Стратегический менеджмент Искусство разработки и реализации стратегии

Скачать 2.92 Mb.

Название	Стратегический менеджмент Искусство разработки и реализации стратегии
страница	1/26
Тип	Анализ

rykovodstvo.ru > Руководство эксплуатация > Анализ

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 26

А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд
Стратегический менеджмент
Искусство разработки и реализации стратегии

М. «Юнити», 1998
ГЛАВА 3
АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ

И КОНКУРЕНЦИИ В НЕЙ
Анализ — это исходный пункт

для разработки стратегии.

Кенихи Омаэ
Анализ среды должен проводиться не только тогда, когда перемены становятся неотвратимыми.

Кеннет Р. Эндрюс
Разработка стратегии — работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования. В противном случае разработанная стратегия может оказаться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются (1) ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней и (2) ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность. В данной главе рассматривается техника анализа ситуации в отрасли и условий конкуренции в ней. В следующей главе описываются приемы анализа положения в самой компании. Ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней в широком смысле относятся к макросреде компании; анализ ситуации в самой компании предполагает изучение ее микросреды.

Рис. 3.1 иллюстрирует необходимость стратегического мышления для руководителей при проведении диагностики компании. Необходимо обратить внимание на логический переход от анализа микро- и макросреды компании к разработке альтернатив при выборе стратегии.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ Ключевые вопросы Каковы основные экономические показатели,характеризующие отрасль? Каков уровень конкуренции и какое влияние оказывает каждая из конкурентных сил? Что вызывает изменение в отрасли? Какие компании имеют наиболее сильные /слабые конкурентные позиции? Кто и какие стратегические шаги предпримет скорее всего в ближайшем будущем? Какие ключевые факторы определяют успех в конкурентной борьбе? 7. Является ли данная отрасль привлекательной с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?

	КАКОВЫ В ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ КОМПАНИИ? • Вынуждена ли она улучшать существующую стратегию или у нее есть возможность изменить стратегию коренным образом?	КАКОВА НАИЛУЧШАЯ СТРАТЕГИЯ? Ключевые критерии Полностью ли соответствует ситуации в компании? Помогает ли создать конкурентные преимущества? Направлена ли на улучшение развития компании?

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СИТУАЦИИ ВНУТРИ КОМПАНИИ Ключевые вопросы 1. Хороша ли действующая стратегия? Каковы сильные, слабые стороны компании, возможности и угрозы? Конкурентоспособна ли компания по издержкам? Насколько сильна конкурентная позиция компании? Какие стратегические проблемы должны быть изучены?

Рис 3.1. Как стратегическое мышление и стратегический анализ приводят к правильному стратегическому выбору
Менеджеры должны иметь четкое представление о микро- и макросреде фирмы для того, чтобы правильно определить стратегические перспективы, сформулировать цели и задачи, выработать стратегию развития предприятия, направленную на усиление его позиций. Без такого понимания ситуации менеджеры рискуют принять стратегический план развития, не соответствующий существующим условиям, не обеспечивающий компании создание конкурентных преимуществ и не способный дать толчок развитию компании.

Менеджеры, предлагающие выбор направления развития компании или разработки стратегии без предварительного анализа текущего состояния компании (какие внешние условия существуют и каковы внутренние возможности), плохо подготовлены к решению этой задачи.
Методы анализа общей ситуации в отрасли

и конкуренции в ней
Отрасли сильно разнятся по своим экономическим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса могут колебаться от высоких до низких. Необходимый размер капиталовложений может быть велик или незначителен. Рынок может быть от локального до мирового. Производители выпускают стандартную или высокодифференцированную продукцию. Конкуренция в отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что-либо другое. Спрос может расти или снижаться. Разница в условиях может быть столь сильна, что компании, занимающие лидирующее положение в одной, малопривлекательной, отрасли, могут получать относительно небольшую прибыль, в то время как компании, имеющие слабые позиции в другой, привлекательной, работать с большей отдачей.

Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно меняются с изменением характера влияния отдельных факторов.

При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы, в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании. Цель проведения анализа общего положения в отрасли и конкуренции в ней — получить ответы на семь вопросов:

1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния?

3. Что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?

5. Кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?

6. Какие ключевые факторы определят успех или неудачу в конкурентной борьбе?

7. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?

Ответы на данные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует фирма, и создают базу для разработки стратегии, ориентированной на изменяющиеся условия конкуренции и ситуацию в отрасли.

Вопрос 1

Каковы основные экономические показатели,
характеризующие отрасль?
Так как отрасли сильно различаются по своей структуре и базовым характеристикам, анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней начинается с обзора основных экономических характеристик. Как рабочее определение мы используем термин "отрасль" для того, чтобы обозначить группу фирм, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей. Факторы, которые необходимо изучить для того, чтобы определить основные характеристики отрасли, в основном стандартны:

• размеры рынка;

• масштабы конкуренции (конкуренция в местном, региональном национальном или мировом масштабе);

• темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок (начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад);

• число конкурентов и их относительные размеры — действует ли в отрасли множество мелких компаний или в ней доминирует небольшое число крупных фирм;

• количество покупателей и их финансовые возможности;

• идет ли интеграция "вперед" или "назад"

• направления и темпы технологических изменений, как в процессе производства, так и в создании новых продуктов;

• легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;

• являются ли продукты/услуги фирм-конкурентов высокодифференцированными, слабодифференцированными или практически одинаковыми;

• имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий;

• является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;

• имеет ли кривая "обучение/опыт" в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия уменьшалась по мере того как кумулятивный выпуск (и, таким образом, опыт, приобретаемый в процессе производства) растет;

• осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;

• имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

В табл. 3.1 приведены в качестве примера экономические показатели, характеризующие отрасль по производству серной кислоты.

Э
Экономические характеристики отрасли налагают ограничения на разнообразие стратегических подходов, которые компания может использовать.

Основное понятие. Когда сильное влияние кривой «обучение/опыт» приводит к постоянному снижению себестоимости единицы продукции при увеличении объемов производства, стратегия максимального увеличения производства может создать конкурентное преимущество для компании и сделать ее лидером по издержкам в отрасли
кономические характеристики отрасли важны, так как имеют большое значение при разработке стратегии. Например, в капиталоемкой отрасли, где стоимость только одного завода может достигать сотен миллионов долларов, компания может частично облегчить тяжкий "груз" высоких постоянных издержек, применяя стратегию интенсивного использования основных средств, таким образом получая больший доход на доллар основных активов. Так, коммерческие авиакомпании для увеличения доходности своих дорогих авиалайнеров сокращают время их пребывания на земле (один самолет совершает в сутки больше полетов) и снижают цены на билеты для того, чтобы заполнить места в салонах, которые иначе остались бы пустыми. В отраслях, где один продукт заменяет другой, компании вынуждены тратить больше времени и средств на НИОКР с тем, чтобы сохранить свое техническое преимущество и внедрять свои продукты раньше конкурентов, т. е. стратегия постоянных инноваций становится предпосылкой для выживания компании на рынке.

В таких отраслях, как производство полупроводников, наличие зависимости между обучением и опытом приводит к тому, что себестоимость единицы продукции снижается на 20% при удвоении объемов производства. При 20%-ном эффекте от кривой опыта, если первый миллион микросхем стоил по 1 долл. за штуку, то второй миллион будет стоить только 0,80 долл. (80% от 1 доллара), четвертый миллион — 0,64 долл. (80% от 80 центов) и так далее. Когда кривая опыта для данной отрасли достаточно крута, компания, первой внедрившая новый продукт и использующая стратегию захвата крупной доли рынка, получает конкурентное преимущество от снижения издержек производства. Чем больше эффект от кривой опыта, тем больше конкурентное преимущество компании с более высокими кумулятивными объемами производства, как показано на рис. 3.2.

Табл. 3.2 представляет собой еще один пример того, как основные экономические характеристики влияют на процесс разработки стратегии.
Таблица 3.1.

Пример набора основных экономических показателей, характеризующих
отрасль по производству серной кислоты

Размеры рынка	годовые доходы—400—500 млн долл.; валовой объем—4 млн тонн.
Темпы роста размеров рынка	2—3 % в год.
Стадия жизненного цикла	зрелость.
Число компаний в отрасли	около 30 компаний со 110 предприятиями и валовой мощностью 4,5 млн. тонн.
Доли компаний на рынке	от 3 до 21 %.
Потребители	около 2000, большинство — химические фирмы.
Степень вертикальной интеграции	смешанная; 5 из 10 крупнейших компаний интегрированы «назад» (с поставщиками сырья) и также «вперед» (родственные компании покупают более 50% производимой продукции), прочие компании занимаются только обработкой.
Легкость выхода на рынок и ухода с рынка	умеренные трудности при выходе на рынок в виде жестких требований к величине капитала, необходимого для строительства завода минимально возможного размера (10 млн долл.), и необходимость искать потребителей в радиусе 250 миль от завода.
Технологии/инновации	производственная технология однородна и изменяется медленно, наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции — 1-2 новых химических продукта внедряются каждый год, и на них приходится почти весь прирост уровня производства.
Характеристики продукции	высокая степень стандартизации, марки разных производителей практически идентичны; покупатели не видят большой разницы между ними.
Экономия на масштабах производства	умеренная, все компании имеют практически одинаковые производственные издержки, однако возможна экономия на транспортировке крупных партий продукции одному клиенту и на покупке крупных партий сырья.
Кривая опыта	не является ключевым фактором в данной отрасли.
Загруженность производственных мощностей	90—100% от максимальной; при загруженности ниже 90% предельные издержки намного выше.
Прибыльность отрасли	примерно на среднем уровне или ниже: характер продукции приводит к резкому снижению цен при падении спроса, однако при устойчивом спросе цены растут медленно. Прибыльность сильно зависит от спроса.

Таблица 3.2.

Примеры стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли

Фактор/характеристика	Стратегическая важность
Размеры рынка	Небольшие рынки не привлекают крупных/новых конкурентов; широкие рынки часто притягивают внимание корпораций, которые заинтересованы в привлечении компаний с сильными конкурентными позициями в данной отрасли.
Темпы роста рынка	Быстрый рост облегчает проникновение на рынок, замедление роста ведет к уходу с рынка наиболее слабых фирм.
Излишки или нехватка производственных мощностей	Излишние производственные мощности приводят к падению цен и прибыли; сокращение приводит к их росту.
Прибыльность отрасли	Высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых компаний, низкая — к сокращению числа компаний на рынке.
Препятствия для выхода на рынок или ухода с рынка	Высокие барьеры защищают позиции фирм, уже действующих на рынке, низкие — делают их позиции уязвимыми для фирм-новичков.
Стандартные товары	Покупатели имеют преимущество, так как им легче переключаться с одного продавца на другого
Быстрые технологические изменения	Повышается риск: инвестиции в этих условиях могут оказаться малопродуктивными из-за быстрого морального износа.
Требования к размерам необходимых капиталовложений	Жесткие требования повышают риск, становится важным точный расчет времени, создаются барьеры при выходе на рынок и уходе с рынка.
Вертикальная интеграция	Повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство полностью интегрированных, частично интегрированных и неинтегрированных фирм.
Экономия на масштабах производства	Увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности по издержкам.
Быстрое обновление ассортимента продукции	Укорачивает жизненный цикл товара, увеличивает риск того, что конкуренты могут вырваться вперед

Рис. 3.2. Сравнение воздействия на себестоимость единицы продукции эффекта кривой опыта, равного 10%, 20%, 30%, при удвоении кумулятивного выпуска продукции
Вопрос 2

Какие конкурентные силы действуют в отрасли

и каково их влияние?
Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 26

	Книга "Стратегический менеджмент" Книга "Стратегический менеджмент" (Автор А. Томпсон,А. Стрикленд). Формат word		Курсовая работа по дисциплине: «Стратегический менеджмент» Тема:... Модельный ряд продукции ориентирован на профессиональное применение в сфере архитектурно-художественного освещения
	А. И. Низамова управление персоналом Учебно-методический комплекс предназначен для студентов Башкирской академии государственной службы и управления при изучении ими...		Рабочая программа дисциплины стратегический менеджент направление подготовки Стратегический менеджмент: Рабочая программа дисциплины / Л. В. Алферова – Челябинск: оу во «Южно-Уральский институт управления и...
	Бизнес-план (курсовая работа ) Специальность: 08070585 «Менеджмент... Зао акб «экспресс-волга» является банком, который предоставляет банковские услуги, с применением высоких технологий и оборудованием,...		Учебно-методический комплекс дисциплины «Стратегический менеджмент инноваций» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального...
	Методология разработки и реализации стратегии развития коммерческой организации ...		Бюллетень Новых Поступлений июль сентябрь 2010 года Стратегический менеджмент: учеб пособие/В. А. Баринов, В. Л. Харченко. М.: Инфра М.,2010. 285 с.(Высшее образование)
	1. Цели и задачи кмкр 7 Структура кмкр 7 Краткое «Прогнозирование и планирование в управлении», «Стратегический менеджмент», «Управление экономической безопасностью». Допускается...		Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для... Учебник предназначен для студентов вузов, слушателей академий и системы повышения квалификации по специальностям "Теоретические основы...
	Курсовая работа должна иметь объем в пределах 40-50 страниц машинописного текста с приложениями «Стратегический менеджмент», «Учебная корпорация – основы процессного управления», «Управление качеством». Допускается выполнение...		Курсовая работа должна иметь объем в пределах 40-50 страниц машинописного текста с приложениями «Стратегический менеджмент», «Учебная корпорация – основы процессного управления», «Управление качеством». Допускается выполнение...
	Стратегический маркетинг Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер с французского. Спб. Наука, 1996. Xv+589 с		Практические методы разработки маркетинговой стратегии предприятия 22 Поэтому все большее число предприятий прибегает с стимулированию сбыта, как к средству, которое может эффективно поддержать рекламную...
	На 28. 06. 2011г. Таблица мониторинга исполнения Республиканской... Республиканской программы по реализации Стратегии антикоррупционной политики Республики Татарстан на 2009 – 2011 годы, утвержденной...		«Стратегический менеджмент» Построить матрицу бкг, на примере компании ОАО «Стройпроект» по ассортименту выпускаемой продукции. Сделать выводы по построенным...

Стратегический менеджмент Искусство разработки и реализации стратегии

Похожие: