1.3 Люди и опыт
Так что же включают интеллектуальные активы и на основе чего определяются типы знаний компании? Как показывает практика, сюда можно отнести знания явные и неявные. Явные знания могут быть обработаны информационной системой, формализованы, записаны, заархивированы и в таком виде храниться на предприятии. В первую группу попадают:
трансакции данных по всем документам, проектам, клиентам и партнерам предприятия и т. п.;
исследовательские проекты, патенты, торговые и маркетинговые стратегии;
бизнес-планы, презентации;
ежедневные «прозрения» и «откровения», инновационные идеи сотрудников;
информационные материалы, поступающие через интернет и другие источники;
сообщения, содержащиеся в текстовых документах, факсах, распоряжениях и приказах.
Ко второй группе относятся неявные знания — интеллектуальный капитал, содержащийся в головах людей, навыки, опыт, интуиция. Эти знания наиболее трудно поддаются описанию, оценке, а также совместному использованию.
Во многих руководствах по использованию интеллектуального капитала отмечается, что явные знания являются собственностью предприятия, а неявные — собственностью работника. Компании пытаются получить и эти знания. Нередко предприятия-наниматели на контрактной основе запрещают работникам делиться своими знаниями с компаниями-конкурентами. Но если владелец знаний покидает фирму, он уносит эти знания и их скрытую ценность с собой.
Статистика утверждает, что лучшая практика выполнения рутинных операций, распространенная, например, среди новых продавцов, снижая напрасные траты времени на 5%, дает компании Sun Microsystems ежегодную экономию в 100 млн. дол. Еще в 1994 году аудит базовых операций компании Federal Express показал, что она теряет ежедневно 3 млн. дол. по причине невозможности быстрого получения работниками информации о том, как корректно выполнять рутинную работу.
Работник западной компании тратит в среднем около 48 мин. каждый день на консультации с коллегами по поводу того, как делать рутинную работу. Предприятию с персоналом в 200 человек это обходится примерно 1 млн. 350 тыс. дол. в год — потеря продуктивности и зря выплаченная зарплата.
Благодаря описанию знаний квалифицированных работников стандартными процедурами, которые затем могут быть переданы всем остальным сотрудникам, маркетинговая компания, например, может сократить ошибки в работе на 75% и сэкономить 120 тыс. дол. ежегодно только за счет оптимизации расхода материалов.
Страховая компания может терять каждый год около 5 млн. дол. по причине «непрозрачности» информации — недостаточных и ненадежных сведений, из-за чего она не в состоянии пресечь мошенничество.
2 Управление знаниями на промышленном предприятии
В современной экономике знания являются самым ценным активом, потому что сегодня на рынке успешно реализуется только высококачественная продукция, произведенная с меньшими затратами и раньше конкурентов. Конкурентоспособность на внутреннем и внешних рынках обеспечивают экспертные знания и опыт в области создания новых продуктов, проектирования, маркетинга, производства и сбыта. Перемены убеждают нас в справедливости знаменитого афоризма известного философа Фрэнсиса Бэкона, который еще в XVII веке утверждал: «Знание — сила».
Глобализация мировой экономики приводит к разукрупнению компаний: гигантские корпорации разделяются на обособленные самоуправляемые структуры и интегрируются в единое целое с помощью информационных технологий. Кроме того, широкое распространение получают новые модели, в рамках которых меняются традиционные представления о границах организации — в первую очередь, за счет существенного расширения кооперации между конкурентами, поставщиками и потребителями. Объединение компетенций, профессиональных знаний и опыта партнеров позволяет быстро и качественно реализовать любую функцию/бизнес-процесс в глобальном масштабе. Стремительное развитие информационных сетей, общего информационного пространства способствует и ускорению взаимодействия партнеров, более эффективному использованию знаний всех участников партнерских отношений.
Существенно изменяется и представление людей о ценности активов. Если в XX веке большую часть стоимости бизнеса образовывали недвижимость и производственное оборудование, то в XXI-м значительную часть капитализации многих компаний составляют нематериальные активы — интеллектуальная собственность (патенты, ноу-хау и т. д.), а также человеческий капитал (знания, квалификация, опыт и творческий потенциал работников). Нельзя не согласиться с патриархом менеджмента П. Друкером, который, предвидя радикальные перемены в мировой экономике, на одной из своих лекций патетически воскликнул: «Не будет неразвитых стран, будут страны неосведомленные!»
Радикальные перемены в организации крупного промышленного производства, произошедшие со времен Ф. Тейлора и Г. Форда, видоизменили не только способы и формы деятельности, но и наше представление о развитии работников. На смену господствовавшему ранее стереотипу — планирует и оплачивает обучение кто-то другой: родители, учебное заведение, работодатель, государство, пришло понимание того, что ответственность за повышение собственной квалификации в первую очередь несет сам человек. Возможностей для этого сегодня множество: вузы, различные курсы, тренинги, интернет и т. п. Человек самостоятельно планирует свое обучение и развитие (в том числе и карьерное), оптимизируя его стоимость за счет возможностей дистанционного обучения.
Люди становятся активными действующими агентами на рынке труда, растут их требования к работодателю, рабочему месту и содержанию деятельности. В результате повышается мобильность рабочей силы, что приводит к снижению лояльности работников к конкретному работодателю. В этих условиях предприятию становится все труднее привлечь и удержать высококвалифицированных и талантливых работников, обеспечить, чтобы на всех рабочих местах в нужное время работали нужные люди, имеющие необходимые навыки. Более того, в экономике знаний пресловутая «текучка» означает не просто дополнительные расходы на поиск и обучение новых сотрудников, но и потерю человеческого капитала — уникальных компетенций, знаний и опыта. При высокой конкуренции это очень серьезный риск. В нашей стране ситуация усугубляется демографическими проблемами: в ближайшее десятилетие на заслуженный отдых уйдут представители многочисленного поколения 1950–60-х годов, заменить которых нередко просто некем.
Поэтому мы считаем, что сегодня для производственных компаний управление знаниями — не роскошь, а жизненная необходимость. Конкурентоспособность выпускаемой продукции определятся, в первую очередь, конкурентоспособностью заложенных в ней идей. Всегда надо помнить: все сегодняшнее уже устарело, поэтому следует постоянно искать новые идеи, открывать новые технические направления, создавать новую продукцию (вместо того чтобы копировать действующие образцы). Только поставив во главу угла интересы потребителя, можно пробудить доверие к своей продукции, без которого нельзя даже удержать достигнутый уровень — не говоря уже о реализации амбициозных планов по развитию предприятия.
Основная задача руководства в новых условиях — обеспечить эффективную организацию деятельности и повышение производительности труда «интеллектуальных» работников — «мозга компании», а в перспективе — создать самообучающуюся организацию. В непростых условиях экономического кризиса только мобилизация интеллекта, способностей и воли каждого сотрудника поможет предприятию найти новые резервы и новые решения для выживания и дальнейшего развития.
|
