МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ПРАКТИЧЕСКОЙ РАБОТЕ
Практическое занятие №1
«Цели и функции управления. Функциональное разделение управленческого труда»
Цель практического занятия: Закрепление теоретического материала то теме.
Задачи практического занятия:
На основе лекционного материала, основной и дополнительной литературы изучить цели и функции управления.
Методические указания
На основе полученных теоретических знаний по теме № 2 «Цели и функции теории управления. Функциональное разделение управленческого труда», изучить конкретную ситуацию (с использованием методики кейс-стадии), проанализировать цели, функции управления на конкретном предприятии, ответить на вопросы практической ситуации.
Ситуационная задача: «УСПЕХ - ЗНАЧИТ УСПЕТЬ ...»
Нужна ли ОАО «Электромеханический завод "Прогресс"» - новая стратегия?
Самый лучший управляющий тот, у которого
хватает здравого смысла, чтобы подобрать
нужных людей для исполнения того, что ему
нужно, достаточно сдержанности, чтобы на
это время не вмешиваться в их дела.
Дж. Страуб
После встречи 2000 г. в открытом акционерном обществе (ОАО) «Электромеханический завод "Прогресс"» проходило совещание по итогам прошедшего года, участниками которого были: директор по экономике и финансам, коммерческий директор, его заместители по общим вопросам и производству, главный инженер, главный бухгалтер, начальники цехов и служб. Настроение у всех было приподнятое. По всем признакам завод выходил из глубокого кризиса: впервые за последние три года имел место устойчивый рост, производства (Приложение 2), что позволило заводу в конце года получить прибыль.
Обычно мрачный заместитель по производству много шутил; рядом с ним оказались главный инженер, коммерческий директор и недавно принятый на работу начальник отдела маркетинга и сбыта. «Господа! — обратился к ним заместитель по производству. — Мне тут рассказали анекдот про стратегию. Приехали американец и японец в Канаду. Пошли в лес и встретили там канадского медведя. Погнался за ними медведь. Американец бежит в обыкновенных ботинках, а японец — в фирменных кроссовках. Американец просит японца: «Продаже кроссовки, даю любую цену». Сошлись на 1000 долларов. Японец надевает ботинки американца и говорит: «Сор, вы думаете, что, надев кроссовки можете обогнать медведя?» — "Нет, — отвечает американец. — Я думаю обогнать вас"».
В конференц-зал вошел генеральный директор, и совещание началось.
Краткое описание завода «Прогресс»
Завод был основан в 1905 г. как литейная мастерская. В 1950 г. произошла переориентация на электромашиностроение. Завод был преобразован в филиал Ленинградского объединения «Электросила». С 1960 г. завод работает как самостоятельное предприятие. В 1992 г. была проведена приватизация, результатом которой явилось создание акционерного общества открытого типа с сохранением государственной доли в уставном капитале (Госкомимущество) в размере 15%. Наряду с государством в состав акционеров входят ряд юридических и физических лиц (трудовой коллектив предприятия). Контрольный пакет акций находится в руках трудового коллектива. В последние годы наблюдается активная скупка акций) у трудового коллектива. ОАО «Прогресс» специализируется на производстве электрических машин и электрооборудования для автомобильного и железнодорожного транспорта, судо- и самолетостроения, электроприборов бытового и промышленного назначения. Качество выпускаемой продукции подтверждено международным стандартом ISO — 9001. Расширенная сертификация 95% изделий проведена в 2011г.
Структура предприятия
Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления. С начала 90-х гг. численность работающих уменьшилась с 4500 до 1000 человек, но в 2010 г. численность персонала начала расти и к началу 2012 г. составила 1500 человек. Численность ИТР составляет 27% от общей численности персонала завода. В среднем заработная плата рабочих не превышает 22000 руб. Диаграмма соотношения динамики численности персонала, фонда оплаты труда (ФОТ) и товарной продукции представлена в Приложении 1.
Органом, принимающим решения, является совет директоров, в который входят генеральный директор, его прямые заместители, главный инженер и главный бухгалтер. Несмотря на существование совета директоров, окончательные решения всегда принимаются генеральным директором.
Продукция завода
Ассортиментный набор завода «Прогресс» состоит из следующих товарных линий:
электродвигатели для железнодорожного транспорта — 20% оборот;
электродвигатели и комплектующие для автомобильного транспорта – 16 -18% оборота;
электродвигатели для бытовой техники (для аудиосистем, кассовых аппаратов, фотоаппаратов, а также лодочные моторы и кондиционеры бытового и промышленного назначения) — 15%;
электродвигатели для компрессоров бытовых и торговых холодильников, предназначенных для работы на озонобезопасных холодильных агентах;
продукция для ВПК.
График соотношения товарного производства, себестоимости и реализации продукции представлен в Приложении 2.
Обновляемость ассортимента для данного типа производства является высокой. Широкая номенклатура изделий поддерживается за, счет мелкосерийного производства. Б состав предприятия входит специальное конструкторское бюро, которое обеспечивает до 10 перспективных разработок в год. Наиболее перспективными являются: электроприводы для компрессоров бытовых и. торговых холодильников, предназначенных для работы на озонобезопасных холодильных агентах.
Отдельное место в ассортименте завода занимает продукция для.коммунальных служб (мусорные баки, урны, уличные светильники).
На предприятии действует практически замкнутый производственный цикл (существует ряд производств — термопласт, гальваника, литейное, инструментальное, резиновых деталей и др.): 70% всех технологических процессов осуществляется на предприятии, 30% — на стороне. Средний срок службы производственного оборудования составляет 12—15 лет.
«Наши успехи внушают оптимизм»
«Наши успехи внушают оптимизм, — начал свой доклад генеральный директор завода." — Вы прекрасно помните, что уровень производства в 1995—1996 гг. снизился почти на 100%. Сегодня загрузка основного производственного оборудования составляет в среднем 60—65%. За последние годы объем производства восстановился на 70% за счет изменения номенклатуры выпускаемых изделий. Промышленность России оживает, и у нас снова появляются привлекательные заказчики, которые имеют возможность заказывать большие партии электродвигателей. Мы приложили немало усилий и
подписали договор о крупных поставках электрооборудования на наши -автомобильные гиганты. Кроме того, есть договоренность с другими крупными клиентами — Белорусским заводом холодильников, железной дорогой; есть надежда на увеличение госзаказа. А посмотрите на наши конструкторские подразделения! Мы смогли сохранить их основные кадры, и теперь НИОКР — это наш основной козырь для дальнейшего развития производства. Мы сможем вернуть себе утраченные позиции одного из флагманов электротехнической отрасли. Нашими стратегическими целями я считаю: увеличение объемов реализации до 300 млн. руб. в год; восстановление былой численности персонала; сохранение крупных потребителей при росте объемов выпуска товаров.
Конечно, у нас существуют немалые проблемы, но они связаны только с финансовой стороной дела. У нас (да и не только у нас) ощущается постоянная нехватка денежных средств. Кредитная политика государства оставляет желать лучшего, а коммерческие банки и западные инвесторы выставляют какие-то немыслимые требования, выполнить которые просто невозможно. Даже у Сбербанка, политика которого направлена на поддержание отечественных производителей, кредитная ставка не опускается ниже 37% годовых. Они совершенно не понимают нашей специфики. Мы же не колготками торгуем! У нас сложные, наукоемкие товары».
Совещание продолжалось. Как обычно, обсуждали текущие проблемы с поставками сырья и вопросы предоставления скидок одному из крупных клиентов, так как он из-за слишком большой, по его мнению, цены может предпочесть украинский завод. Поручив коммерческому директору разобраться с поставщиками, а заместителю по экономике — скорректировать цены поставки, участники совещания разошлись по своим подразделениям.
«Кроссовки» для «Прогресса»
Начальник отдела маркетинга и сбыта Татьяна Смирнова вернулась к себе в отдел в задумчивости. На заводе она человек новый — раньше жила в Подмосковье и работала заместителем директора по маркетингу на заводе резинотехнических изделий. Специфика произ-юдства, конечно, разная, но проблемы управления, с ее точки зрения, весьма схожи: опять проблемы снабжения и сбыта опять работа с клиентами и конкуренты. Татьяна не разделяла оптимизма генерального директора по поводу «возрождения из пепла». В первую очередь ее волновали клиенты. Вместе с коммерческим директором она непосредственно работала с ними и видела, как часто меняются их требования и как сильно результаты завода зависят от этих изменений. Переналаживать производство быстро не получается (действительно, не колготки выпускаем!), а постоянный спрос ограничен, да к тому же у завода есть мощные конкуренты на Украине, в Центральной России и на Урале (Приложение 6).
Сложившаяся ситуация, по ее мнению, требовала каких-то других решений. Татьяна вспомнила анекдот, рассказанный замом по производству, и поняла, что надо искать «кроссовки» — иначе «съедят».
Маркетинг и сбыт
Служба маркетинга и сбыта на предприятии ориентирована на сбыт и непосредственно подчинена коммерческому директору, который в свою очередь подчиняется директору по экономике. Общая численность отдела маркетинга и сбыта — 12 человек (7 человек — служба сбыта, 5 человек, двое из которых заняты внешнеэкономической деятельностью, — служба маркетинга). В обязанности службы маркетинга и сбыта входят поиск потребителей, техническое согласование условий поставок и изготовления продукции, определение форм и сроков оплаты и отгрузки.
Принятие решения о разработке новых видов товаров происходит по следующей схеме: технический совет рассматривает предложения относительно новых разработок; они утверждаются генеральным директором; после этого перед маркетинговым отделом ставится задача провести маркетинговые исследования по утвержденному перечню, которые фактически представляют собой патентный поиск и сбор информации по отраслевым справочникам, Интернету и личным каналам. Предварительного поиска и оценки перспективных клиентов (особенно на рынке конечного потребления) группа маркетинга самостоятельно не ведет.
Каналы сбыта — прямые поставки корпоративным клиентам, которые составлют около 80%, и оптовые и розничные потребители (по 10% соответственно). Транспортировка осуществляется как собственным, та и привлеченным транспортом. Основные регионы поставок товара Белоруссия, Центральная Россия, Урал, Пенза, Псковская область и страны Балтии.
Снабжение
Качество выпускаемой продукции, по оценке специалистов завода, в значительной степени зависит от качества сырья. Существуют
цветных металлов, лакокрасочных материалов
и изоляционных материалов. Поскольку цены на цветные металлы растут, опережая курс доллара, то выгоднее производить товары, не содержащие этих компонентов.
Неритмичность снабжения заставляет отказываться от ряда заказов либо выполнять их не в полном объеме. Руководит службой снабжения коммерческий директор.
Внешнеэкономический сектор
Сектор, состоящий из двух человек, в основном занят поиском информации о внешних рынках через Интернет. Еженедельно представляется информация о проходящих выставках, делается обзор отраслевой печати. Была сделана попытка поместить информацию о заводе в Интернет, но, по мнению начальства, в этом нет острой необходимости, а деньги надо экономить. Кроме того, в обязанность сектора входит прием иностранных делегаций, приезжающих на завод.
Планирование и финансы
Планирование производства осуществляется комплексно: на базе портфеля заказов, технического потенциала предприятия и уровня обеспеченности сырьевыми материалами. При планировании основной акцент делается на снижение производственных затрат.
Уровень, рентабельности производства составляет 2—3% для наиболее популярных видов изделий. Все остальные виды изделий планируются как безубыточные. Часть ассортимента является убыточной (покрывается только часть постоянных затрат на изделие) и сохраняется для поддержания клиентуры. По оценке специалистов предприятия, материалоемкость производства в среднем по ассортиментным линиям составляет 40— 60%, а трудоемкость 20—30%. Ценообразование на предприятии осуществляется по методу «себестоимость + % прибыли». Существует также ориентация на цены конкурентов, но она не является доминирующей при принятии ценовых решений. В то же время часто решающее значение имеет возможность клиентов выкупить уже произведенную продукцию. Возникает источник недополучения дохода при изменении цены к концу производственного цикла и выхода на реализацию.
Рекламный бюджет планируется по годовой смете от предыдущего года в процентном соотношении и составляет 2—2,5% от оборота. С 2008 г. наблюдается существенный рост затрат на рекламу; так, рекламный бюджет 2012 г. увеличен вдвое по сравнению с 2009 г.
Расчеты с предприятием осуществляются тремя способами: бартер, взаимозачеты и непосредственно денежные платежи (20%). B связи с нехваткой оборотных средств существует задолженность по заработной плате, которая сейчас на предприятии составляет один месяц.
Финансовое состояние предприятия определяется как довольно сложное и характеризуется следующими основными показателями:
ликвидность оборотных активов — Кликв. за 1998 г. = 0,6;
за три квартала 1999 г. — Кликв. = 0,56 (при нормативе Кликв.>2);
общая оборачиваемость капитала в среднем за указанный период составила примерно 0,1 и только на конец периода наблюдается некоторый рост этого показателя — 0,156;
оборачиваемость товарно-материальных запасов за последний год — Коб.= 2,3 — 2,5 (период оборота в среднем 150 дней);
показатели рентабельности оказалось возможным определить только за последний квартал 1999 г., так как на протяжении 1998 г. и в начале 1999 г. предприятие несло убытки:
К рентаб. по валовой прибыли = 9,4%;
К рентаб. по чистой прибыли = 7,3%;
К рентаб. капитала по чистой прибыли =1%.
Без риска нет творчества
Для оценки рыночной ситуации Т. Смирновой явно не хватало информации о развитии потенциальных рынков сбыта продукции завода. Проявив инициативу, она с помощью студентов 5-го курса экономического факультета университета провела кабинетное исследование перспектив развития смежных отраслей. После окончания совещания у директора Татьяна внимательно просмотрела представленные студентами материалы. Ее внимание привлекли отрасли автомобильной промышленности (Приложение 4), электротехника и строительства.
Весь оставшийся вечер она потратила на проведение предварительного SWOT-анализа. На следующий день Т. Смирнова тезисно изложила свое видение маркетинговой стратегии завода и попросила директора принять ее по данному вопросу. Встреча была назначена.
Вопросы
Построить дерево целей и дерево проблем предприятия.
Оценить систему целеполагания предприятия.
Изучить функции управления на ОАО «Прогресс». Какие из функций выполняются не эффективно?
Какие мероприятия вы можете предложить предприятию для оптимизации выполнения функций и достижения целей?
Литература: [3], [4], [5], [7], [8], [10], [17], [19].
Практическое занятие № 2 по теме «Внутренняя и внешняя среда организации».
Цель практического занятия: Закрепление теоретического материала то теме.
Задачи практического занятия:
На основе лекционного материала, основной и дополнительной литературы проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия «Амата», провести SWOT-анализ предприятия.
Методические указания
На основе полученных теоретических знаний по теме №3 «Внутренняя и внешняя среда организации», изучить конкретную ситуацию (с использованием методики кейс-стади), проанализировать цели, функции управления на конкретном предприятии, ответить на вопросы практической ситуации и провести SWOT-анализ фирмы.
|
