6.Принятие управленческих решений.
6.1. Научные основы принятия управленческих решений.
Управленческое решение - это результат комплекса составляющий, таких как анализа прогноза, оптимизации, экономического обоснования, выбора одного из альтернативных решений, разработанных для данной ситуации. На каждом предприятии методы принятия решений почти одинаковы. Все зависит от характера, полномочий и занимаемой должности менеджера.
На основе используемых методов принятия управленческих решений можно определить следующую классификацию решений:
Индивидуальные решения. Руководитель принимает решение самостоятельно, основываясь на той информация, которую он собрал без участия других людей.
Консультационные решения. Руководитель привлекает к сбору и обработке информации, интерпретации фактов, разработке вариантов решения других людей. Решение принимается руководителем самостоятельно, с учетом полученной от консультантов информации.
Групповые решения. Руководитель не только консультируется с другими людьми, но и привлекает их к обсуждению проблемы и выбору наилучшего решения.
Каждый руководитель должен знать, в каких случаях и как часто следует использовать каждый из перечисленных подходов к принятию решений.
В процессе принятия решения существуют стадии принятия решения
Начальная стадия это диагностика.
Первый этап диагностики - распознавание характеристик решения.
1. Определение, является ли решение стратегическим, тактическим или оперативным. Стратегические решения - это решения, имеющие важные последствия и долговременный эффект. Такие решения требуют особого внимания, тщательной проработки альтернатив, специальных процедур, прогноза последствий; часто необходимо привлечение экспертов.
2. Оценка уровней неопределенности и риска. Особую сложность представляют решения в ситуации полной неопределенности и риска.
3. Наличие одной или нескольких целей. Многочисленные цели являются причиной сложностей и конфликтов.
4. Выявление ограничений при принятии решения. Ограничениями являются правила и законы. Пример ограничения - бюджет.
Результатом этого этапа являются: четкая речевая формулировка проблемной ситуации, определение смысла проблемы, условий и основных требований.
Ошибки, возникающие на данной стадии:
• задание осознается чрезмерно обобщенно, без учета своеобразных особенностей;
• предполагается такое условие, которое в данной задаче не содержится,
Следующая после диагностики стадия - это стадия информационных процессов
Этап исследования имеющейся информации. Анализ условий и выдвижение предположений о возможных путях решения проблемы.
Ошибки, характерные для данной стадии:
• использование удобной или имеющейся информации вместо правдивой или необходимой, но труднодоступной;
• предпочтение одного упрощенного объяснения нескольким частичным (вводящая в заблуждение экономия);
• принятие решения на основе первоначальной информации и затем сопротивление необходимости изменить решение под влиянием новой информации (укрепление);
• технические, вычислительные ошибки.
Еще одна стадия это сравнение альтернатив.
При сравнении альтернатив существенную роль играют: системный анализ, предыдущий опыт руководителя, пробные попытки.
Выделяют еще одну стадию, стадию последствия решений.
Последняя стадия процесса принятия решения - рассмотрение его последствий. Для данной стадии характерно возникновение тревоги и потребности оправдать себя после принятия решения. Если руководитель использует для реализации решения власть, он берет на себя психологические обязательства. Изменить направление исполнения очень трудно, так как это связано с потерей "лица". Обязательства становятся ловушкой.
Все управленческие решения обладают свойствами:
1. Обоснованность (люди убеждены, что решение действительно обоснованно).
2. Своевременность.
3. Содержание. В соответствии с ним выделяются: запрещающие, разрешающие и конструктивные решения.
4. Выполнимость. Преобладание "пустых" (невыполнимых) решений свидетельствует о низком профессионализме руководителей или желании скрыть истинное положение дел.
5. Жесткость регламентации. Выделяются следующие типы решений:
контурные (широкий простор для выбора приемов и методов реализации);
структурированные (при реализации инициатива возможна лишь во второстепенных вопросах);
алгоритмизированные (инициатива исключается).
6. Твердость. Характеристика, раскрывающая вероятность (возможность) пересмотра решения.
Широкое распространение в теории организационного поведения получила оптимизационная модель принятия решений. Для тех решений, которые требуют высокого качества, а времени для принятия решения достаточно, применимы следующие процедуры:
1. "Мозговая атака", обеспечивающая широкий выбор альтернатив.
2. Оценка целей и ценностей, используемых при выборе.
3. Взвешивание цены риска плохих последствий по сравнению с выгодой хороших результатов при каждом выборе.
4. Поиск новой информации о вариантах выбора.
5. Освоение всей новой информации, даже если она не подтверждает первичный выбор.
6. Проверка последствий всех выборов до принятия окончательного решения.
7. Подготовка детального плана реализации решения.
Рассмотрим шаги оптимизационной модели принятия решений.
1. Выявление потребности в решении.
2. Определение критериев.
3. Установление весов критериев.
4. Развитие альтернатив.
5. Оценка альтернатив.
6. Выбор наилучшей альтернативы.
Интуитивное принятие решений.
Минцберг предположил, что многие решения не требуют или к ним не могут быть применены логические, рациональные процедуры. Это связано с тем, что системы управления сложны и изменчивы и требуют специфических решений.
Более подробно остановимся на получивших широкое распространение методиках решения проблем.
1. Мозговая атака. Предполагается, что человек привыкает к однообразию рутинной работы и неохотно решает нестандартные задачи, в том числе и из-за боязни критических замечаний со стороны своих коллег и руководителей. Таким образом, люди теряют свой творческий потенциал. Основная идея метода "мозговой атаки" - создание обстановки интеллектуальной свободы, когда все участники процесса решения имеют возможность высказывать, не опасаясь критики, любые идеи и соображения, какими бы странными они ни показались на первый взгляд. Оценка предлагаемых решений, выявление рационального зерна завершают работу.
2. Синектика. Участники этого группового метода принятия творческих решений выбираются из различных подразделений организации, они должны иметь различную подготовку и опыт работы. Такая разнородность состава группы позволяет взглянуть на проблему с разных точек зрения, причем мнение одного из участников группы может казаться другому абсолютно немыслимым. Наличие квалифицированного ведущего такой группы позволяет объединить все высказанные предложения и выработать общее решение.
3. "Горизонтальное (латеральное)" мышление. "Вертикальное" мышление предполагает движение шаг за шагом в логической последовательности, т. е. всякое решение выводится или обосновывается из предыдущего. При таком направлении движения, по мнению автора методики, элемент неожиданности практически исключен. "Горизонтальное" мышление позволяет принимать решения не на основе логики, а основываясь на широком спектре ассоциаций, в результате чего генерируются самые неожиданные идеи (например, можно наудачу открыть словарь и искать ассоциации произвольно найденного слова с решаемой задачей).
На каждой из стадий принятия решении возможно использование механизма психологической оптимизации процесса. На стадии, предваряющей принятие решения, возможны:
• создание оптимальной целевой структуры, т. е. согласование целей организации, управленческого персонала сотрудников;
• выбор одной из двух тактик, одна из которых имеет в своей основе движение от требуемых результатов к наличным условиям, а другая - от имеющихся условий к последствиям.
При этом благоприятными условиями принятия решений можно считать:
• доверие руководителя к собственной компетентности, основанное на знаниях, практическом опыте, уверенности в себе;
• убежденность руководителя и группы в необходимости данного решения;
• уверенность в социальной поддержке, основанная на возможности группового решения, способности к риску и т. п.
Сопоставимость альтернативных вариантов обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента, а также развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.
Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза.
|
