Стратегический менеджмент Искусство разработки и реализации стратегии
|
Скачать 2.92 Mb.
|
|
Сравнительная оценка издержек по основным видам деятельности Сегодня многие компании занялись оценкой затрат на выполнение определенного вида деятельности в сопоставлении с издержками своих конкурентов (и/или по сравнению с издержками фирм другой отрасли, не являющихся конкурентами, которые эффективно и успешно занимаются почти аналогичным бизнесом или видом деятельности). При оценке издержек внимание концентрируется на сравнении эффективности выполнения основных функций и процессов в цепочке ценностей на уровне фирмы в целом — как производится закупка материалов, как проводятся расчеты с поставщиками, как осуществляется управление запасами, как производятся процесс обучения персонала и выплата заработной платы, насколько быстро компания осуществляет внедрение новой продукции на рынок, как обеспечивается контроль качества выпускаемой продукции, как принимаются и выполняются заказы клиентов и как обеспечивается послепродажное обслуживание. Основной целью являются: выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, определить наиболее эффективный способ минимизации издержек и приступить к повышению конкурентоспособности фирмы по издержкам на основе полученного анализа там, где при их оценке затраты на выполнение данного вида деятельности оказались выше, чем у других компаний (у конкурентов и не являющихся таковыми). В Сравнительная оценка затрат компании и затрат ее конкурентов, а также фирм, достигших лучших результатов, дает ясную картину конкурентоспособности компании по издержкам. 1979 г. компания Xerox стала пионером в области сравнительной оценки издержек, когда японские производители начали продажу копировальных машин средней мощности в США по 9 600 долл. за каждую, что было ниже издержек производства компании Xerox. Несмотря на то, что руководители американской фирмы начали подозревать своих японских конкурентов в демпинге, они все-таки послали в Японию группу, состоящую из менеджеров компании, включая начальника производства, для изучения производственного процесса и издержек на предприятиях своего конкурента. К счастью, совместное предприятие фирмы Xerox в Японии, компания Fuji Xerox, хорошо знала конкурентов. Группа менеджеров обнаружила, что издержки фирмы Xerox оказались высокими из-за крайней неэффективности процесса производства и деловой практики. Результаты проведенного анализа были полезны и важны для американской компании, прилагающей усилия, чтобы стать конкурентоспособной по издержкам. Эти результаты подтолкнули фирму к концентрации усилий на долгосрочной программе сравнительной оценки издержек по 67 из всех своих основных видов деятельности с издержками компаний, рассматриваемых как "достигшие наилучших результатов" в осуществлении этих видов деятельности. Фирма Xerox сразу приняла решение не ограничиваться при сравнительной оценке исследованием конкурентов, производящих офисное оборудование, а напротив расширила круг изучаемых фирм, включив в их число все компании мирового класса, т. е. лучшие в тех видах деятельности, которые имеют отношение к ее бизнесу. В иллюстрации 4.2 описан один из результатов сравнительной оценки издержек компании Ford Motors. Иллюстрация 4.2 FORD MOTORS ПРОВОДИТ СРАВНИТЕЛЬНУЮ ОЦЕНКУ РАБОТ СО СЧЕТАМИ К ОПЛАТЕ В 1980 г. североамериканское отделение компании Ford (Форд), занимающееся расчетами с поставщиками, насчитывало 500 человек. Сотрудники большую часть времени занимались урегулированием несоответствий трех документов: ордера на покупку, который выдавался департаментом закупок, документа, подтверждающего получение, который выписывался сотрудником при приемке товара, и счета-инвойса, присылаемого продавцом в отдел расчетов с поставщиками. Иногда на решение споров уходили недели, требовались усилия большого числа людей. Менеджеры Форда решили, что использование компьютеров и автоматизация некоторых операций позволят сократить отделение до 400 человек. Но прежде чем начать реорганизацию, было решено ознакомиться с работой подобного отделения в компании Mazda, 25% акций которой было недавно приобретено компанией Ford. Менеджеры FM были очень удивлены, узнав, что в компании Mazda все расчеты ведут 5 человек. Последовав данному примеру, Ford ввел в действие систему расчетов без инвойсов, когда платеж поставщику осуществлялся сразу по получении товара. Этот метод работы позволил сократить штат отделения, работающего со счетами к оплате, до 200 человек, что гораздо больше, чем на Mazda, но все-таки значительно лучше, чем было бы без проведенных усовершенствований. Иногда сравнительная оценка издержек может быть произведена на базе информации, полученной из опубликованных материалов от торговых групп и отраслевых исследовательских фирм, а также в ходе ведения переговоров с осведомленными промышленными аналитиками, клиентами и поставщиками (клиенты, поставщики и партнеры часто образуют добровольные исследовательские союзы). Тем не менее, сравнительная оценка издержек обычно требует полевых исследований возможностей фирм-конкурентов и не конкурентов для того, чтобы выявить реальное состояние дел, задать вопросы, сравнить опыт и практику ведения бизнеса и, возможно, для того, чтобы обменяться информацией по производительности, уровню квалификации персонала, необходимому рабочему времени и другим составляющим издержек. Однако сравнительная оценка включает в себя достаточно конфиденциальную информацию о способах достижения низкого уровня издержек, и от прямых конкурентов не следует ожидать свободного предоставления подобных сведений, даже если они согласились принять делегацию по обмену опытом и ответить на вопросы. Живой интерес к проблеме сравнительной оценки издержек и выявление "лучшей практики", подтолкнул к созданию консалтинговых организаций (таких как Andersen Consulting, A.T. Kearney, Best Practices Benchmarking & Consulting и Tower Perrin), а также нескольких новых советов и ассоциаций (The International Benchmarking Clearinghouse and the Strategic Planning Institute's Council on Benchmarking) с целью сбора данных для определения издержек, проведения исследований и распространения информации о наивысших достижениях (лучшей практике) и об уровне издержек различных видов деятельности. Эта информация передается клиентам без указания источника получения таких сведений. Важность сравнительной оценки рассматривается в иллюстрации 4.3 с этических позиций. Более 80% компаний из 500, представленных в Fortune, в той или иной степени занимаются сегодня сравнительной оценкой издержек. Оценка издержек является основным средством, с помощью которого менеджер определяет, насколько эффективно выполняются в компании определенные виды деятельности, находятся ли издержки фирмы на одном уровне с издержками конкурентов, а также какие именно внутрифирменные виды деятельности необходимо улучшить. Это также позволяет выявить фирму, которая выполняет определенные виды деятельности наилучшим образом, а затем перенять их технологию или, вернее, совершенствовать на базе их технологии выполнение различных операций. Менеджеры корпорации Toyota, изучая технологии подачи товара на прилавок в американских супермаркетах, пришли к идее метода "точно в срок" (just-in-time) (поставка отдельных комплектующих строго в оговоренный срок. — Примеч. научн. ред.). Компания "Southwest Airlines" уменьшила период обслуживания самолетов во время запланированных по расписанию стоянок, изучив опыт заправочных команд на автогонках. Иллюстрация 4.3 СРАВНИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА ИЗДЕРЖЕК ПРОИЗВОДСТВА И ЭТИКА ПОВЕДЕНИЯ Из-за того, что в процессе поиска данных для оценки издержек могут быть получены достаточно конфиденциальные сведения о партнерах, а также в связи с возникновением дискуссий, поднимающих вопрос о возможном ограничении торговли или ведении дел ненадлежащим образом, организация SPI Council on Benchmarking and The International Benchmarking Clearinghouse призывает всех индивидуальных лиц и все организации, занимающиеся сравнительной оценкой издержек, твердо придерживаться кодекса поведения, предлагающего этическое ведение бизнеса. В основу кодекса положены следующие принципы и нормы: 1. При сравнительной оценке ваших издержек с конкурентами заранее установить особые правила, например: "Мы не собираемся говорить о тех вещах, которые могут представлять для любого из нас конкурентные преимущества; более того, мы будет искать возможные пути повышения конкурентоспособности для обеих сторон". Не обсуждайте издержки с конкурентом, если они являются компонентом ценовой политики. 2. Не запрашивайте у конкурента секретных сведений и не давайте своему партнеру по сравнительной оценке издержек понять, что лишь предоставление таких сведений может обеспечить развитие сотрудничества в этой области. Будьте готовы обеспечить тот же уровень предоставления информации, на который рассчитываете сами. Не предоставляйте информацию о собственности фирмы без предварительного согласия соответствующего руководства обеих компаний. 3. Используйте добропорядочную третью сторону, имеющую доступ к информации официальных советов, для сбора конкурентной информации и проведения прямого сравнения с конкурентами, а также для обеспечения неразглашения всех этих сведений. 4. Перед выходом на своего прямого конкурента проконсультируйтесь в официальном совете, если у вас есть сомнения в отношении процедуры сбора информации. 5. Любая информация по сравнительной оценке издержек, полученная от партнера, должна рассматриваться как внутренняя. Для ее внешнего использования необходимо получить разрешение компании, предоставившей эти сведения. 6. Нельзя: снижать значение бизнеса вашего конкурента перед третьей стороной; пытаться уменьшить конкуренцию или получить прямое превосходство за счет сотрудничества в процессе сравнительной оценки издержек; представляться сотрудником другой компании. 7. Демонстрируйте приверженность идее повышения эффективности процесса путем соответствующей подготовки к каждому этапу, особенно в начале сотрудничества. Будьте профессиональны, честны и вежливы. Придерживайтесь основной темы — сравнительной оценки издержек. Выбор стратегии для достижения конкурентоспособности компании по издержкам Анализ цепочки ценностей может много сказать о конкурентоспособности фирмы. Одной из фундаментальных основ стратегического анализа издержек является то, что конкурентоспособность компании зависит от того, насколько эффективнее конкурентов она управляет своей цепочкой ценностей. Изучение составляющих цепочки ценностей собственной компании и сравнение ее с конкурентами показывает, кто и сколько имеет преимуществ / недостатков в издержках и какие компоненты на это влияют. Подобная информация является определяющей при разработке стратегии по устранению недостатков или созданию преимуществ по издержкам. Е Стратегические действия по устранению недостатков, связанных с высокими издержками, должны реализовываться в тех звеньях цепочки ценностей, где эти недостатки возникают. сли мы снова посмотрим на рис. 4.2, то заметим три главных звена в цепочке ценностей фирмы, где могут наблюдаться существенные различия в издержках конкурирующих компаний: в части, связанной 1) с поставщиками, 2) с деятельностью внутри компании или 3) с оптовыми или розничными торговцами. Если причина слишком высоких по сравнению с конкурентами издержек находится в первом или третьем звеньях цепочки ценностей, то фирма сможет восстановить конкурентоспособность, если расширит свои собственные операции. Если причина слишком высоких издержек заключается главным образом в товарах, приобретенных у поставщиков (первое звено цепочки), то фирма может исправить положение посредством следующих действий: • Обсудить с поставщиками более выгодные цены. • Работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек. • Осуществлять интеграцию "назад", чтобы получить контроль над покупаемыми товарами и их стоимостью. • Попробовать использовать более дешевые товары-заменители. • Постараться лучше управлять связью между цепочками ценностей поставщиков и самой фирмы. Например, тесная координация между фирмой и ее поставщиками позволит обеспечить поставку "точно в срок", что сократит запасы материалов на складах и затраты на внутреннюю логистику фирмы и одновременно позволит ее поставщикам сэкономить на хранении продукции, транспортировке и графике поставок. Это обеспечит обоюдную выгоду и для фирмы, и для поставщиков (в отличие от "игры с нулевой суммой", когда выигрыш фирмы означает проигрыш для ее поставщика). • Попробовать компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях. Далее предлагаются возможные пути снижения высоких из-держек^ВчТретьем^вене цепочки: • Заставить дистрибьюторов и других торговцев сократить разницу между себестоимостью и продажной ценой. • Работать в тесном контакте с участниками канала распределения для нахождения взаимовыгодных возможностей снижения затрат. Производитель шоколада знает, что, отгружая свою продукцию в жидком виде и обеспечивая ее транспортировку в специальных автоцистернах вместо того, чтобы поставлять шоколад в 10-фунтовых плитках, его фирма сокращает затраты потребителя—производителя шоколадных конфет — на распаковку и растворение шоколада, а также исключает свои собственные расходы на отливку шоколадных плиток и их упаковку. • Перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию "вперед". • Попытаться компенсировать высокие издержки в данном звене, снижая их в других звеньях цепи. Если причина высоких издержек кроется в деятельности самой компании (среднее звено цепи), то, чтобы восстановить паритет по издержкам, она может использовать любой из следующих девяти стратегических подходов: • Сократить внутренний бюджет компании и рационализировать операции. • Улучшить методы работы и технологический процесс (увеличить продуктивность работы, повысить коэффициент использования активов, повысить эффективность ключевых видов деятельности и другие способы улучшения управления издержками). • Попробовать совсем убрать из производственного процесса этапы с высокими издержками, улучшив системы цепочек ценностей (например, используя совершенно другие технологические подходы или, может быть, передавая цепочки ценностей дистрибьюторов и маркетинг непосредственно конечным потребителям). • Переместить высокозатратные виды деятельности в те географические районы, где они могут быть осуществлены дешевле. • Проанализировать, могут ли определенные операции быть осуществлены дешевле подрядчиками, чем самой компанией. • Инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии (автоматизация, робототехника, гибкие производственные системы, компьютерный контроль). • Заниматься совершенствованием этапов технологического процесса с самыми высокими издержками, если инвестиции в новое оборудование или предприятие уже сделаны. • Упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства. • Попытаться компенсировать высокие издержки в этом звене цепи, снижая их в других звеньях. Анализ цепочки ценностей, главные достоинства и конкурентное преимущество Анализ цепочки ценностей — мощный управленческий инструмент для определения того, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество. Эффективное управление цепочкой ценностей дает возможность создать главные достоинства компании и превратить их в конкурентное преимущество. За редким исключением товары или услуги, которые предлагаются компанией, не являются базисом конкурентного преимущества — любая находчивая компания может легко скопировать эти товары или услуги или найти им замену. Основой конкурентного преимущества скорее являются навыки и способности компании по сравнению с конкурентами, а точнее пределы возможностей компании организовать более эффективное по сравнению с конкурентами функционирование всех элементов цепочки ценностей. Основой формирования главных достоинств являются опыт компании, навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких компонентах цепочки ценностей. Merck и Glaxo, две крупнейшие в мире фармацевтические компании, построили свои стратегические позиции на прекрасном выполнении нескольких основных видов деятельности (ставших их главными достоинствами): крупномасштабные исследования и разработки с целью стать первооткрывателями новых лекарств; опыт быстрого и тщательного проведения клинических испытаний и получения разрешения на производство от официальных органов; тщательно разработанный подход к патентованию; необычайно большие сбытовые возможности. Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить 4 действия: 1 Составить цепочку ценностей для фирмы. 2 Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями; 3 Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке; 4 Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами). Урок анализа цепочки ценностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов. Вопрос 4 Насколько прочна конкурентная позиция компании? Использование концепции цепочек ценностей и других инструментов стратегического анализа издержек для определения конкурентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании. Элементами такой оценки являются исследования того: 1) насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время; 2) каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии; 3) какое место занимает компания среди основных конкурентов; 4) имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов; 5) какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов. Систематическая оценка конкурентной позиции фирмы — насколько она сильна или слаба по сравнению с ближайшими конкурентами — необходимый этап в анализе состояния фирмы. В табл. 4.3 приведены некоторые показатели, отражающие укрепление или ослабление конкурентной позиции компании. Но менеджерам недостаточно лишь определить области укрепления или ослабления конкурентной позиции. Необходимо выяснить, имеет ли компания чистое конкурентное преимущество (или наоборот) по отношению к основным конкурентам, а также есть ли возможность упрочения рыночной позиции компании и увеличение эффективности ее деятельности в рамках применяемой в настоящее время стратегии. Таблица 4.3. Показатели сильных и слабых сторон в конкурентной позиции компании Признаки конкурентной силы
Признаки конкурентной слабости
Менеджеры могут начать оценку прочности конкурентной позиции компании со сравнительной оценки по отношению к основным конкурентам, принимая в расчет не только издержки, но и такие важные с точки зрения конкуренции показатели, как качество товара, потребительские услуги, финансовая устойчивость, технологические возможности, продолжительность товарного цикла (время, необходимое для превращения идеи в продукт и затем в рыночный товар). Недостаточно лишь определить уровень издержек компании, нужно провести еще и комплексный сравнительный анализ всех стратегически важных аспектов бизнеса компании. Оценка конкурентной силы Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, — это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. Большая часть информации вне оценки конкурентного положения фирмы поступает из предыдущих исследований. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров.) Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников. Первым шагом является составление списка ключевых факторов успеха в данной отрасли и важнейших показателей их конкурентных преимуществ или недостатков (обычно достаточно 6—10 показателей). На втором шаге проводится оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю. При этом предпочтительнее использовать шкалу от 1 до 10, но можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (—) и примерно одинаково (=), если информации недостаточно и количественная оценка является субъективной (обманчиво точной). Третий шаг представляет собой суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчет итоговых показателей их конкурентной силы. Четвертый шаг — выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиции фирмы сильнее или слабее. В табл. 4.4 приведены два примера оценки конкурентной силы. В первом примере используются невзвешенные оценки. В этом случае предполагается, что каждый ключевой фактор успеха/конкурентная сила одинаково важны. Компания, которая имеет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов. Высокие оценки показателей, характеризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущества. Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о слабой конкурентной позиции и о конкурентных недостатках. Таблица 4.4. Пример невзвешенной и взвешенной оценок конкурентной силы (Шкала оценок: 1 — очень плохо; 10 — очень хорошо)
Система взвешенных оценок силы фирмы более совершенна, чем система невзвешенных оценок, которой присущ серьезный недостаток: все показатели конкурентной силы предполагаются в ней одинаково значимыми (важными). Суммирование оценок компании по всем факторам дает общую оценку. Чем выше общая оценка компании, тем прочнее ее конкурентное положение. Чем больше разрыв между общей оценкой компании и общими оценками конкурентов, тем больше конкурентное преимущество компании. Таким образом, общая оценка компании ABC — 61 балл (см. часть А табл. 4.4) показывает, что ее конкурентное преимущество над конкурентом 4 (его общая оценка 32 балла) больше, чем над конкурентом 1 (его оценка 58 баллов). Тем не менее, более грамотным будет использовать систему взвешенных оценок, так как различные показатели конкурентной силы неодинаково важны. При производстве потребительских товаров, например, главным показателем конкурентной силы практически всегда являются более низкие, чем у конкурентов, издержки. В отраслях с высокой дифференциацией товаров наиболее важными факторами конкурентной силы являются популярность марки, объем рекламы, репутация качества и возможности каналов распространения. В системе взвешенных оценок каждый показатель конкурентной силы имеет определенный вес в зависимости от того, насколько важным он нам представляется для формирования конкурентного успеха. Самый важный фактор может быть оценен в 0,75 (или выше), а может в 0,20, если два или три фактора являются более важными, чем остальные. Другие факторы могут быть оценены в 0,05 или 0,10. В любом случае сумма весов должна равняться 1,0. Взвешенные оценки рассчитываются путем умножения оценки компании по данному показателю конкурентной силы (используя балльную шкалу от 1 до 10) на ее вес (например, оценка в 4 балла, умноженная на вес данного фактора 0,20, дает взвешенную оценку 0,80). И снова компания имеет по данному показателю конкурентное преимущество, размер которого количественно выражается разницей между ее оценкой и оценками конкурентов. Сумма взвешенных оценок по всем показателям конкурентной силы компании дает ее общую оценку. Сравнение общих взвешенных оценок показывает, у каких конкурентов наиболее сильное или слабое положение и насколько велико конкурентное преимущество одних компаний над другими. В части Б табл. 4.4 приведен пример оценки конкурентной силы компании ABC с использованием систем взвешенных оценок. Заметим, что места в случае использования систем невзвешенных и взвешенных оценок распределились по-разному. В примере с использованием взвешенных оценок компания ABC переместилась со второго на третье место, а конкурент 1 переместился с третьего на первое место благодаря высоким оценкам по двум самым весомым факторам. Таким образом, взвешивая важность факторов, характеризующих силу фирмы, можно получить совсем другие результаты, чем при использовании невзвешенных оценок. Приведенная система оценки конкурентной силы позволяет сделать полезные выводы о положении компании по сравнению с ее конкурентами. Оценки показывают положение компании в сравнении с конкурентами по каждому фактору, выявляя таким образом, где она сильна и где слаба, и по отношению к кому. Кроме этого, общая оценка конкурентной силы позволяет судить о том, имеет ли компания конкурентное преимущество или конкурентное отставание по сравнению с каждым из соперников. Компания с самой высокой оценкой конкурентной силы имеет чистое конкурентное преимущество над каждым конкурентом. Знание слабых и сильных сторон компании необходимо для выработки стратегии, способной улучшить ее положение по отношении к конкурентам в долгосрочной перспективе. В целом же компания должна стараться превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить ее от конкурентных недостатков. В то же время оценка конкурентной силы показывает,/какой соперник может быть наиболее уязвим при конкурентной атаке и каковы его самые слабые стороны. Когда компания обладает значительной конкурентной силой в областях, в которых конкуренты слабы, имеет смысл подумать о наступлении, чтобы использовать слабости конкурентов. Конкурентная сила и конкурентные преимущества дают возможность фирме улучшить долгосрочную рыночную позицию Вопрос 5 С какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы? Эффективный процесс разработки стратегии требует четкого осознания стратегических проблем, с которыми сталкивается компания. Заключительной аналитическое задачей является определение стратегических вопросов, на которых должен сконцентрироваться менеджмент при формирований эффективного стратегического плана действий. Менеджеры должны изучить все результаты, полученные в процессе проведенного анализа; экстраполировать развитие состояния компании на перспективу; точно определить, на чем необходимо сосредоточить внимание. Нельзя принижать значение этого шага (этих действий). Без четкой формулировки проблем, без их осознания менеджеры не могут приступить к разработке стратегии — хорошая стратегия должна содержать план по всем стратегическим вопросам, требующим решения. Для того чтобы точно указать вопросы, на решении которых должна сосредоточиться компания, менеджеры должны принять во внимание следующее: • Приемлема ли сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил? • Насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем? • Хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает существующая стратегия — особенно против тех, влияние которых может усилиться? • В каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей? • Может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить компании? Если да, то где и как? • Имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна работать, чтобы преодолеть конкурентные недостатки? • Каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии? • Необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду из существующих возможностей, усилить конкурентное положение компании Ответы на эти вопросы должны показать, может ли компания продолжать реализацию своей базовой стратегии, внеся в нее лишь незначительные изменения, или она должна быть полностью пересмотрена. Чем лучше стратегия фирмы приспособлена к внешнему окружению и внутреннему состоянию компании, тем меньше необходимости в значительных изменениях ее стратегии. С другой стороны, если сегодняшняя стратегия не слишком соответствует требованиям будущего, то главной задачей для менеджеров должна стать выработка новой стратегии. В табл. 4.5 дана схема для проведения анализа состояния компании. В ней объединены концептуальные и аналитические методы, рассматриваемые в данной главе, и предложена форма представления результатов исследования в систематизированном и сжатом виде. Таблица 4.5. Анализ состояния компании 1. Стратегические показатели деятельности компании Годы 2002 2001 2000 1999 ... Показатели деятельности 1) Доля на рынке _____ 2) Увеличение объема продаж _____ 3) Чистая прибыль _____ 4) Доходность акций _____ 5)Другое _____ 2. Внутренние сильные стороны Внутренние слабые стороны Внешние возможности Внешние угрозы 3. Оценка конкурентной силы Шкала оценок: 1 — очень плохо (данный показатель силы компании практически отсутствует); 10 — очень хорошо. Ключевые факторы успеха/конкурентные переменные 1) Качество/характеристики товара 2) Репутация/имидж 3) Производственные возможности 4) Грамотное использование технологии (технологические навыки) 5) Сбытовая сеть 6) Маркетинг/реклама 7) Финансовое положение 8) Издержки по сравнению с конкурентами 9) Другое Общая оценка силы фирмы 4. Выводы о положении компании по сравнению с конкурентами (Улучшается/ухудшается? Конкурентные преимущества/недостатки?) 5. Главные стратегические вопросы/проблемы, которые должны быть решены компанией Ключевые моменты Анализ состояния компании включает пять основных вопросов: 1. Насколько эффективна действующая стратегия? Ответ на этот вопрос включает оценку стратегии как с качественной точки зрения (законченность, внутренняя согласованность, обоснованность, соответствие ситуации), так и с количественной (стратегические и финансовые результаты деятельности). Чем лучше эти показатели, тем меньше необходимость изменения стратегии. Ухудшение этих показателей и/или быстрые изменения внешней ситуации, определяемые анализом отрасли и конкурентов, являются сигналом к тому, что назрела необходимость пересмотра стратегии. 2. В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает? Анализ этих аспектов (SWOT-анализ) дает общую картину внутрифирменной ситуации и является неотъемлемым компонентом построения наиболее оптимальной стратегии. Сильные стороны компании, особенно сферы ее деятельности, являющиеся залогом успеха, важны как основные элементы стратегии. Слабые стороны компании важны, так как они могут обнаружить уязвимые участки, требующие особого внимания. Возможности и внешние угрозы (опасности) важны для анализа, так как стратегия всегда нацелена на использование наиболее благоприятных возможностей и защиту от опасностей, угрожающих благополучию компании. 3. Конкурентоспособны ли цены и издержки компании? Признаком, свидетельствующим о прочности позиций компании, является конкурентоспособность ее цен и издержек в сравнении с конкурентами в отрасли. Анализ издержек и цепочек ценностей является необходимым инструментом при сравнительной оценке цен и издержек фирмы и ее конкурентов при определении эффективности отдельных видов деятельности компании и при выявлении тех сфер деятельности, которые требуют более тщательного исследования. Анализ цепочки ценностей показывает, что способность компании эффективно управлять элементами этой цепочки является важнейшим фактором превращения в устойчивое конкурентное преимущество. 4. Насколько прочна конкурентная позиция компании? Здесь для оценки ситуации требуются ответы на целый ряд вопросов: укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция компании при сохранении применяемой в настоящее время стратегии, какое положение занимает компания по основным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами, и имеет ли компания (если имеет, то почему) конкурентное преимущество или находится в неблагоприятном, с этой точки зрения, положении? Количественные оценки конкурентной силы, представленные в табл. 4.4, показывают слабые и сильные позиции компании, а также позволяют точно оценить возможности фирмы по защите своих рыночных позиций. Конкурентная стратегия компании, как правило, базируется на использовании сильных в конкурентном отношении сторон и поддержке слабых. Кроме того, те области, которые для компании являются сильными сторонами, а для конкурентов — слабыми, являются лучшей базой для наступательных инициатив. 5. С какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы? Цель этого аналитического этапа состоит в разработке полного перечня вопросов, решение которых необходимо для создания стратегии. Этот перечень составляется на основе результатов анализа состояния компании, анализа отрасли и конкурентов. Основной акцент здесь делается на выводы о слабых и сильных сторонах компании, а также на те соображения, которые должны быть учтены менеджерами при разработке стратегии. Для создания стратегии исключительно важное значение имеет грамотный анализ состояния фирмы, отрасли и конкурентов. Профессионально проведенный анализ фирмы позволяет выявить преимущества и недостатки стратегии, возможности компании, ее слабые места, а также оценить способность компании защищать свою позицию в условиях конкурентного давления. Менеджерам необходима эта информация для разработки стратегии, адекватно отвечающей потребностям компании. ГЛАВА 5 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 |
Книга "Стратегический менеджмент" Книга "Стратегический менеджмент" (Автор А. Томпсон,А. Стрикленд). Формат word |
 |
Курсовая работа по дисциплине: «Стратегический менеджмент» Тема:... Модельный ряд продукции ориентирован на профессиональное применение в сфере архитектурно-художественного освещения |
|
А. И. Низамова управление персоналом Учебно-методический комплекс предназначен для студентов Башкирской академии государственной службы и управления при изучении ими... |
|
Рабочая программа дисциплины стратегический менеджент направление подготовки Стратегический менеджмент: Рабочая программа дисциплины / Л. В. Алферова – Челябинск: оу во «Южно-Уральский институт управления и... |
|
Бизнес-план (курсовая работа ) Специальность: 08070585 «Менеджмент... Зао акб «экспресс-волга» является банком, который предоставляет банковские услуги, с применением высоких технологий и оборудованием,... |
|
Учебно-методический комплекс дисциплины «Стратегический менеджмент инноваций» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального... |
|
Методология разработки и реализации стратегии развития коммерческой организации ... |
|
Бюллетень Новых Поступлений июль сентябрь 2010 года Стратегический менеджмент: учеб пособие/В. А. Баринов, В. Л. Харченко. М.: Инфра М.,2010. 285 с.(Высшее образование) |
|
1. Цели и задачи кмкр 7 Структура кмкр 7 Краткое «Прогнозирование и планирование в управлении», «Стратегический менеджмент», «Управление экономической безопасностью». Допускается... |
|
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для... Учебник предназначен для студентов вузов, слушателей академий и системы повышения квалификации по специальностям "Теоретические основы... |
|
Курсовая работа должна иметь объем в пределах 40-50 страниц машинописного текста с приложениями «Стратегический менеджмент», «Учебная корпорация – основы процессного управления», «Управление качеством». Допускается выполнение... |
|
Курсовая работа должна иметь объем в пределах 40-50 страниц машинописного текста с приложениями «Стратегический менеджмент», «Учебная корпорация – основы процессного управления», «Управление качеством». Допускается выполнение... |
|
Стратегический маркетинг Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер с французского. Спб. Наука, 1996. Xv+589 с |
|
Практические методы разработки маркетинговой стратегии предприятия 22 Поэтому все большее число предприятий прибегает с стимулированию сбыта, как к средству, которое может эффективно поддержать рекламную... |
|
На 28. 06. 2011г. Таблица мониторинга исполнения Республиканской... Республиканской программы по реализации Стратегии антикоррупционной политики Республики Татарстан на 2009 – 2011 годы, утвержденной... |
|
«Стратегический менеджмент» Построить матрицу бкг, на примере компании ОАО «Стройпроект» по ассортименту выпускаемой продукции. Сделать выводы по построенным... |