Стратегический менеджмент Искусство разработки и реализации стратегии

Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy) — стра­тегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на созда­ние конкурентных преимуществ (М. Porter. Competitive Strategy. New York. 1980). Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ори­ентируется на широкий рынок и производит товары в большом количе­стве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструк­ций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем про­стое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использо­вать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зре­ния потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравни­мой с продукцией конкурентов.

Стратегия ликвидации (liquidation strategy) — предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегия наступления (наступательная стратегия) (offensive strategy) — предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стра­тегия выбирается компанией в случае, если: 1) ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли; 2) ком­пания собирается выпустить новый товар на рынок; 3) фирма осущест­вляет расширение производства, которое окупится лишь при значи­тельном увеличении продаж; 4) фирмы-конкуренты теряют свои пози­ции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стратегию наступления на рынках с высокой степенью монополизации и на тех товарных рынках, товары которых плохо поддаются процессу диффе­ренциации.

Стратегия обороны и укрепления (оборонительная стратегия) (fortify-and-defend strategy, defensive strategy) — предполагает способность фирмы удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятель­ности, а также означает проведение компанией курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Необходимость в этой стратегии возникает в том случае, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики, а также если она опасается проводить последнюю из-за возможных неже­лательных ответных мер со стороны конкурентов или ограничений со стороны государства. Для лидеров (leaders) отрасли смысл данной стра­тегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фир­мам, а претендентам на лидерство (challengers) не дать возможности ук­репить позиции. Для слабого бизнеса (weak business) данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка, уровня прибыли и конкурентного положения на достигнутом уровне.

Стратегия оптимальных издержек (best cost strategy) — ориентирует­ся на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продук­ции. Данная стратегия направлена на удовлетворение нужд потребите­лей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам, более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.

Стратегия ответного удара (retaliatory strategy) — состоит в инфор­мировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т е. компания готова защищать свое конкурентное преимущество. Го­товность отразить нападение и доведение до конкурентов данных о возможности принятия контрмер может несколько охладить пыл напа­дающих, поскольку результат от наступательных действий может ока­заться нулевым или отрицательным.

Стратегия отступления (abandonment strategy) — обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увели­чения прибыли. Фирма может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы "продать" часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужден­ная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепен­ное сворачивание операций либо ликвидацию бизнеса.

Стратегия партизанской войны (querrffla warfare strategy) — предполагает осуществление фирмой торговых "вылазок" и спланированное "беспокойство" конкурентов на их собственных рынках. Тем самым компания как бы дела­ет своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникло желание атаковать ее позиции. Также действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующие догово­ренности (координацию торговых действий, разделение рынков сбыта и другие компромиссы). Обычно стратегию партизанской войны относят к оборонительным стратегиям, однако авторы настоящей книги рассматри­вают ее в качестве наступательной.

Стратегия сбора (снятия) урожая (harvesting, harvest strategy) — отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспек­тивному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида дея­тельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

Стратегия сокращения (свертывания) (divestiture strategy) — предпо­лагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу, от которой материнская ком­пания (parent company) либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением).

Стратегия сфокусированной дифференциации (focused differentiation strategy) — один из видов стратегии фокусирования, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусиро­вания.

Стратегия упреждающего удара (первоначального преимущества) (preemptive strike strategy) — состоит в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые исключают возможность копировать стратегию ком­пании конкурентами. Эти действия должны полностью блокировать любые попытки конкурентов оттеснить компанию на вторые роли.

Стратегия фокусирования (специализации, концентрации) (focus strategy) — в стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направ­ленных на создание конкурентных преимуществ (Porter M. Competitive Strategy. New York, 1980). Стратегия фокусирования состоит в концен­трации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупате­лей без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовле­творении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем кон­куренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Стратегия экспорта (export strategy) — предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребите­лей. Данная стратегия направлена на расширение экспортной деятельно­сти и предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития этой деятельности и снизить до минимума возможные риски, увеличивая выгоды. Стратегия экспорта определяет принципы осуществления экспортных операций с учетом действующего в стране законодательства. При выборе данной стратегии фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Используется наиболее часто крупными ком­паниями, выпускающими сложное оборудование на основе заказов, а так­же средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую продук­цию и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невели­ки, а риск зарубежных инвестиций велик.

Сфокусированная стратегия низких издержек (лидерства по поддержкам) (focused low-cost strategy) — один из видов стратегии фокусирования, когда компания пытается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах выбранного сегмента с целью обеспечения себе конкурентных преиму­ществ. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

Точка безубыточности (break even point) — выручка и объем производства фирмы, которые обеспечивают покрытие всех ее затрат и нулевую прибыль. Выручка, соответствующая точке безубыточности, называется пороговой выручкой, а объем производства (продаж) в этой точке — пороговым объе­мом производства (продаж).

Трансакционные издержки (transacting costs) — издержки на подго­товку и проведение различных трансакций: соглашений, контрактов, договоров и т. д. Внутренние трансакционные издержки включат в себя затраты на координацию действий различных отделов фирмы при вы­полнении конкретной работы.

Тренинг (traning) — метод группового обучения. Специалисты из инсти­тута тренинга определяют его как ''многофункциональный метод предна­меренного изменения психологических феноменов человека, группы и организации, направленный на гармонизацию личного и профессиональ­ного бытия человека". Тренинг предполагает обучение в процессе работы над деловыми ситуациями, их разбора и обсуждения в группе. Данный процесс направляет и контролирует преподаватель-тренер.

Хозяйственное подразделение (business unit) — основная, первичная ячейка, для которой вырабатывается деловая стратегия. Это обособлен­ная часть бизнеса, отвечающая за определенный вид деятельности.

Хозяйственный портфель (корпоративный портфель, портфель деловой активности, портфель видов деятельности) (business portfolio) — совокуп­ность отдельных направлений деятельности предприятия. Хозяйствен­ный портфель должен соответствовать возможностям предприятия и конкретным условия внешней среды. Фирма на основе периодически проводимого анализа портфеля деловой активности должна определять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие — ликвидировать. При разработке стратегий развития хозяйст­венный портфель может быть расширен за счет включения в него но­вых видов деятельности.

Центры прибыли (profit centres) — производственные отделения (divisions) как самостоятельные хозяйственные единицы несут всю от­ветственность за результаты своей деятельности и в конечном итоге за получение прибыли. Самостоятельность производственных отделений, именуемых центрами прибыли, распространяется на все виды деятель­ности, но вместе с тем и ограничена прежде всего в вопросах планиро­вания и финансирования (подробнее см.: Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Биржи и банки, ЮНИТИ, 1995. С. 88).

Цепочка ценностей (value chain) — понятие, введенное М. Портером и рассматриваемое в рамках системы стоимости. В контексте конкурен­ции М. Портер определяет стоимость как сумму, которую покупатель согласен уплатить за то, что ему поставляют. Цепочка ценностей пока­зана на двух диаграммах, приведенных ниже. Она иллюстрирует добав­ление стоимости к продукту, начиная с приобретения сырья и кончая производством готового изделия. Исследуя процесс шаг за шагом, мож­но установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима.



Экономия на масштабах деятельности (economies of scope) - эконо­мическая закономерность, согласно которой компания, выпускающая широкий ассортимент товаров и/или занимающаяся различными вида­ми деятельности, обладает конкурентным преимуществом за счет быст­рой адаптации к изменяющимся условиям рынка.

Экономия на масштабах производства (economies of scale) - экономиче­ская закономерность, согласно которой суммарные издержки производства единицы продукции на длительном интервале времени падают по мере роста объема выпуска продукции.