Конкретная ситуация: Народный компьютер «Амата»
Основными покупателями компьютерной техники в России являются крупные государственные и коммерческие структуры. Поэтому все ведущие компьютерные фирмы ориентируют свой бизнес на этих потребителей. За большие заказы на компьютерную технику идет жесткая конкурентная борьба. Преимущества таких заказов очевидны. Хотя и имеется серьезная угроза того, что задержится оплата и тогда возникнут серьезные проблемы.
На Западе рынок «домашних» персональных компьютеров сложился давно и Постоянно растет. С появлением CD-ROM компьютер занял в домашнем обиходе такое же место, как и телевизор. По оценке американской Ассоциации электронной индустрии, в 1994 г. в США объем продаж персональных компьютеров без учета стоимости программного обеспечения превысил 8 млрд долл. и очень немного отличался от объема продаж телевизоров. В России же рынок «домашних» персональных компьютеров практически отсутствует. И не только потому, что такой компьютер слишком дорог для большинства россиян, но и потому, что этот рынок никто не создает. Иначе говоря, в настоящее время спрос на «домашний» персональный компьютер близок к нулю.
Российские производители персональных компьютеров собирают их из импортных комплектующих. В силу этого их бизнес очень сильно зависит как от ситуации на рынках комплектующих, в первую очередь на рынках Юго-Восточной Азии, так и от политики правительства России в отношении таможенных пошлин на эти комплектующие. Это обстоятельство делает данный бизнес в России очень сложным. Не меньшие сложности для компьютерного бизнеса создает и то обстоятельство, что компьютеры отечественной сборки, хотя и более дешевые, но менее качественные, все с большим трудом привлекают к себе внимание покупателей, ориентирующихся в последнее время на более качественную технику известных западных фирм. В этой ситуации очень немногие компьютерные фирмы продолжают оставаться в этом бизнесе.
Однако ряд фирм, несмотря на все трудности, довольно успешно ведет данный бизнес. К числу таких производителей относится московская фирма «Stins Соmаn», оборот которой в 1994 г. превысил 20 млн долл. В «StinsComan» работают свыше 90 человек. Основу коллектива составляют выходцы из Министерства авиационной промышленности. В фирме развивается дух причастности к организации. Для этого проводятся коллективные мероприятия, сотрудники обеспечиваются бесплатным питанием в столовой фирмы, живущих в г. Жуковском доставляют на работу в фирменном автобусе. Технократическое прошлое большинства сотрудников, а также некий внутренний дух фирмы создают почву для чрезмерной самоуверенности. Так, в 1994 г. сотрудниками фирмы был самостоятельно подготовлен каталог продукции и услуг фирмы. По мнению специалистов, он страдал рядом недостатков, которые никогда бы не допустили профессионалы.
Весной 1994 г. на рынках Юго-Восточной Азии в силу ряда причин, имевших локальный характер, произошло резкое снижение цен на полупроводниковые изделия и схемы, используемые в качестве комплектующих при сборке персональных компьютеров. Российские компьютерные фирмы получила возможность заработать на этом; Однако сделать это оказалось не так легко, как это могло казаться. Российские компьютерные фирмы бросились закупать дешевые комплектующие. Трудности реализации дешевых комплектующих навели руководство фирмы «StinsComan» на мысль о создании дешевого компьютера, который будут покупать не государственные организации и коммерческие фирмы, а простые российские граждане для домашнего пользования. Вначале эта идея президента фирмы Сергея Анисимова не имела полной поддержки среди работников фирмы. Однако вскоре идея закрепилась, и было решено приступить к выпуску дешевого «народного» персонального компьютера под названием «Амата».
При разработке концепции компьютера «Амата» с самого начала были определены четыре условия успеха проекта. Во-первых, компьютер должен быть максимально дешевым. Для этого решили отказаться от монитора, предложив покупателям использовать в качестве монитора имеющийся у них телевизор, Во-вторых, компьютер должен был обладать свойствами игровой приставки, не худшими, чем обладает известная игровая Приставка «Денди». В-третьих, в силу отсутствия рынка такого рода компьютеров было решено провести широкую кампанию по рекламированию «Аматы». В-четвертых, так как несмотря на относительно низкую цену компьютер все-таки оставался недоступен по цене большинству возможных покупателей, было принято разработать и реализовать схему оплаты компьютера в рассрочку. Фирма планировала, что за первые 6 месяцев ей удастся продать 150 тыс. компьютеров «Амата».
Было разработано два варианта компьютера соответственно стоимостью 390 и 790 долл. Для реализации проекта по полной схеме было решено привлечь ряд партнеров. Так как за первый год предполагалось продать 400 тыс. компьютеров, то, опасаясь нехватки мощностей собственного завода «Стек» в Екатеринбурге, фирма «StinsComan» провела переговоры с фирмой «AquariusSystems» по поводу сборки части компьютеров «Амата» на их заводе в Шуе. Для ремонтного обслуживания привлекли фирму «Техносервис», а относительно разработки системных и игровых программных продуктов для «Аматы» договорились с фирмами «Никита» и «Физтехсофт».
Осуществление платежей в рассрочку планировалось провести с помощью Сбербанка и Уникомбанка. Для получения компьютера покупатель должен был уплатить в магазин 19 или 39 долл. (размер месячной выплаты за соответствующую модель «Аматы») и предъявить гарантийную справку.
Для продажи компьютеров «Амата» была достигнута договоренность об их реализации через сбытовую сеть дистрибьюторской компании «Merisel» и дилерскую сеть фирмы «Aquarius». На проведение рекламной кампании было выделено 1,5 млн долл.
Привлечение к проекту известных российских фирм и банков вселяло в руководство фирмы «StinsComan» оптимизм и большие надежды на огромный успех у населения компьютера «Амата». Презентация компьютера состоялась в начале августа 1994 г. На ней президент «StinsComan» г-н Анисимов с уверенностью объявил о том, что планируется продать в течение года 400 тыс. «домашних» компьютеров «Амата». Цифра базировалась на том, что в России 40 млн семей. При этом г-н Анисимов без лишней скромности посетовал на то, что из-за ограниченности сбытовых мощностей компьютер сразу попадет в разряд дефицитных товаров, и высказал опасение, что фирма подвергнется критике со стороны покупателей за необходимость вставать ночью в очередь за «Аматой». Проведя презентацию на столь оптимистичной ноте, г-н Анисимов до сентября отбыл в отпуск.
Практическая реализация проекта пошла по другому сценарию. Во-первых, эксплуатационные возможности «Аматы», особенно ее дешевой модели без винчестера и монитора, оказались очень слабыми. Компьютер был неудобен в использовании. Для его полноценного использования нужно было докупать ряд дополнительных компонентов, что, естественно, удорожило компьютер. Столкнувшись с этой проблемой, «StinsComan» выпустила более удобную для пользования модель «Аматы», но она оказалась в несколько раз дороже дешевой модели.
Во-вторых, банки решили изменить схему платежа за компьютер. Вместо выплаты в рассрочку они предложили покупателям делать единовременный в размере стоимости компьютера взнос в банк на безотзывный депозит, т.е. покупатель должен был сразу, платить в зависимости от выбранной модели или 390, или 790 долл.
В-третьих, совершенно не выполнила своей задачи рекламная кампания. Она не носила адресного характера. Не было ясно, чего хотят добиться с помощью этой рекламы. Видеоролик, запущенный по телевидению, не способствовал появлению интереса к компьютеру, а плакат «Папа, купи мне «Амату»! Она все умеет» наводил молодежь на мысли, далекие от компьютера. Позже г-н Анисимов признал, что следовало выделить на рекламную кампанию не менее 5 - 6 млн долл.
За первые 6 месяцев реализации было продано 5 тыс. компьютеров «Амата».
Вопросы и задание
1) Как вы охарактеризуете бизнес, в котором находилась фирма «StinsComan»?
2) Почему производство домашнего компьютера «Амата» не привело к планируемому результату?
3) Какие конкурентные преимущества своему продукту намеревалась придать фирма?
4) Проанализируйте внешнюю и внутреннюю среду предприятия и охарактеризуйте ее.
5) Проведите SWOT-анализ фирмы.
Методика проведения SWOT- анализа.
SWOT- анализ внешней среды может проводиться как индивидуально, так и в группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цикла SWOT-исследований, свидетельствует в пользу группового SWOT- анализа. SWOT — это аббревиатура четырех английских слов: S — Strengths — сильные стороны, W — Weaknesses — слабые стороны, О —Opportunities — возможности, Т —Threats — угрозы.
По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант «Возможности», а затем — «Угрозы». Для оценки «Возможностей и угроз» используется метод критериальной бальной оценки, результаты представляются в виде таблиц.
Таблица 2
Оценка возможностей внешней среды
Возможности
|
Вероятность наступления
(0-5)
|
Значимость для деятельности предприятия
(0-5)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Для построения оптимальной матрицы SWOT, необходимо тщательно проанализировать все возможности. Для этого необходимо построить матрицу отсечения менее вероятных и менее значимых возможностей.
Таблица 3
Матрица отсечения возможностей
-
-
-
значимость
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
0
|
5
|
|
|
|
|
|
|
4
|
|
|
|
|
|
|
3
|
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
|
|
|
|
1
|
|
|
|
|
|
|
0
|
|
|
|
|
|
|
вероятность
|
|
|
|
|
|
|
Те возможности, которые попадают в заштрихованную область, имеют низкую вероятность наступления и малую значимость для деятельности предприятия отсекаются и больше не участвуют в дальнейшем анализе.
Аналогичным образом проводится анализ угроз.
Таблица 4
Оценка угроз внешней среды
Угрозы
|
Вероятность наступления
(0-5)
|
Значимость для деятельности предприятия
(0-5)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
В процессе анализа необходимо тщательно проанализировать все угрозы, которые могут привести к банкротству предприятия. Для этого необходимо построить матрицу отсечения менее вероятных и менее значимых угроз.
Таблица 5
Матрица отсечения угроз
-
-
-
значимость
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
0
|
5
|
|
|
|
|
|
|
4
|
|
|
|
|
|
|
3
|
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
|
|
|
|
1
|
|
|
|
|
|
|
0
|
|
|
|
|
|
|
вероятность
|
|
|
|
|
|
|
На втором этапе сначала заполняется квадрант «Сильные стороны», а затем - «Слабые стороны».
Анализ сильных и слабых сторон организации представляется в виде таблиц с использованием бальных оценок.
Таблица 6
Анализ сильных сторон организации
Сильная сторона организации
|
Оценка критерия
(0-5)
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 7
Анализ слабых сторон организации
Слабая сторона организации
|
Оценка критерия
(0-5)
|
|
|
|
|
|
|
При проведении анализа внутренней среды предприятия отсечение факторов происходит по принципу минимальных оценок.
Третьим этапом является построение матрицы SWOT.
Таблица 8
Матрица SWOT.
|
Возможности
|
Угрозы
|
Сильные стороны
|
1 квадрант - стратегии развития предприятия
|
2 квадрант – стратегии минимизации угроз
|
Слабые стороны
-
|
3 квадрант – стратегии развития потенциала организации
|
4 квадрант – стратегии ликвидации
|
Литература: [3], [4], [5], [7], [8], [10], [11], [18], [20]
Практическое занятие № 3 «Анализ организационной структуры предприятия».
Цель практического занятия: закрепление теоретического материала то теме «Организационные формы и структуры управления».
Задачи практического занятия:
На основе лекционного материала, основной и дополнительной литературы провести анализ структуры предприятия и построить линейную, функциональную и линейно-функциональную структуры государственных и муниципальных предприятий.
Методические указания
На основе полученных теоретических знаний по теме №5 «Организационные формы и структуры управления», изучить конкретную ситуацию (с использованием методики кейс-стади), проанализировать организационную структуру предприятия, выявить ошибки в построении структуры и предложить мероприятия по оптимизации.
Практическая ситуация «Металлургическая компания»
Виталий Зверев, Генеральный директор металлургической компании, докладывал совету директоров организационное построение Компании. Схема спроектированной им организационной структуры изображена на рис. 8.
Рисунок 8 – Схема организационной структуры металлургической корпорации
Когда один член совета спросил его, что он думает о такой большой численности людей, подчиненных ему непосредственно, Виталий ответил: «Я не верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь ограниченное число подчиненных. Это разбазаривает ресурсы и создает бюрократию. Все мои подчиненные — хорошие люди и знают, что они должны делать. В любую минуту они могут обратиться ко мне за помощью в решении любых проблем. Они испытывают чувство близости к руководству. Кроме того, я предпочитаю знать из первых рук, как каждый из них работает, и указать на недостатки и ошибки немедленно. И если заведующий секцией в большом универсальном магазине может иметь в подчинении 25—30 человек, то я просто должен быть способен управлять хотя бы девятнадцатью. В дополнение, несколько подчиненных недостаточно загружают руководителя работой, и я полагаю, что вы поставили меня на эту должность для того, чтобы я работал на компанию весь рабочий день».
Вопросы
Как бы вы ответили на заявление Виталия Зверева? Какие аргументы привели бы вы со своей стороны?
Если бы вы были членом этого совета директоров, то что бы вы предложили Виталию Звереву сделать?
Какие альтернативные подходы к построению организации возможны в данной ситуации? Объясните свою позицию.
Задание: привести практические примеры линейной, функциональной и линейно-функциональной структуры предприятий.
1) Линейная структура.
Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.
Преимущества:
личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности подразделения;
оперативность в принятии решений;
единство и четкость распорядительства;
согласованность действий исполнителей.
Недостатки:
высокие требования к руководителю, который перегружен информацией, огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех сферах деятельности, где задействованы его подчиненные;
эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя.
Рисунок 9 – Линейная структура предприятия.
Функциональная структура
Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.
Преимущества:
высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
возможность роста и развития.
Недостатки:
трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;
длительная процедура принятия решений;
отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;
снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия.
Рисунок 10 – Функциональная структура предприятия.
Линейно-функциональная структура.
Линейно-функциональная структура управления предполагает, что линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных служб. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленный аппарат.
Преимущества:
единство и четкость распорядительства;
оперативное принятие и выполнение решений;
личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.
Недостатки:
разногласия между линейными и функциональными службами;
противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;
неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.
Рисунок 11 – Линейно-функциональная структура предприятия
Литература: [3], [4], [5], [7], [8], [10], [11], [17], [19]
Практическое занятие № 4 «Принятие управленческих решений».
Цель практического занятия: Закрепление теоретического материала то теме № 5 «Планирование в системе управления предприятиями и организациями».
На основе лекционного материала, основной и дополнительной литературы провести деловую игру.
Задачи практического занятия:
1) провести деловую игру
2) обсудить результаты деловой игры
|
