Приложение 10
к Отчёту по результатам
аналитического исследования
Пример (кейс) успешного создания, внедрения и функционирования системы оказания профессиональной и социально-бытовой поддержки международных специалистов в Университета Квинсленда, Брисбен, Штат Квинсленд, Австралия
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ
Австралийское образование признается и высоко ценится во всем мире, благодаря высокому уровню ведения научно-исследовательской и образовательной деятельностей австралийскими университетами. Университет Квинсленда (The University of Queensland1, UQ) не является исключением, он один из самых крупных и престижных университетов в Австралии. По официальным данным2 в 2014 году в Университете обучалось более 50000 студентов из 124 стран мира, работали 2834 научно-педагогических работника, более 20 процентов из которых являются международными специалистами.
Университет занимает лидирующие места и входит в ТОП-100 ведущих мировых рейтингов: Academic Ranking of World Universities, Times Higher Education World University Rankings, QS World University Rankings. Университет является крупнейшим в Квинсленде, занимает 4-е место в Австралии, находится среди 10 лучших учебных заведений в Азиатско-Тихоокеанском регионе по академическому рейтингу.
Университет имеет пять звезд (наивысший рейтинг) по версии рейтинга QS Five Star Plus3, в том числе по уровню социальной ответственности, социально-бытовым возможностям, инновациям, интернационализации и международной интеграции. Университет имеет следующие рейтинги:
43-е место в QS World University Rankings;
47-е место в US News and World Report Best Global Universities;
65-е место в Times Higher Education Rankings;
85-е место в Academic Ranking of World Universities.
Последним достижением университета стало вступление в группу восьми ведущих университетов Австралии (Group of Eight4, Go8), лоббирующих высокие уровень образовательного и научно-исследовательского потенциалов австралийских университетов.
Высокие рейтинги университета, высокая доля международных специалистов, социально-ориентированная политика государства свидетельствуют о наличии эффективных и высокоразвитых сервисов (услуг) профессиональной и социально-бытовой поддержки в исследуемом университете. С одной стороны, исследуемые сервисы являются традиционными в мировой практике и соответствуют уровню развития североамериканских университетов, с другой стороны, эффективность этих сервисов является результатом тесного взаимодействия и сотрудничества университета с партнерами и исполнительными органами власти. Австралийские университеты – яркий пример лучших практик сервисов профессиональной и социально-бытовой поддержки международных специалистов, которые реализовывались при тесном сотрудничестве с государством и эффективность которых является следствием государственных программ и мероприятий, направленных на адаптацию различных категорий высококвалифицированных специалистов, в том числе научно-педагогических работников, которые входят в список5 наиболее востребованных в Австралии специалистов. Избирательная, направленная на привлечение высококвалифицированных международных специалистов миграционная политика государства, с одной стороны, и высокий уровень международной интеграции австралийских университетов, с другой стороны, обусловили интенсивное развитие подобных сервисов в австралийских университетах.
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ, РЕШАЕМЫЕ СЕРВИСАМИ (СИСТЕМОЙ) ПОДДЕРЖКИ И ЗАКРЕПЛЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ РАЗЛИЧНЫХ КАТЕГОРИЙ В УНИВЕРСИТЕТЕ
Миссия университета закреплена в Стратегическом плане развития до 2017 года6: «Университет Квинсленда положительно влияет на общество, участвуя в гонке за передовым опытом через создание, передачу и применение знаний. Университет помогает формировать будущее, объединяя и развивая лидеров в своих областях, чтобы вдохновить следующее поколение и пропагандировать идеи, которые приносят пользу всему миру. Университет стремится к личному и профессиональному успеху его студентов, сотрудников и выпускников».
В документе делается акцент на ключевые ценности университета: «мы гарантируем безопасность и благополучие наших сотрудников. Мы создаем университетское сообщество, в котором достижения будут вознаграждены, а у людей есть возможность обогатить свою жизнь и добиваться своих целей…».
Стратегический план развития подчеркивает необходимость привлечения и удержания высококвалифицированных кадров. Например, «наша цель7 – занимать лидирующие места в мировых рейтингах ТОП-50 университетов. Для достижения этой цели университет будет продолжать заниматься решением проблем привлечения и удержания (с помощью различных сервисов) исследователей мирового класса и усиления конкуренции за привлечение финансовых средств научно-исследовательских фондов».
В контексте стратегического плана развития университета основными задачами сервисами поддержки и закрепления международных специалистов в Университете Квинсленда являются:
1. Развитие международного рекрутмента. Привлечение международных специалистов рассматривается топ-менеджментом Университета Квинсленда как одним из наиболее приоритетных способов в достижении целей в различных областях деятельности. Делается акцент не только на привлечение, но и удержание международных специалистов, которые в полной мере обеспечивают деловую репутацию университету. Одним из приоритетов в удержании специалистов является развитие высокоэффективных сервисов поддержки, отвечающих различным потребностям международных специалистов. Декларирование высокого уровня профессиональной и социально-бытовой поддержки позволит привлечь на этапе рекрутмента высококвалифицированных специалистов из различных стран.
2. Обеспечение информационной поддержки и оперативного выполнения формальных административных процедур в процессе адаптации и закрепления (induction). Роль эффективной поддержки международных специалистов в процессе их адаптации к новым условиям и в течение всего пребывания в стране крайне важна. Для уверенного и психологически комфортного пребывания международных специалистов в новой академической и культурной среде и их скорейшей адаптации необходимо предоставить исчерпывающий объем информации о различных аспектах как пребывания в Австралии, так и на территории кампуса университета. Кроме того, необходимо обеспечить решение формальных административных процедур (заключение трудового соглашения, открытие банковского счета, страхование и так далее) как можно скорее, чтобы специалисты безотлагательно приступали к работе и не испытывали психологического дискомфорта. Важно также обеспечить соблюдение соответствующих законодательных требования в части пребывания в стране, налогообложения, миграционной политики, соблюдение внутренних политик и правил университета.
3. Поддержка профессионального развития. Высокая квалификация и мотивация специалистов являются ключевым фактором в реализации целей и задач стратегического плана развития университета. Крупные австралийские университеты инвестируют все больше средств в профессиональное развитие персонала, понимая, что внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрому росту потребностей в конкретных знаниях и навыках.
4. Обеспечение высокого уровня условий труда международных специалистов. Реализация этой задачи является ключевой для достижения основных целей университета. Комфортные условия труда обеспечиваются за счет развития объектов инфраструктуры университета, которые позволяют обеспечить удовлетворение потребностей в социально-бытовом обслуживании, безопасности, занятии спортом, участии в культурных мероприятиях, защите от негативных факторов окружающей среды (жары, повышенной влажности и так далее).
5. Соблюдения принципов равенства и отсутствия дискриминации. Университет Квинсленда открыто признает, что он работает с людьми из различных местных, национальных и мировых сообществ и ценит разнообразие своих сотрудников и студентов. Обеспечение принципов равенства и отсутствия дискриминации приводит к более эффективному использованию человеческих ресурсов и снижению числа конфликтов. Внедрение сервисов поддержки, которые соответствуют данным принципам, позволяют университету соблюдать ключевые законодательные нормы Австралии такие, как International Labour Organisation (ILO) Convention No. 156: Workers with Family Responsibilities (Конвенция Международной организация труда (МОТ) № 156: Работники с семейными обязательствами); Age Discrimination Act (2004) (закон «О возрастной дискриминации»); Anti-Discrimination Act (1991) (закон «О мерах по пресечению дискриминации»); Disability Discrimination Act (1992) (закон «О дискриминации инвалидов»); Race Discrimination Act (1975) (закон «О расовой дискриманации»); Sex Discrimination Act (1984) (закон «О дискриминации по половому признаку»); Equal Opportunity for Women in the Workplace Act (1999) (закон «О равных возможностях для женщин на рабочих местах»); Fair Work Act (2009) (закон «О справедливых условиях труда»). Университет также уделяет большое внимание семейным ценностям и обязанностям, которые достаточно разнообразны и включают в себя, например, уход за детьми, пожилыми людьми и людьми с ограниченными возможностями. Соответственно, университет ввел ряд инициатив для оказания помощи своим специалистам, которые принимают во внимание сочетание рабочих и семейных обязанностей.
ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ МОДЕЛИ СЕРВИСОВ ПОДДЕРЖКИ
МЕЖДУНАРОДНЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ В УНИВЕРСИТЕТЕ КВИНСЛЕНДА
Рассматривая ключевые элементы (сервисы) системы поддержки международных специалистов в Университете Квинсленда, можно говорить об их высоком уровне развития и интеграции в основные бизнес-процессы университета. Уровень развития социально-бытовых сервисов соответствует североамериканским университетам. В университете есть достаточное количество формализованных бизнес-процессов поддержки международных специалистов, которые описаны в действующих политиках и директивах университета. Исключением являются проводимые университетом неформальные менторские программы, отличительной особенностью которых является неформальное и слабоструктурированное взаимодействие ментора и специалиста. Преимущество, как и в большинстве австралийских университетах, отдается смешанной системе организации сервисов поддержки: менторские программы организуются на базе институтов, на централизованном уровне выполняются основные строго формализованные процедуры, например, визовая поддержка, вводные и ориентационные семинары, организация приема и размещения, продвижение согласно системе развития карьеры и другие сервисы.
Сервисы информационной поддержки, информационные порталы и ресурсы (онлайн и офлайн). Качественное образование, совершенная пенсионная система, обязательное медицинское страхование, высокий уровень жизни – не единственное, что можно сказать о проживании в Австралии. Государство предоставляет достаточное число социальных и финансовых сервисов и льгот, которыми может воспользоваться нерезидент. Налоговая и пенсионная системы, система медицинского обслуживания имеют специфику и существенно отличаются от международной практики. При этом Австралия имеет шесть штатов и несколько территорий, и в каждом из них свое законодательство, которое устанавливает свои правила в части социальной и других политик. Возникает необходимость в оперативной информационной поддержке по основным категориям таким, как визовая и миграционная поддержки; налоговая, пенсионная и финансовые системы; культурные особенности и охрана правопорядка, основные правила поведения в общественных местах8, основные нормативные акты и так далее.
Информационные сервисы для международных специалистов различных категорий доступны как на уровне государства, так и на уровне университета. Государство разработало и развивает «Программу создания информационных ресурсов для нерезидентов». Основная задача данной Программы – развитие информационных ресурсов с целью предоставления широкого спектра информации по различным аспектам пребывания специалистов в Австралии. Информационные ресурсы включают в себя:
информационные ресурсы штатов (территорий);
информационные ресурсы исполнительных органов власти, например, интернет ресурс Австралийского налогового управления9 или Миграционной службы10;
информационный ресурс для нерезидентов (туристов и других категорий нерезидентов).
Данные ресурсы соответствуют международной практике предоставления информационной поддержки специалистам, но имеют ряд отличительных особенностей:
для специалистов из неанглоговорящих стран внедрена служба синхронного перевода (Translating and Interpreting Service11), которая позволяет взаимодействовать со служащими и консультантами на родном языке;
ресурсы имеют интерактивный интерфейс и предметную навигацию, которая позволяет осуществить отбор необходимой информации в зависимости от статуса и категории специалиста, целей пребывания и предмета запроса. Это позволяет избежать длительного поиска и получать только релевантную информацию;
ресурсы содержат интерактивный гайд, который определяет последовательность действий для конкретной предметной ситуации (например, получение визы, заполнение налоговой декларации, регистрация в системе обязательного медицинского страхования; действия в случае болезни, замена и получение водительских прав, поиск жилья, открытие банковского счета и так далее).
Основная информация, которая размещается на информационных ресурсах штатов (территорий) и ресурса для нерезидентов:
основные исторические факты Австралии;
особенности климата и географии;
административно-территориальное деление;
налоговая система;
пенсионная система;
система обязательного медицинского страхования;
система здравоохранения;
общественный транспорт;
основы охраны правопорядка;
правила и нормы поведения в общественных местах;
миграционная политика и визовый контроль;
ключевые государственные службы для нерезидентов;
основные достопримечательности;
национальные праздники и события;
правила дорожного движения;
справочник аварийных служб;
опасные виды флоры и фауны;
особенности национальной кухни.
Несмотря на исчерпывающие государственные информационные ресурсы, университет разработал и развивает собственные ресурсы, которые доступны для международных специалистов и позволяют понять особенности академической среды, корпоративной культуры и внутренних бизнес-процессов университета. К таким ресурсам, размещенным на официальном сайте университета относятся:
информационный ресурс для новых сотрудников (For New Staff), в том числе для международных специалистов, основная задача которого обеспечить всестороннюю информационную поддержку для адаптации и дальнейшего развития. Ресурс содержит: руководство (гайд), так называемый Induction Kit12, для международного специалиста, которое кратко описывает процесс взаимодействия с сотрудниками университета в первые недели пребывания в университете; введение в ключевые условия занятости и общую информации об университете такую, как транспортные маршруты, парковки, типовые объекты инфраструктуры и так далее. Гид не перегружен официальной информацией об организационной структуре, заявлениями и формами, программами развития и подобной информацией, поскольку основная его задача – предоставить информацию, которая необходимы в первые дни (недели) пребывания в Университете. На данном ресурсе также размещено руководство с основными сведениями об Австралии и штате Квинсленд, которые перечислена выше.
информационный ресурс для сотрудников университета предоставляет исчерпывающую информацию об условиях трудоустройства, пособий, интерактивных сервисах, людских ресурсов, процедур и политики, системы здравоохранения и оказания медицинской помощи, программы развития и повышения квалификации и так далее;
онлайн (офлайн) чек-листы для супервайзеров13 новых специалистов, руководителей подразделений (институтов), induction-менеджеров14 с подробным перечнем мероприятий для проведения закрепления (адаптации) нового специалиста;
руководство (гайд) менторской программы университета (Buddying Programme15) предоставляет подробную информацию о процессе менторства и характере отношений между специалистом и ментором;
информационный ресурс по развития карьеры и профессионального уровня персонала университета содержит списки учебных курсов и курсов развития, в том числе, например, «University Staff Induction» («Адаптация персонала»); «Becoming a UQ Academic» («Стать преподавателем университета»); «An Induction for International Academics New to UQ» («Адаптация международных специалистов»); «Induction of New Heads of Divisions» («Адаптация новых руководителей подразделений»). Данные курсы могут быть прослушаны онлайн или в очной форме и являются обязательными для новых специалистов. Данный ресурс позволяет осуществить регистрацию и запись на новый курс;
подробный справочник контактов Отдела персонала. Менеджеры отдела персонала доступны в качестве дополнительного контакта для всех лиц, принимающих участие в процессе закрепления и адаптации, в том числе для самого сотрудника;
интерактивную карту кампусов и инфраструктурных объектов университета с подетальным видом и панорамами.
Гранты и субсидии для возмещения затрат на переезд специалиста и членов его семьи (Relocation assistance). Данный сервис относится ко всем международным специалистам независимо от страны пребывания и должности. Гранты позволяют покрыть расходы на переезд близких родственников специалиста, а также лиц, которые в полном объеме зависят от него (включая животных). К этим лицам относятся дети в возрасте до 18 лет, дети и другие родственники старше 18 лет, которые полностью или в значительной степени финансово зависят от специалиста. Лица старше 18 лет должны подтвердить, что они являются зависимыми в течение длительного периода времени и что они являются в большей степени зависимыми от специалиста, чем от другого родственника или близкого лица. Лицо также является зависимым, если оно имеет инвалидность. Университет оплачивает авиабилеты эконом-класса самого дешевого или прямого рейса вместе с налогами и сборами аэропорта. Университет также будет оплачивать расходы на проезд к месту посадки (аэропорт, вокзал и так далее). Оплата этих расходов, как правило, по предъявлению отчетных документов, связанных с понесенными расходами. В некоторых случаях оплата может быть произведена предварительно (авансом) по решению комиссии, назначенной Отделом персонала.
Существует также система субсидирования для покрытия расходов по перевозке и хранению мебели и личных вещей на срок, не превышающим тридцати дней. Университет также оплачивает в полном объеме услуги и сборы по получению любого типа (класса) визы согласно миграционным правилам Австралии.
В университете существует система возмещения расходов по возвращению в страну резидентства в случае увольнения. По личному заявлению могут быть компенсированы затраты на переезд специалиста и членов его семьи в страну резидентства. Если сотрудник уходит в отставку до истечения трех лет работы или согласованного с Отделом персонала фиксированного срока, сотрудник обязан возместить часть расходов на переезд.
Гранты также могут покрывать временное (транзитное) проживание в университетском кампусе или бронированных апартаментов сроком не более двух недель. Максимальный размер гранта не может превышать 15000 австралийских долларов. Субсидия выделяется в рамках этих лимитов на индивидуальной основе и зависит от должности, срока трудового контракта и страны резидентства, которая определяет затраты на перелет. Если расходы превышают соответствующий максимум, установленный в университете, сотрудники должны покрыть дополнительные расходы.
Размер субсидий, выплачиваемых для покрытия расходов по переезду, устанавливается Отделом персонала. Информация о возможных субсидиях на покрытие расходов на переезд специалиста, членов его семьи направляются ему официальным письмом до его приезда.
Служба бронирования и поиска жилья (университетская система UQ Rental). Несмотря на наличие значительного числа объектов (гостиницы, гостевые дома, общежития) для размещения различных категорий международных специалистов, в университете была разработана система, которая ориентирована на помощь сотрудникам и студентам в поиске жилья. Эта услуга предоставляется бесплатно для всех категорий специалистов. Сотрудники университета формируют открытую базу потенциальной недвижимости с подробными характеристиками, доступными для поиска. Подать заявку на размещение в базу данных может любой желающий, после верификации заявки объявление размещается на срок не более 30 дней. Решение разместить заявку на недвижимость остается на усмотрение университета, который сохраняет за собой право отказать в размещении любой недвижимости без объяснения причин. Все заинтересованные лица имеют возможность просмотреть объявления, но не будут иметь доступ к контактным данным арендодателя. Для бесплатного поиска сотруднику нужен персональный ID. Для формирования базы данных UQ Rental университет имеет партнерские соглашения с крупнейшими агентствами недвижимости и частными риелторами.
Менторские программы. Менторские программы, разрабатываемые подразделениями самостоятельно при содействии Отдела персонала, являются ключевыми в развитии эффективных сервисов поддержки и закрепления международных специалистов. Новая академическая среда может вызвать чувство беспокойства и тревоги или так называемого адаптационного кризиса (культурного шока), усиливающегося на фоне культурных различий. Этот кризис характерен для первых нескольких недель занятости. Формальные отношения с супервайзерами и induction-менеджерами могут усилить этот кризис и привести к потери обратной связи и игнорированию формальных наставников (менторов).
Для решения подобной ситуации университет разработал концепцию менторской программы, носящую неформальный характер, где новый сотрудник взаимодействует с опытным работником (Buddy16), чтобы поддержать более неформальные, но одинаково важные аспекты процесса закрепления. Менторская программа может быть полезна для международных специалистов, для специалистов, которые переведены из других частей университета, или специалистов, которые были в отпуске в течение длительного периода времени, например, по беременности и родам или плохого здоровья.
Помимо формальных административных трудностей существуют культурные ценности, особенности поведения, языковые барьеры. Культурный шок может привести к неэффективной адаптации сотрудника даже при наличии эффективных сервисов профессиональной и социально-бытовой поддержки. В первые 3-6 месяцев, опытный коллега-наставник может помочь новому специалисту преодолеть культурные трудности и адаптироваться к ним. Наставник в университетской менторской модели выступает, прежде всего, в качестве неформальной точки контакта для специалиста. Менторская программа ставит перед наставником как задачи профессиональной, так и социально-бытовой поддержки.
Цели неформальной менторской программы университета:
оказание помощи новым специалистам в понимании академической среды университета и рабочих бизнес-процессов подразделений;
оказание информационной поддержки в отношении должностных обязанностей специалиста, политик и директив университета;
нивелирование негативного отношения коллег (особенно преклонного возраста);
в течение первых нескольких недель пребывания в новой академической среде проведение обзора кампуса, среды и объектов инфраструктуры внутри и вне места работы, то есть местных банков, столовых, почтовых отделений и других объектов инфраструктуры;
оказание помощи специалисту (особенно для молодых и менее уверенных в себе коллег) в понимании культурных различий;
оказание помощи в освоении соответствующих общественных норм и правил, интерпретации местных особенностей языка и диалекта, использования аббревиатур;
стимулирование активного участия специалиста в мероприятиях подразделений для лучшего понимания свое роли в организации;
стимулирование участия специалиста в профессиональных программах развития;
описание основных аспектов системы развития карьеры в университете;
описание порядка и процедуры ежегодной аттестации специалистов и формирования академического портфолио (списка достижений);
ознакомление с информационными ресурсами университета;
признание менторства в качестве ценного инструмента в развитии персонала.
Менторская программа базируется на следующих основных принципах, которые лежат в основе концепции менторства в университете:
1. В идеале ментор должен быть того же возраста и социального статуса, иметь способность быть «неформальным» другом. Это особенно важно для молодых или менее опытных сотрудников. Менторы должны быть готовыми взять на себя роль неформального друга, поэтому менторов отбирают на добровольной основе. Участие сотрудников в менторской программе принимается во внимание при оценке специалистов и формировании академического портфолио. Приоритет отдается индивидуальному менторству, которое реализуется внутри подразделений (peer mentoring, inter-departmental mentoring).
2. Супервайзер и руководитель подразделения несут ответственность за назначение ментора и осуществляют процедуру его выбора до приезда нового сотрудника. Задача супервайзера подобрать наиболее подходящего ментора. Руководители организационных подразделений и супервайзеры также несут ответственность за организацию рабочих процессов, определение роли и приоритетов для новых сотрудников, обеспечение вопросов, связанных с оценкой и планом развития сотрудников, за разработку сотрудниками форм отчетности академического портфолио. Руководители и супервайзеры несут ответственность за наличие соответствующих механизмов поддержки наставничества и передачи этой информации новым сотрудникам. Конкретные результаты и проблемы развития систем менторства, выявленные в ходе менторского процесса, могут быть поданы в процессе служебной аттестации по просьбе сотрудников.
3. Основные характеристики, отличающие роль ментора от супервайзера в том, что:
ментор не имеет надзорных функций над специалистом;
менторские отношения основываются на конфиденциальности (наставник и сотрудник разделяют обязанность соблюдать конфиденциальный характер отношений и диалога) и неформальности;
потребности в адаптации и закреплении сотрудника являются основным направлением в отношениях.
4. Приоритетная роль наставника в менторской программе:
обмен знаниями и опытом;
предложение вариантов решения проблем;
обеспечение обратной связи со специалистом;
развитие контактов сотрудника (networking)
5. Роль подопечного (специалиста):
взятие на себя ответственности за выявление и достижения своих целей в области развития;
инициирование встречи с наставником;
обмен знаниями и опытом с ментором;
установление обратной связи с наставником в отношении проблем и конфликтов интересов с другими сотрудниками.
6. Небольшие подразделения, которые хотят обеспечить реализацию менторских программ, но не имеют достаточных ресурсов могут разрабатывать совместные менторские программы с другим подразделениями. Отдел персонала может предложить типовые менторские программы (или программы развития наставничества) для определенной цели и целевой группы. Для руководства менторскими программами назначается координатор программы из состава сотрудников подразделения. Координаторы программы наставничества должны следовать следующим принципам:
информация о программе в равной степени доступна для всех сотрудников в подразделении или подразделений, охватываемых программой;
обеспечение четкого изложения целей программы, разработанной для определенных сотрудников и организационных потребностей;
обеспечение четких заявлений о роли и ожиданиях всех сторон;
поощрение или внесение предложений о поощрении участия в программах;
формирование базы данных потенциальных менторов на добровольной основе с предварительным отбором;
обеспечение возможности для любого специалиста сменить ментора или выйти из программы без взаимных обвинений и обязательств;
регулярное проведение оценки эффективности менторских программ.
7. По истечении трех лет международный специалист имеет право вступить в менторскую программу и стать ментором для других международных специалистов и других категорий сотрудников. Это инициатива рассматривается как инструмент профессионального развития специалиста.
8. В основе менторских программ университета может лежать одна из следующих теоретических моделей менторства. Данные модели носят рекомендательный характер.
GROW (Grow-Reality-Options-Wrap up) Model (четырёхуровневая модель роста). Данная модель рекомендуется Отделом персонала в качестве базовой стратегии для разработки и реализации менторских программ университета. Модель поможет ментору подготовиться к сессии и будет предоставлять полезную структуру обсуждения и взаимодействия. Модель предоставляет ряд вопросов для обеспечения эффективной сессии менторства в зависимости от этапа взаимодействия.
Grow-этап. На этом этапе необходимо поставить цели сессии менторства, установить, что новый сотрудник хочет получить в результате взаимодействия. Типовыми предметами для обсуждения на сессии могут быть следующие вопросы:
что Вы хотите достичь в результате менторской сессии?
какие цели Вы хотите достичь? (убедитесь, что цели SMART, то есть. конкретные, измеримые, ориентированы на конкретные действия, реалистичные, ограничены во времени)
какие из ваших ценностей Вы должны учитывать при достижении этих целей?
по шкале от 1 до 10 как Вы оцениваете важность целей?
кто еще должен знать о Ваших целях?
как Вы будете информировать их?
Reality-этап. На этом этапе происходит описание проблемных ситуаций. Типовые вопросы сессии на этом этапе:
какой контекст текущей ситуации?
скажи мне, что происходит в отношении данной цели в настоящее время.
расскажите мне еще о том, что ...
что Вас остановило от достижения этой цели в прошлом?
Вы знаете кого-нибудь, кто достиг этой цели?
что вы можете узнать от них?
Options-этап. На данном этапе необходимо сформулировать пути решения проблем и конфликтов. Типовые вопросы сессии:
что Вы могли бы сделать в качестве первого шага?
что еще Вы могли бы сделать?
что бы произошло, если бы Вы не сделали ничего?
кто может поддержать Вас в создании этого изменения?
как Вы могли бы адаптировать рабочую среду, чтобы появилась поддержка для Вас в реализации этой цели?
каковы издержки и выгоды путей решения проблем?
Wrap upэтап. На этом этапе необходимо сформулировать план действий (мероприятий) по решению проблемы или конфликта, что может быть сделано в результате проведения сессии на базе следующих вопросов:
как соответствует цель Вашим личным приоритетам на данный момент?
какие препятствия Вы ожидаете встретить?
как Вы будете их преодолевать?
какие шаги Вы должны предпринять, чтобы достичь целей?
чем Вы планируете заняться в краткосрочной перспективе?
как я могу помочь Вам в продвижении?
Change model (Модель изменений). Модель адаптирована и базируется на результатах научной работы17. Модель может быть полезной для ментора, чтобы определить на каком этапе мотивации и готовности к изменениям находится международный специалист. В табл. 1 представлены основные варианты мотивации сотрудника в зависимости от конкретного этапа модели.
Таблица 1
Основные этапы модели изменений
Этап модели
|
Мотивационные действия ментора
|
Pre – сontemplation. Специалист не хочет перемен, не видит необходимости в изменениях текущей ситуации или конфликта
|
повышать осведомленность об академической среде и бизнес-процессах университета, задавать вопросы, например, о наличии проблем и конфликтов
|
Contemplation. Специалист имеет сомнения в дальнейших действиях и развитии
|
оценить все плюсы и минусы изменений, не давить на сотрудника в принятии решений, прежде чем они буду готовы и оценены, не поощрять преждевременные действия
|
Determination. Специалист ментально готов к действиям
|
задать вопросы, чтобы помочь сотруднику определить, что он хочет изменить
|
Action. Специалист предпринимает конкретные действия, направленные на изменения текущей ситуации
|
поощрять действия, следить за ходом и вносить коррективы по мере необходимости, обеспечить обратную связь со специалистом
|
Maintenance. Сотрудник мотивирован и готов к новым изменениям
|
обеспечить обратную связь со специалистом, дать оценку предпринятым действиям и их результатам
|
|
