмент) менеджеры отвечают за формирование миссии, разработку стратегических целей и принятие решений по формированию стратегии развития бизнеса и политики компании, что соответствует стратегическому типу планирования и разработке стратегических планов. Средний уровень управления (функциональный менеджмент) прежде всего несет ответственность за тактическое (операционное) планирование, хотя активно участвует и в формировании стратегических планов компании. Низовой уровень управления (линейный менеджмент) отвечает за оперативное планирование, связанное с формированием и реализацией оперативных планов текущей деятельности своих подразделений (на квартал, месяц, декаду, сутки) и отдельных рабочих мест.
Формально тактический план вытекает из стратегического и обеспечивает его выполнение, а оперативный — из тактического плана. Взаимосвязи между отдельными типами планирования и уровнями управления представлены на рис. 2.1.
В иерархии управления отдельные виды планов взаимосвязаны и соотносятся между собой. Планы нижестоящих уровней последовательно вытекают из планов вышестоящего уровня. По признаку иерархии отдельные планы могут находиться между собой в отношении соподчиненности, когда план вышестоящего звена очерчивает рамки действий, в которых должен быть сформулирован план нижестоящего звена.
Заметим, что у некоторых авторов, например в работе Ханна (1997), можно встретить и иную классификацию, согласно которой выделяются лишь два вида планирования: стратегическое и оперативное. Оперативное планирование, опирающееся на стратегическое планирование, означает планирование по достижению целей. В процессе оперативного планирования планируются результаты деятельности (компании или ее подразделения) в кратко- или среднесрочной перспективе, а также мероприятия и ресурсы, необходимые для достижения этих результатов.
4. По объекту планирования в зависимости от рассматриваемого уровня управления различают:
корпоративное планирование (объект планирования — все виды бизнеса диверсифицированной компании в целом);
бизнес-планирование (объект планирования — отдельное направление бизнеса компании или бизнес-проект);
планирование деятельности функциональных подразделений компании (НИОКР, маркетинга, финансов и др.);
планирование деятельности структурных звеньев (отделов, цехов, участков);
планирование деятельности отдельных работников (на уровне рабочих мест).
|
