       
Восьмидесятилетию со дня рождения
Эрлена Кириковича Первышина посвящается
Первышин Э.К.- лидер советской индустрии связи
СОДЕРЖАНИЕ
Э.К. Первышин.
В нашей отросли застоя не было 3
В.В. Симаков.
Создание новых поколений систем
и аппаратуры средств связи 8
К.И. Кукк.
Рядом с Первышиным 16
Г.И. Широков.
Я знал Первышина Э.К.
со студенческих лет 18
В.И. Хохлов.
Талант Министра…………………………………………………. 18
В НАШЕЙ ОТРАСЛИ ЗАСТОЯ НЕ БЫЛО.
Последнее интервью Эрлена Кириковича Первышина.
-
Какова причина выделения МПСС из состава Радиопрома?
Министерство радиопромышленности в 50-х - 60-х годах было самым крупным среди министерств страны, а о наукоемкости и говорить не приходится. Потому что освоение Космоса, развитие сетей связи, выполнение военных заказов - все это требовало привлечения науки, ученых, причем самого высокого уровня. Страна уделяла большое внимание развитию этих направлений и вкладывала в это немалые деньги. Выделение МПСС из состава Министерства радиопромышленности было не первым в целой череде реорганизаций. В свое время, когда создавалось Министерство общего машиностроения, туда из МРП ушли некоторые главки с такими ведущими учреждениями, как институт, где директором был Пилюгин, который создавал все системы управления для стратегических ракет. Из состава МРП также выделилось Министерство электронной промышленности - первоначально Госкомитет, который возглавил Александр Иванович Шокин. К 1974 году Министерство радиопромышленности вновь выросло. Опять оно вело тысячи объектов, работало тогда в нем несколько миллионов человек, и оно уже трудно управлялось.
Но тогда нельзя было думать о его делении, потому что все работы переплетались, отрасль участвовала практически в создании всех систем связи на территории нашей страны.
После смерти в 1974 году Валерия Дмитриевича Калмыкова - выдающегося государственного деятеля, министра радиопромышленности, стало возможным решать вопрос о выделении проблем и работ по созданию систем связи в самостоятельную отрасль. Валерий Дмитриевич не был доктором наук, но его все называли академиком. Помимо того, что он был высококвалифицированным специалистом, хорошим стратегом, он был еще и великолепным человеком. Мне повезло, что я с ним работал.
В 1970 году он пригласил меня (я в то время был генеральным директором Научно-производственного объединения «Каскад») и предложил занять должность заместителя министра радиопромышленности, что мне, естественно, польстило. Я был тогда еще совсем молодым человеком, и работать под непосредственным руководством министра радиопромышленности было, прежде всего, почетно. Не говоря уж о том, что у него можно было многому научиться, почерпнуть из того, что он умел и как организатор и как руководитель крупнейшего министерства нашей страны. Но в то же время я не совсем понимал свою роль в должности заместителя министра. Я считал, что руководитель объединения, ведущего разработки проектов, монтаж и ввод систем связи и управления, выполняет конкретную задачу. Ты четко знаешь круг своих обязанностей и свою ответственность, ты достаточно близко и часто соприкасаешься с людьми, с которыми работаешь. И я думал, а что же должен делать заместитель министра, когда он непосредственно вроде бы и не руководит процессом, а только, как тогда говорили, курирует его. Поэтому я дважды отказывался от предложения Валерия Дмитриевича. Но он перенес решение этого вопроса в ЦК КПСС. Как сейчас помню, меня вызвал Иван Дмитриевич Сербии - заведующий оборонным отделом ЦК и сказал: «Тебе Калмыков предлагает идти к нему заместителем. Ты почему отказываешься? Иди».
Единственно, что я смог ответить, что я еще очень молодой и у меня много неоконченных работ в «Каскаде», а работы ответственные, идущие под контролем того же ЦК, и что мне кажется, я смогу принести больше конкретной пользы на своем месте. «Иди, подумай! - сказал Иван Дмитриевич, - Через два дня приходи, продолжим разговор».
Честно говоря, эти два дня я и не думал над продолжением разговора, так как был уверен, что не надо мне идти на эту должность, и что мой отказ в ЦК правильно поняли. Тем более тогда «Каскад» был на подъеме, мы создали в его рамках два научно-исследовательских института, объединение было выпускным цехом всего министерства. Мы находились между заводами, институтами - головными разработчиками министерства радиопромышленности и заказчиками, причем заказчики были наисерьезнейшими: Министерство обороны, Комитет государственной безопасности, Министерство связи и др. Но когда я вновь пришел на Старую площадь, да еще по наивности в качестве аргумента стал говорить, что недавно защитил кандидатскую диссертацию и хотел бы продолжить занятия наукой, Сербии сказал: «Ты сейчас думаешь больше о себе, чем о деле. Либо ты идешь туда, куда тебе предлагают, либо уходишь из промышленности вообще!»
При такой постановке вопроса выбора у меня не было. Единственное, что попросил, чтобы «Каскад» остался в «сфере моего влияния». С этим он согласился.
Честно говоря, деятельность на посту заместителя министра не стала для меня большой проблемой. Будучи генеральным директором «Каскада», я принимал участие во многих заседаниях межведомственных комиссий, где обсуждались совместные с нами работы, присутствовал на заседаниях, в которых принимали участие видные деятели смежных министерств. Естественно, со многими я был хорошо знаком, так как нас объединяла общая работа. При общении с ними я отдавал предпочтение тем формам работы и с заказчиком, и со смежником, которые были присущи Валерию Дмитриевичу Калмыкову.
После деления министерства, одну часть, которая сохранила название Министерства радиопромышленности, поручили возглавить заместителю министра Петру Степановичу Плешакову, а вторую, названную Министерство промышленности средств связи, доверили мне.
Количественно при разделе в составе нашего министерства оказалось больше промышленных предприятий. А в области науки и в вопросах технологии - количественный и качественный перевес образовался в Радиопроме.
В то время у МРП было очень много заказов и от Министерства обороны, и от Комитета государственной безопасности, и от Министерства связи. Все отрасли народного хозяйства потребляли нашу продукцию, начиная с Министерства сельского хозяйства и кончая Министерством угольной промышленности. А выпускало системы связи и управления единственное министерство - Радиопром. Естественно, не все развивалось пропорционально. У нас не хватало сил и средств для развития собственной технологической базы. И в начале 70-х годов стало понятно, что без собственного специального машиностроения развиваться будет не просто трудно, а невозможно.
Было принято совместное решение ЦК КПСС и Совета Министров СССР о развитии в крупных отраслях народного хозяйства собственного машиностроения. Начали строиться заводы по выпуску оборудования, создаваться институты. В этот период как раз и происходило дальнейшее деление. А поскольку делили все-таки Радиопром, то те предприятия, которые уже были в эксплуатации, оставались в составе радиопромышленности, а те, что строились или только начинали функционировать, попали в Минпромсвязи.
Следует отметить, что и ВПК, и Совмин, и Госплан, и ЦК внимательно следили, чтобы ни одно министерство не оказалось ослабленным и лишенным возможности полноценно выполнять государственные задания. Кооперированные и взаимные поставки были сохранены, и работа обоих министерств не приостанавливалась ни на один день. И это следует полностью отнести на счет плановой, централизованной экономики, которая существовала в нашей стране в тот период.
В рамках Министерства радиопромышленности в те годы бурно развивалась вычислительная техника, все системы связи, которые создавались, базировались на разработках в области компьютерных технологий. Но при делении получилось (хотя все понимали, что это неправильно), что все институты и производства в этой области остались в Радиопроме, нам же пришлось постепенно создавать свою электронно-вычислительную базу, правда, на основе кооперации.
В основном же все возникшие проблемы мы решали довольно просто вместе с Петром Степановичем Плешаковым, хотя были и такие вопросы, которые приходилось выносить в вышестоящие инстанции.
Вспоминая те события, поневоле задумываешься о том, что, если раньше подобное деление отрасли происходило для стимулирования дальнейшего развития, то в начале 90-х произошло все наоборот. «Красная Заря» - крупнейшее наше объединение, было разделено на 11 предприятий, якобы для того, чтобы они, конкурируя между собой, повысили производительность и увеличили работоспособность. Не получилось - почти все предприятия развалились. Свобода каждого из них не была подтверждена нормальным взаимодействием. И сегодня, через 10-12 лет после развала, происходит очень трудное слияние их, возвращение к старым позициям.
Не следует думать, что конверсия - это изобретение последнего десятилетия. На предприятиях отрасли, которые в основном выпускали продукцию в интересах военных и силовых ведомств, в 70 - 80-е годы производились миллионы штук изделий в интересах народа, так называемые товары народного потребления: телевизоры, магнитофоны, радиоприемники, телефонные станции и телефонные аппараты, стиральные машины и многое другое.
Много ли времени понадобилось, чтобы новая отрасль почувствовала себя самостоятельной?
Развивая в отрасли собственное машиностроение, собственное производство материалов, оснастки, специального оборудования, мы исходили из особого характера наших изделий, нашего производства. Если мы выпускали прокат, то это был специальный прокат микронной толщины, материалы и компоненты особой структуры и т.д. Важно было не количество, а специальное качество, которое не могли нам обеспечить никакие смежники. Так было в Радиопроме, так стало в Минпромсвязи. Было к началу 90-х создано много предприятий по выпуску новых материалов, элементной базы. Вся деятельность министерства была направлена на совершенствование, улучшение деятельности отрасли, в какой-то мере создания дополнительной независимости от внешних поставок. Но самостоятельность и ответственность за свою деятельность отрасль имела с первого дня своего существования.
После смерти Калмыкова Плешакову и мне сообщили в ЦК и Совмине о решении создать новую отрасль и назначить меня ее руководителем. Я, собственно говоря, и до этого курировал те предприятия, которые потом отошли к МПСС. Они мне были уже знакомы. Я работал с ними уже три с половиной года.
Единственным моим переживанием было то, что в те годы министрами были люди зрелого, если не сказать преклонного возраста, которые работали еще со Сталиным, а мне не было и 42-х лет. Понимал, что мне будет сложно, но интересно. Я об этом сказал в разговоре с Алексеем Николаевичем Косыгиным, и он обещал на первых порах мне помогать. Сказал, что будет дано поручение Госплану о выделении средств на производство товаров народного потребления - министерство определили головным по этому направлению. И Дмитрий Федорович Устинов, и Михаил Андреевич Суслов тоже обещали мне свою поддержку.
-
Были ли вы свободны в подборе кадров?
Я начал формировать аппарат министерства и приглядываться к руководителям предприятий. При этом были кадры, которые утверждались вышестоящими инстанциями ЦК и Совмином, а были специалисты, которых утверждал министр. Все люди, проходившие утверждение в инстанциях представлялись мною и в 95 процентах случаев предложения принимались. За 15 лет существования министерства может быть только человек 10, представленных мною, были отклонены по разным причинам.
Номенклатура министерства - директора заводов расположенных на периферии, требовала согласования с местными партийными органами - ЦК национальных республик, обкомами и крайкомами партии. Здесь мы всегда находили общий язык по представленным кандидатурам.
Самостоятельность, которой обладало министерство, опиралось на то, что планы, которые затем оформлялись постановлениями и распоряжениями, готовились совместно с министерством и ведущими предприятиями отрасли. Мы давали свои предложения и аргументировано добивались, чтобы они были приняты. Это и планы основных заказчиков, и планы республик, и планы предприятий. Но после того, как они утверждались, выполнение их становилось непреложным законом, выполнение их строго контролировалось.
-
Были ли замыслы, которые так и не удалось осуществить?
К сожалению были и это до сих пор вспоминается с болью в сердце.
Во-первых, хотелось обеспечить все требования заказчика как
по объему, так и по качеству изделий, и для этого мы создавали совместно с заказчиком программы, которые определяли сроки и объемы производства. Соответствующие обязательства мы принимали на себя каждую пятилетку, и в основном они выполнялись. В конце 80-х мы удовлетворяли потребности заказчиков по количеству продукции. К сожалению, кроме запросов Министерства связи. Хотя обеспечение его потребностей было одной из основных наших задач. Но это определялось, прежде всего, политическими и международными обстоятельствами. Заказ Минсвязи выполнялся процентов на пятьдесят. В планах, которые мы строили в конце 80-х, закладывалось полное решение этой проблемы. В 90-е годы мы энергично собирались увеличить поставки и до 2000 года предполагали полностью удовлетворить потребности Минсвязи, а также снять имевшийся дефицит по товарам народного потребления. К 1995 году мы должны были полностью выйти на мировой уровень по качеству товаров народного потребления. Очень жаль, что эту программу мы не успели осуществить. Теперь потеряны все наши наработки, и продукция этой категории почти полностью закупается за рубежом.
Во-вторых, мы разработали и почти осуществили программу создания своей собственной машиностроительной базы - точного машиностроения и материаловедения, микросхем частного применения для нашей аппаратуры. Довести до конца эту программу нам тоже не удалось. Одни предприятия, которые находятся на территории России, были приватизированы, некоторые перепрофилированы, а те, что остались на территории Украины, Белоруссии, Прибалтики и в которые было вложено много сил и денег, «ушли» за границу. Обидно, но что поделаешь. Время пошло вспять. Сегодня мы находимся на уровне, в лучшем случае, 75-го года.
Грустное событие - это развал существовавшей промышленно- экономической системы отрасли, построенной на четкой продуманной кооперации. Ведущие страны и известные мировые фирмы стремятся изо всех сил построить такую кооперацию, от которой у нас в один день опрометчиво отказались. Сегодня многие предприятия в странах ближнего зарубежья готовы вернуться к сотрудничеству, возобновить прежние связи, но теперь, если это и получится, то потребует значительных усилий. Последние 12 лет - это для промышленности не только потерянные годы, но и заметный откат назад, потому что все остальные ушли уже на 12 лет вперед. Так что считайте: отставание - 24 года.
-
Какие наиболее запомнившиеся радостные события?
Если говорить о событиях, воспоминания о которых рождают радостное чувство, то это постоянное ощущение востребованности нашего труда. Например, ни один космический запуск не происходил без нашего участия. Станция «Мир», летая многие годы в Космосе, постоянно напоминала нам и не только нам, о реальных достижениях как наших собственных, так и наших партнеров.
В ее создании принимали участие тысячи предприятий страны, в том числе сотни предприятий промышленности средств связи, которые поставляли каждое по своему профилю изделия, материалы, элементную базу для комплектования космической станции. Сроки работ были заданы очень сжатые, ответственность была колоссальная, потому что достаточно было ошибиться в расчетах всего лишь одного элемента одной из систем, чтобы привести к сбою всей системы или, что еще страшнее, к аварии. Тем самым мы могли подставить под удар деятельность и смежников, и головного исполнителя - Министерство общего машиностроения, которое проделало огромную работу по созданию ракетно-ядерного щита нашей Родины. Поэтому принимались чрезвычайные меры по поставкам на строительство этой станции всей той номенклатуры, которая была поручена нашей отрасли.
Помимо станции «Мир», отрасль работала и по серийным объектам - созданию стратегических ракет. И по проектированию всех систем управления, и по поставке оборудования для них, и по созданию новых систем, и по монтажу и вводу этих систем в эксплуатацию. В период холодной войны очень важно было приложить все усилия, чтобы противостоять потенциальному противнику, а во многом и превзойти его. Многие специалисты отрасли стали Героями Социалистического Труда, были удостоены высоких правительственных наград, стали лауреатами Ленинских и Государственных премий, защитили на оборонной тематике докторские диссертации, были избраны членами- корреспондентами и академиками АН СССР. То есть за создание этих систем не только строго спрашивали, но и достойно награждали.
Практически в одиночку мы подготовили и изготовили техническое обеспечение 0лимпиады-80 в Москве. Был создан и введен в действие весь комплекс телевизионного и радиоэлектронного оборудования на всех спортивных сооружениях, задействованных в Олимпийских играх. В то время действовало жесткое ограничение КОКОМ на поставку в нашу страну современного оборудования, в том числе, а может быть, прежде всего, радиоэлектроники. Ряд наших партнеров, прежде всего Франция, игнорировали этот запрет. Но основная нагрузка по техническому обеспечению трансляции игр на всю планету легла на наше министерство. И мы с этой задачей справились. Считалось, что основной нашей продукцией была специальная техника, но мы уделяли большое внимание и производству товаров народного потребления. В конце 80-х годов мы по количеству вышли на уровень полного обеспечения потребностей нашего населения. У нас была программа, разработанная совместно с АН и другими научными организациями смежных отраслей, по повышению качества и надежности выпускаемой техники. Ее начали выполнять, но реализовать полностью не успели, так как в 1991 году развалился Советский Союз, развалилась кооперация, прекратили существование все программы. Плачевные результаты этого видны сегодня.
-
Одной из первых акций, которую Вы предприняли, став министром, была организация и проведение первой в нашей стране международной выставки «Связь-75». Что дала она Вам и отрасли?
В 1975 году было принято решение правительства о проведении в Москве международной выставки «Связь-75», о приглашении к участию ведущих фирм всего мира.
Сегодня никого не нужно уговаривать приехать в Россию для того, чтобы показать здесь свои достижения в области радиоэлектроники и связи.
А в далеком теперь 1975 году нужно было каждому из президентов ведущих фирм мира, таких как «Сименс «Алкатель», «НЭК», «Но- кия», объяснить, что его приезд в Москву будет полезен для фирмы, что его продукция найдет применение в нашей стране. Проделав такую, довольно трудоемкую работу, мы остались удовлетворенными тем, что эта первая московская выставка такого рода оказала довольно эффективной. Мы тогда завязали отношения с французскими, германскими, итальянскими, японским фирмами практически по всем направлениям техники.
Период был достаточно напряженным. Западные страны не очень стремились поддерживать Советский Союз в его стремлении к научно-техническому прогрессу. Но когда представители крупнейших фирм мира в рамках выставки увидели необъятный рынок нашей страны, который мог быть использован для стабильных поставок оборудования, им производимого, они забыли обо всех ограничения налагаемых на них политиками.
Тогда были заложены очень серьезные возможности сотрудничества отечественной промышленности - производителями радиоэлектронной и связной продукции и различных странах мира.
В результате первых московских выставок (а они после 1975 года стали проводиться регулярно) были подписаны контракты о строительстве в СССР завода по производству коммутационных станций МТ 20-25 с французской фирмой «Томсон». Завод был построен, и сегодня более миллиона номеров этих станций работают. С участием японской фирмы «Тошиба» был построен телевизионный завод «Электрон» мощностью миллион телеприемников в год. Много контрактов было подписано с фирмами, производящими измерительную аппаратуру. Это позволило познакомить наших специалисте с современным мировым уровнем.
Я вспоминаю, какую конкурентную гонку за советские контракты устроили между собой «Италтел», «Сименс», «Алкатель». После неоднократных переговоров с руководителями этих фирм мы подписали соглашение. Фирмы наконец-то решились принять участие в подготовке наши специалистов к эксплуатации новой техники. Мы их не просто убедили, а обязали поставить нам самые современны учебные центры бесплатно. Нам удалось добиться создания совместных производств, а не просто поставок оборудования.
Но в 1991 году произошли определенные события и подписанные соглашения не удалось выполнить до конца.
Благодаря тем первым выставкам, многие наши предприятия сумели вписаться в рыночные отношения.
-
Почему в оснащении армии передовыми средствами связи МПСС, как, впрочем, и другие отрасли, вынуждено было догонять потенциального противника?
Действительно, вспоминая тот период, очень часто говорят, что в военном противостоянии Западу Советский Союз постоянно находился в положении догоняющего, т.е. отставал от потенциального противника в области новых технологий, современных вооружений. Прежде всего, мы исповедывапи оборонительную доктрину, не собирались ни на кого нападать и первыми применять ядерное оружие, стояли на защите собственных рубежей и никак не стремились, пока нас к этому не вынуждали, развивать наступательные вооружения опережающими темпами. Кроме того, рубежи, которые нам приходилось контролировать, были столь протяженны, что мы просто не успевали оборудовать их современными системами защиты. Мы это прекрасно понимали, видели и, естественно, не были удовлетворены таким положением.
Но в то же время я могу с уверенностью заявить, что работы, проведенные в 70 - 80-х годах, позволили нашей стране спокойно жить и быть уверенной, что ни одно государство, которое хотело бы совершить против нас агрессию, не сумело бы добиться положительного результата. Я был убежден в то время и сегодня не изменил своей убежденности.
Мы знали до минут и секунд «подлетное время» тех ракет и самолетов, которые противник мог направить на нас, и у нас всегда оставалось время для принятия эффективных ответных действий.
Лучше всего в обсуждении таких гипотетических вопросов, кто был сильнее, кто был впереди, а кто отставал, сослаться на реально происходившие события, а также на мнения таких авторитетов в военной области, как маршалы Жуков и Устинов. Они в своих мемуарах рассказывают, каким потенциалом мы обладали до Великой Отечественной войны, как мы наращивали свой потенциал, как мы превзошли мощного и грозного противника, о том, как мы в дальнейшем не потеряли времени, сумели в кратчайшие сроки создать ядерное оружие и средства его доставки, противовоздушные и противоракетные системы.
В отличие от многих стран, мы производили СВОЕ вооружение самостоятельно, не пользуясь заимствованными технологиями и конструкторскими решениями. Было трудно, но зато мы были гарантированы, что в трудный час нам никто не сможет «перекрыть кислород». На заседаниях Военно-промышленной комиссии Совмина СССР, когда рассматривались вопросы о создании новых вооружений всегда обращалось внимание на то, «а что у них». Это даже имело свое шутливое название - дуэльная ситуация. Серьезно обсуждалось, смогут ли наши самолеты, корабли, системы управления войсками в случае необходимости противостоять самолетам, кораблям и системам управления потенциального противника. Такие программы у нас утверждались по каждому направлению, естественно, МПСС принимало участие во всех программах. И если обнаруживалось отставание по каким-либо параметрам, принимались самые серьезные меры, и через короткое время мы это отставание ликвидировали.
Как организационные и технические решения воплощенные в изделиях отрасли, применялись в организации работы аппарата министерства, предприятий? Или «сапожник - без сапог»?
Говоря о применении внутри отрасли средств и систем управления, которые мы разрабатывали для основного заказчика и которые успешно использовались для решения сложнейших задач управления системами оборонного назначения, мы полностью опровергали старую русскую поговорку про то, что «сапожник ходит без сапог». Мы одними из первых в стране создавали систему управления нашим производством. Речь не идет о том, что применялось в изделиях, а о тех принципах, которые были положены в основу контроля за производством и за его управлением. Еще со времен Радиопрома мы разработали программу создания автоматизированных систем управления, как отраслевую - АСУ, так и систему управления промышленными предприятиями, научными и технологическими процессами. Безусловно, мы использовали для себя все новшества, которые создавали для заказчиков. И это было в наших общих интересах. В середине 60-х годов Виктор Михайлович Глушков в Киеве и Гурий Иванович Марчук в Сибирском отделении АН создали первые в нашей стране системы автоматизированного производства, и они, в первую очередь, были внедрены на наших предприятиях. Во Львове внедрена система Глушкова, и объединение «Электрон» было подопытным предприятием. Сибирское отделение АН разработало систему, которая называлась «Барнаул». Я нес ответственность как Генеральный директор ЦНПО «Каскад» за внедрение в рамках Ради- опрома отраслевой системы управления в 1967 году. Тогда же была создана кооперация всех оборонных отраслей промышленности - так называемой «девятки» - для совместного создания отраслевых и локальных систем автоматизированного управления. И, что самое главное, все энергично взялись за внедрение АСУ в технологические процессы. От разрозненных решений переходили к комплексному их использованию.
Учитывая, что государственная система связи была недостаточно надежна, нам пришлось разработать собственную. В то время это была единственно возможная система - связь по выделенным каналам. Она была не очень эффективна экономически, но предоставляла все возможности с точки зрения управления. Мы имели прямые каналы, как говорится, «от Москвы до самых до окраин». А там уже к этим каналам подключались местные сети.
Этими вопросами мы занимались очень серьезно, привлечены были многие научные организации. В каждой отрасли было создано головное научное учреждение. В МПСС был создан институт «ЭКОС», который принимал активное участие в создании системы. Внедренная и хорошо зарекомендовавшая себя на головных предприятиях система, в дальнейшем ими же тиражировалась и распространялась дальше.
Решение этой задачи Военно-промышленная комиссия Совмина считала очень важной для всех отраслей промышленности. Следует отметить, что, несмотря на участие в этой работе почти всех отраслей промышленности, МПСС всегда разрабатывало и внедряло на своих предприятиях системы связи одним из первых.
Так что «сапожник» в то время носил сапоги, которые были им самим скроены и сшиты. Для тех лет это были передовые системы, хотя сегодня они могут выглядеть устаревшими.
Были и курьезы. Когда я стал в 1974 году министром мне захотелось, чтобы у меня в кабинете на экране высвечивалась обстановка, которая складывалась в отрасли на текущий день. Сегодня решение такой задачи не представляет трудностей. Я попросил, чтобы информация эта отражалась на экране телевизионного приемника, который находился у меня в кабинете. Это давало бы мне возможно одним движением тумблера переходить от международного или общесоюзного положения дел к ситуации в отрасли в цифровой и графической форме.
Это было сделано. Но когда я поинтересовался, как и кем это обеспечивается, выяснилось, что работают десятки людей, занятых только сбором информации для меня, вводят ее вручную в эту, якобы, автоматизированную систему- Мне стало понятно, что мы еще не готовы к решению этой задачи. Я отступил. А система стала дискретной, мы могли к ней обращаться примерно раз в месяц. В принципе этого было достаточно для принятия принципиальных и корректирующих решений, но, естественно, выглядело не столь эффектно.
-
В те годы среди специалистов бытовало выражение создать изделие от руды... Что за этим стоит?
Чтобы создать то или иное изделие, нужно техническое задание, отражающее требования заказчика, надо ставить поисковые работы, которые проводятся и у нас и за рубежом, чтобы понять, каковы возможные пути реализации задания, и определить в какие сроки и с какими материальными затратами можно это осуществить. И, естественно, возник перечень необходимых составляющих.
И тут вступали в действие те особые условия, в которых находилась отрасль, да и страна в целом. Мы не имели возможности воспользоваться произведенными кем-то высокотехнологичными производствами, сверхмощными интегральными схемами, особо чистыми материалами. Приходилось разрабатывать и производить все самим. Ограничения перед нами ставило на только дискриминационное решение КОКОМа, но и решение Правительства о том, что вся специальная техника должна была создаваться на базе только собственных материалов, собственных комплектующих изделий, собственных средств программного обеспечения, чтобы быть полностью независимыми в вопросах обороны страны, чтобы никто извне не мог диктовать нам свои условия. Именно поэтому нам и приходилось создавать изделия «от руды». Но мы могли тогда себе это позволить. Поэтому мы первые ушли в космическое пространство, первые передали телевизионную картинку с борта космического аппарата, первые создали станцию «Мир», которая просуществовала на орбите много лет, впервые вышли в открытый Космос. И все средства для этих значительных научно-технических достижений были созданы самостоятельно, «от руды». Но подвиги эти были вынужденными, совершать их заставляли обстоятельства.
Радует то, что, несмотря на все трудности, мы могли это делать.
-
Много говорили и писали о так называемом «ядерном чемоданчике» или переносном пульте связи. МПСС имело отношение к его созданию? Что же он представляет на самом деле?
Ядерный чемоданчик становится «всемогущим» только в руках того, кто принимает решения. Но для того, чтобы им могли воспользоваться руководитель государства и те люди, которые по своему положению имеют к нему доступ, потребовалось создание огромных систем, наземных, космических, самолетных, корабельных, поездных, пунктов управления - наземных и подземных. Все это дает возможность руководству принять экстренное решение для ответных действий в особый период. Чемоданчиков в реальности было два. Заложены в них следующие функции: управление сетью связи, получение информации от всех стратегических сил и передача команд. То есть информация собирается, обрабатывается, анализируется и выдается на дисплей. Таким образом, то, что выглядит обыкновенным кейсом, является даже не верхушкой, а крохотной точкой на верхушке айсберга нашей оборонной системы.
Создание его потребовало использования на самых передовых, прогрессивных принципах глобальных систем связи и управления, разработки и производства уже упоминавшейся ранее необходимой элементной базы. Создавали чемоданчик ряд научно- исследовательских организаций Министерства радиопромышленности, Министерства промышленности средств связи, Министерства общего машиностроения, Министерства электронной промышленности. Десятки предприятий слаженно выполняли этот важнейший заказ.
Главное его отличие от любого стационарного пункта управления в том, что руководство, где бы оно ни находилось в критический момент, может активно участвовать в принятии важнейших решений. При этом им можно всегда воспользоваться не только в конфронта- ционной, военной ситуации, но и в обстоятельствах, характерных для мирного времени, и требующих безотлагательных решений. В военной же ситуации потребность в таких средствах определялась тем, что появилось понятие «подлетное время», то есть период от пуска ракеты до ее попадания в цель. Оно нами всегда очень точно определялось, и руководство всегда знало, каким временем для принятия решений оно располагает.
-
Что это за профессия - министр? Могут ли у него быть личные предпочтения? Например, проводная связь интересует больше, чем РЛС, или другие направления техники.
Должность министра предполагает, что естественно, его знание достаточно глубокое нескольких основных направлений деятельности министерства. Это подтверждает его предыдущая карьера как руководителя того или иного предприятия. Более того, специальные углубленные знания тех или иных направлений достигаются научной работой, которую ведут большинство руководителей предприятий или главков - без этого трудно, а подчас и невозможно управлять современными производственными процессами.
Но одному человеку невозможно в деталях представлять себе тысячи комплектующих, тысячи технологических процессов, особенностей и возможностей тех или иных предприятий. Так что глубина знаний повседневной жизни отрасли у него разная, но он должен понимать характер происходящих процессов. Отдавать же личные предпочтения отдельным направлениям у министра не остается времени иначе он потеряет из виду, упустит что-нибудь важное. Тем более что занимается делом он не в силу интереса к той или иной проблеме, а на основании планов, утвержденных Правительством.
И поэтому, если можно говорить о такой профессии, как министр, важно подобрать себе, имея в виду и отрасль в целом, таких заместителей, таких начальников главков, таких помощников и консультантов, которые бы все вместе, что называется, коллегиально наиболее эффективным способом решали поставленные задачи.
Как назначались люди на пост руководителя отрасли? Из кого выбирались те, кто потом должен был, обладая колоссальными полномочиями, принимать единственно возможные, правильные решения? Прежде всего, из числа людей, имевших большой производственный опыт, из тех, кто зарекомендовал себя инициативным, решительным руководителем, сумевшим организовать работу на большом предприятии, в крупном научном или производственном объединении. Не будем проводить параллели между прошлым и настоящим, но именно такой подход к кадровым назначениям позволял четко и ритмично работать многим отраслям отечественной экономики.
Может это покажется парадоксальным, и уж конечно расходящимся с общепринятой сегодня точкой зрения, но я утверждаю, что застойного периода в нашей стране не было. Работали днями и ночами, было стремление максимально качественно выполнить порученную работу. Были трудности? Да, были. Но когда их не бывает? По сравнению с нынешним днем, когда выходные превращаются в каникулы, когда экономика страны почти полностью зависит от благорасположения других государств, рынок товаров массового спроса заполнен изделиями зарубежных фирм, название которых не известно не только потребителю, но и специалистам, экспертам.
В завершение хочу подчеркнуть, что 70-80-е годы несомненно были годами промышленного подъема.
-
Чем Вы занимались после того, как ушли из правительства в 1991 году?
В конце 80-х годов началась в стране большая перестройка (я специально употребляю для определения этого процесса термин, введенный Михаилом Сергеевичем Горбачевым), коснувшаяся самых разных сторон жизни государства и нас, его граждан. Однако, восхваляя этот период, почему-то упускают из вида, что прежде чем что-либо перестраивать, менять, необходимо обзавестись планом действий, попытаться предвидеть, к чему эти перемены могут привести. Если нет реальных планов, проектов, то лучше подождать ломать существующее. Тут как нельзя лучше подходит медицинский принцип: «Не навреди!» Это справедливо и для управления страной, и отраслью, и предприятием, и в семейной жизни. Революционные потрясения в России всегда начинались с энтузиазмом большими надеждами, но не всегда удачно заканчивались.
Вызванные необходимостью перемены, безусловно требовались, но реально осуществлялись непродуманно, стихийно и вместо того, чтобы дать толчок развитию страны, не только затормозили ее движение, но и отбросили нас назад. И только сейчас, спустя десятилетие, в стране начинают приниматься меры по укреплению экономики, поддержке отечественных товаропроизводителей.
В 1989 году, когда производилось сокращение министерств, были слиты вместе Министерство связи Министерство промышленности средств связи. Министром предложили стать мне. На Пленуме ЦК КПСС, рассматривался этот вопрос, я возражал против механического объединения двух отраслей - от почты и до создания космических систем. Тем более, что после объединения в новом министерстве работало более трех миллионов человек. Охватить решение всех проблем не могло никакое руководство. Я считал, что, если уж объединение должно состояться, следовало бы хорошенько подумать какие функции сливать воедино, а какие оставить, как было. И в связи с этим заявил, что считаю неправильным решение о назначении меня министром.
Но когда Пленум подтвердил свое решение о новом министерстве и новом его руководителе, я, как человек привыкший к дисциплине, стал это решение исполнять. Но мне все-таки удалось добиться решения в Совете Министров вопроса о выделении производственной части в самостоятельную подотрасль. Был создан научно- промышленный комплекс - концерн «Телеком», самостоятельное подразделение, деятельность которого планировалась отдельной строкой в Госплане.
Он, несомненно, мог бы стать зародышем комплекса сравнимого с такими гигантами мировой индустрии, как : «Сименс», «Алкатель», «НЭК». Имелась для этого научная, производственная, технологическая база, и наши специалисты умели решать многие стратегические задачи.
Продержалось все это только один год, затем начали усиливаться тенденции растаскивания предприятий. Меня эти решения не устраивали, я считал, что конкурировать надо не внутри одного предпрития, не внутри отдельной республики, не внутри Союза между собой, а на мировом рынке.
Я предложил освободить меня от должности министра и президента концерна «Телеком». Это было в сентябре 1990 года. Но уйти из министров мне удалось лишь, когда было реорганизовано правительство - в марте 1991 года.
В правительстве господина Павлова я уже не работал.
Симаков В.В.
Генеральный директор КБ опытных работ.
(в 1980-1985 годах - начальник Главного научно-технического
управления МПСС СССР)
|
