Классификация целей организации
Критерии классификации
|
Группы целей
|
Период установления
|
Стратегические Тактические
|
Оперативные
|
Содержание
|
Экономические Организационные Научные
|
Социальные Технические Политические
|
Структурные
|
Маркетинговые Инновационные Кадровые
|
Производственные Финансовые Административные
|
Среда
|
Внутренние
|
Внешние
|
Приоритетность
|
Особо приоритетные Приоритетные
|
Прочие
|
Измеримость
|
Количественные
|
Качественные
|
Повторяемость
|
Постоянные (повторяющиеся)
|
Разовые
|
Иерархия
|
Цели организации
|
Цели подразделений
|
Стадии жизненного цикла
|
Проектирование и создание объекта Рост объекта
|
Зрелость объекта Завершение жизненного цикла объекта
|
Цели - это конкретные состояния отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Требования к формулированию целей (SMART- принцип):
Достижимость
Гибкость
Измеримость
Конкретность
Совместимость
Приемлемость.
Ключевыми моментами темы, на которые необходимо обратить особое внимание являются:
Цели организации и построение «дерева целей»;
Функции менеджмента (организация, планирование, контроль, мотивация, координация);
Анализ функционального аппарата управления.
Литература: [3], [4], [5], [7], [8], [10], [15].
Вопросы для самопроверки:
Охарактеризуйте понятие цель.
Назовите алгоритм построения «дерева целей».
Назовите и охарактеризуйте функции менеджмента.
Назовите и охарактеризуйте этапы анализа функционального аппарата управления.
Назовите и охарактеризуйте этапы проектирования функциональной модели.
В чем заключается матрица распределения функций управления.
Тема 3. Внутренняя и внешняя среда организации.
Внешняя среда организации. Макро и микроокружение организации. Анализ непосредственного окружения (потребители, конкуренты, поставщики, государства). Внутренняя среда организации. Компоненты внутренней среды организации (маркетинг, финансы, персонал, производство, снабжение). SWOT-анализ деятельности организации.
Самостоятельная работа изучение лекционного, теоретического материала по данной теме.
Методические указания
Самостоятельная работа по данной теме предназначена для более глубокого изучения студентом лекционного и теоретического материала, знание которого необходимо для решения ситуационной задачи на практическом занятии.
Одна из черт организации - это признание взаимозависимости между ней и внешней средой. Существует граница, которая отделяет организацию от ее окружения. Внешняя среда организации схематично представлена на рисунке 2. Организация должна отражать состояние внешней среды. В основе ее построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характера. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала. Должен обеспечиваться вклад каждого ее члена в общую работу и эффективная помощь работникам в достижении поставленных целей. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна оперативно отслеживать все изменения внешней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей. Она должна эффективно реагировать на воздействия внешней среды.
Политическая система:
Конституционные основы
Формы собственности
Особенности законодательства
Политическая стабильность
Социальная система:
Социальные нормы
Социальные воззрения
Этические нормы
Ресурсная система:
Рабочая сила
Природные силы
Инфраструктура
Территориальное положение
Технологическая система:
Развитие науки
Развитие технологий
Экономическая система:
Уровень жизни
Капитал
Поставщики
Потребители
Конъюнктура
Цены
ОРГАНИЗАЦИЯ
Рисунок 2 - Внешняя среда организации
Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (то есть более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними условиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и тем самым сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.
Для проведения конкурентного анализа можно использовать следующие методики:
1) Пять сил Портера
Модель Портера применяется для определения степени интенсивности конкуренции. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил.
Угроза выхода на рынок новых компаний.
Заключается в том, что новые конкуренты добавляют в отрасль новые производственные мощности, и тем самым могут уменьшить доли существующих предприятий (конкурентов). Кроме того, новые конкуренты могут привнести существенные ресурсы (например, развитая реклама, значительный бюджет НИОКР, усовершенствованные товары), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры для входа в отрасль. Барьеры для входа делятся на стратегические и нестратегические. Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера по большей части не зависящие от деятельности предприятия или слабо поддающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестратегических барьеров: емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже действующих в отрасли фирм в отношении издержек производства данного товара, дифференциация товара. Стратегические барьеры создаются стратегией самой фирмы и представляют факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. К стратегическим барьерам можно отнести: сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий, патентов на данный вид деятельности, способы повышения минимального эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение издержек на рекламу и НИОКР, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирмы. Стратегические барьеры могут проявляться в ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов.
Рыночная власть поставщиков.
Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых товаров и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают:
-
доминирование нескольких поставщиков;
большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем производителей;
недоступность товаров-заменителей;
относительная не значимость производителя для поставщиков;
важность продукции поставщиков для производителей;
высокая дифференциация поставщиков;
высокие издержки производителя по смене поставщика;
возможности поставщика по прямой интеграции с производителем.
Рыночная власть покупателей.
Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товаров, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включает:
большая концентрация, чем в отрасли производителей;
большие объемы закупок;
недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя;
угроза обратной интеграции покупателя с производителем;
открытость информации о составе затрат производителя;
высокая ценовая эластичность спроса в отрасли (если покупатели будут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя небольшой).
4)Угроза появления товаров-заменителей.
Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение их на товар-заменитель.
5)Конкуренция между существующими компаниями в отраслях.
Конкуренция между существующими компаниями ив отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют:
большое количество фирм;
небольшая степень их дифференциации;
низкий темп роста отрасли;
высокие фиксированные затраты;
возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний;
высокие стратегические ставки;
высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам.
Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов.
Типы взаимодействия конкурентов классифицируется по степени конфликта между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество). Типы конкурентного взаимодействия зависят от активности конкурентоспособности организации в направлении противодействия конкурентам. Противодействие может заключаться в агрессивном ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной кампании, привлечении органов государственной власти и других влиятельных структур для воздействия на конкурентов.
2) Методика Юданова
Все фирмы, действующие на одном рынке, делятся на 4 типа в соответствии с выбранной конкурентной стратегией:
Коммутанты («серые мыши») – как правило, это малые, гибкие фирмы, которые легко приспосабливаются к изменению рыночного спроса, не привязаны к определенной деятельности, легко перемещаются из рынка в рынок.
Патиенты («хитрые лисы») – небольшие узкоспециализированные фирмы, доводят до совершенства технологический процесс, процесс производства, стараются снизить издержки.
Виоленты («слоны») – фирмы – гиганты, которые контролируют значительную долю рынка, получают эффект экономии на масштабе. Для данных компаний характерно снижение издержек и удовлетворение массового спроса.
Эксплеренты («бабочки») – основными особенностями данных компания является наличие инноваций, новых технологий, производство новых товаров, данные компании не имеют достаточного опыта и средств для освоения рынка.
3) GAP-анализ
Поиск возможностей и конкурентных преимуществ.
Говоря о GAP-анализе, как правило, понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению. Это может быть несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствие продукции аналогичной продукции конкурентов, несоответствие восприятия продукции и её отдельных качеств по сравнению с восприятием продукции конкурентов, можно говорить также и о GAP-анализе различий между идентичностью бренда и его восприятием.
Цель GAP-анализа в том, чтобы выявить те рыночные возможности, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.
По методам проведения это могут быть экспертные интервью или тестирование.
GAP-анализ это сравнение текущей ситуации в организационной структуре предприятия с желаемым положением дел в будущем, а также на основе собранной информации оценка возможности для организации понимания путей достижения задач и собственно их принципиальной достижимости. Сначала намечается схема улучшений, затем разрабатывается желаемое состояние (с точки зрения внешних и внутренних покупателей). На следующем этапе разрабатывается детальная программа развития компании в желаемом направлении. В простых случаях достаточно разработать последовательность действий (1, 2, 3...), в более сложных приходится задействовать более сложные организационные формы - проектные группы, тестирование решений, разработка различных вариантов, макетов и т.д.
Сначала разрабатывается прогноз касательно изменений объемов спроса и (или) поставок сырья, материалов в будущем. Если прогнозы неоднозначны и допускают множественность вариантов развития событий, то для каждого варианта необходимо разработать отдельный сценарий.
Наиболее часто применяемый вариант GAP-анализа - в том, чтобы преодолеть разрывы между поставками сырья и продажами.
Анализ разрывов включает в себя следующие этапы:
Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать ваша компания; просчитать все возможные преимущества, которые она получит вследствие принятия тех или иных решений.
Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще. Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.
Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть такие, как информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и др.
Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.
Рассмотрим, как этот метод анализа применяют к решению задачи увеличения объема продаж. Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр, то к ее достижению можно подойти по-разному :
С одной стороны, в пределах текущего объема рынка мы можем увеличивать свои продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на долю рынка вашей компании и от них надо защищаться.
С другой стороны, возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами/услугами. Если предположить, что все возможные потребители воспользовались товарами/услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка и его можно принять за «сверхцель».
4) Матрица Ансоффа
Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках.
Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица развития товара/рынка И. Ансоффа представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 – Матрица Ансоффа
Характеристики отдельных стратегий:
Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет и еще не насыщен, предприятие продолжает работать с существующими товарами на существующих рынках. Предприятие стремится расширять сбыт имеющихся товаров на существующих рынках с помощью политики выбора каналов движения товаров, ценовой политики и политики продвижения.
Стратегия создания рынка — это ситуация, когда уже существующий товар предприятие хочет вывести на новые рынки. К различным типам новых рынков относятся новые географические рынки, рынки других стран (экспорт), новые демографические рынки, рынки различных потребителей (например, рынок индивидуальных потребителей и рынок корпоративных потребителей), рынки нового применения существующих товаров.
Стратегия разработки товара применяется, когда новый товар предлагается имеющимся клиентам на существующих рынках. Возможные варианты новых товаров: усовершенствованные товары, товары в новой упаковке, новая расфасовка, новые модификации товара, товар рыночной новизны.
Диверсификация — это ситуация, когда новые товары предлагаются на новых рынках. Это смена сферы деятельности предприятием, выход в новые виды бизнеса.
Внутренняя среда организации схематически показана на рисунке 4.
Технологии
Цели
Структура
Люди
Система социальной организации
Капитал
Технико-технологическая система
Объект управления
Субъект управления
|
