Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «новосибирский национальный исследовательский государственный университет»

Скачать 1.1 Mb.

Название	Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «новосибирский национальный исследовательский государственный университет»
страница	1/9
Тип	Документы

rykovodstvo.ru > Руководство эксплуатация > Документы

1 2 3 4 5 6 7 8 9

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НОВОСИБИРСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ, НГУ)

Экономический факультет

Кафедра Менеджмента

Направление подготовки: 38.03.02 «Менеджмент»

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА

Иванова Галина Сергеевна

Совершенствование системы организационных инноваций на примере Новосибирского авиаремонтного завода

«К защите допущен»

Заведующий кафедрой, Научный руководитель

к.т.н., доцент к.э.н., ст. преподаватель

Кузнецова С.А./…………… Алябина Е.В../………………

«……»…………….. 2017 г. «……»…………….. 2017 г.

Дата защиты: «……»…………….. 2017 г.

Новосибирск, 2017

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИННОВАЦИЙ НА ПРЕДПИЯТИИ 5

1.1 Роль организационных инноваций в инновационной системе предприятия 5

1.2 Классификация организационных инноваций 8

1.3 Проблемы внедрения организационных инноваций на предприятии 11

ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ СФЕРЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИННОВАЦИЙ 14

2.1 Обоснование методического инструментария 14

2.2 Методы организационных инноваций 24

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ ВНЕДРЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИННОВАЦИЙ В ОАО «НАРЗ» 31

3.1 Характеристика ОАО «НАРЗ» и финансово-хозяйственной деятельности предприятия 31

3.2 Анализ существующей практики внедрения организационных инноваций в ОАО «НАРЗ» 35

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы организационных инноваций в ОАО «НАРЗ» 46

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 57

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 58

ПРИЛОЖЕНИЯ 62

Приложение 1. Организационная структура ОАО «НАРЗ» в настоящее время 62

Приложение 2. Организационная структура ОАО «НАРЗ» до 2014 г. 63

Приложение 3. Форма анкеты для опроса сотрудников ОАО «НАРЗ» 64

Приложение 4. Сводные результаты анкетирования сотрудников ОАО «НАРЗ» 66

Приложение 5. Сводные результаты анкетирования сотрудников ОАО «НАРЗ» по целям внедрения организационных инноваций 67

Приложение 6. Сводные результаты анкетирования экспертов 68
ВВЕДЕНИЕ

Сегодня все чаще звучат такие термины как «научный прогресс», «постиндустриальное общество», «динамичная внешняя среда», и все они связаны с понятием «инновации». Для современных компаний важно знание будущих запросов потребителей, готовность постоянно обновлять свою продукцию, умение и желание экспериментировать. К сожалению, многие российские предприятия, функционирующие в наукоемкой инновационной среде, недооценивают целесообразность управленческих нововведений, поэтому возникают ситуации, когда предприятие не может осуществлять и технологические инновации.

Актуальность данной работы состоит в том, что согласно исследованиям ВШЭ большинство российских предприятий не считают инновационную деятельность стратегически важной для функционирования и развития фирмы, причем как в текущем производственном цикле, так и в отдаленной перспективе. Даже среди инновационно-активных предприятий не считают значимыми организационные нововведения 45% фирм. Данное мнение подтверждается печальной статистикой: удельный вес российских организаций, осуществляющих организационные инновации, постепенно снижается: с 3,5% в 2007 году до 2,8% в 2014 году [9]. В странах Европы этот показатель составляет 36%.

Целью данного исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию системы организационных инноваций на ОАО «Новосибирский авиаремонтный завод» (НАРЗ).

Задачи:

Определить сущность понятия «организационные инновации» согласно подходам российских и зарубежных исследователей.
Выявить проблемы, возникающие при построении системы организационных инноваций на российских предприятиях.
Проанализировать методы организационных инноваций, наиболее распространенные среди российских и зарубежных предприятий в настоящее время.
Определить уровень инновационной активности ОАО «НАРЗ» на основе эмпирических данных о хозяйственной деятельности предприятия
Собрать и проанализировать данные о преобладающих видах организационных инноваций и приоритетных целях на ОАО «НАРЗ».
Разработать рекомендации по совершенствованию системы организационных инноваций на ОАО «НАРЗ».

Предмет исследования – система организационных инноваций на предприятии.

Объект исследования – ОАО «Новосибирский авиаремонтный завод».

Объем и структура ВКР. Работа состоит из введения, трех глав текста, заключения, списка литературы и 6 приложений. Основной текст ВКР изложен на 60 страницах.

В первой главе дано определение организационным инновациям, их роли в инновационной системе предприятия. Также была приведена классификация организационных инноваций по различным основаниям. Помимо этого, были выявлены возможные проблемы, с которыми может столкнуться предприятие при внедрении организационных инноваций.

Во второй главе была проведена сравнительная характеристика двух российских и трех зарубежных методик, затрагивающих сферу организационных инноваций: российских методик Росстата и ВШЭ и зарубежных методик по Руководству Осло, опроснику CIS и исследованию консалтинговой компании Bain&Company. Также в главе обоснован выбор конкретных методов организационных инноваций и дано их краткое описание.

В третьей главе описан объект исследования, рассчитаны показатели его инновационного потенциала. Проведено анкетирование сотрудников предприятия для выявления имеющихся методов организационных инноваций и приоритетных целей их внедрения, а также разработаны рекомендации по внедрению организационных инноваций.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИННОВАЦИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Роль организационных инноваций в инновационной системе предприятия

Современные предприятия можно условно поделить на две категории, приверженцев классической модели – консервативного предпринимательства, где предполагается максимальная отдача и ресурсов и управление и объемами производства. Эта теория опирается на знания, которые передаются десятилетиями, здесь важны предприимчивость, знание всех процессов до малейших деталей, дисциплина, но самое главное – компании такого типа не готовы идти на риск. Ко второй категории предприятий относятся компании, придерживающиеся инновационной модели. Здесь за основу берутся новшества. Для таких компаний важно знание будущих запросов потребителей, они готовы часто менять продукции и находятся в ее постоянной доработке. Такие компании готовы экспериментировать. Но помимо технологических инноваций, данные компании не редко внедряют инновации и в сфере организации и управления предприятием.

Для того, чтобы разобраться с понятием «организационных инноваций» для начала дадим понятие инновациям. Согласно Йозефу Алоизу Шумпетеру «инновация»  это новая комбинация производственных факторов, мотивированная предпринимательским духом [40]. По его мнению, необходимость реализации инноваций состоит в том, что происходит постоянная смена вариантов (комбинаций), которые способствуют экономическому развитию. Можно сказать, что инновации всегда связаны с какими-то новшествами и нововведениями. Шумпетер различает пять типов инноваций: новые продукты, новые методы производства, новые рынки, новые источники снабжения, новые способы организации бизнеса. Таким образом, уже в первой половине XX века Шумпетер обратил внимание на существование организационных инноваций. Однако большинство исследований инноваций, особенно проводимых экономистами и исследователями управления технологиями, были сосредоточены на первых двух видах инноваций: продуктовых и процессных [40]. Продуктовые инновации, как правило, определяются как новые продукты или услуги для удовлетворения внешних потребностей пользователей, а процессные инновации определяются как новые элементы внедренные в производство фирмы или операции службы, чтобы произвести продукт или оказать услугу.

Официальное признание в качестве отдельного типа инноваций организационные инновации получили в 2005 году, когда вышла третья редакция Руководства Осло. Руководство Осло – справочное и методологическое издание в области инноваций, разработанное и утвержденное Организацией экономического сотрудничества и развития [21]. Руководство Осло выделяет 4 типа инноваций: продуктовые, процессные, маркетинговые и организационные. С выходом третьей редакции стало возможным проводить измерения маркетинговых и организационных инноваций, поскольку была разработана система понятий, определяющая эти типы инноваций и связанные с ними процессы, а также методология их измерения. Согласно Руководству Осло Организационные инновации – это применение новаторской методики при управлении предприятием, организации рабочих мест или внешних связей [21]. Важно отметить, что согласно данному методическому документу слияния и поглощения, даже первые в истории компании, не являются организационными инновациями.

Еще одним известным определением организационных инноваций является определение Гэри Хэмела – профессора Лондонской Школы Экономики. По его мнению, организационные инновации – это значительные изменения в традиционном стиле управления компании, в ее процессах или в деловой практике или отход от обычных организационных форм, в результате чего происходят существенные изменения в способе работы руководства [38]. Цель внедрения данных инноваций на предприятии – повышение эффективности деятельности компании за счёт уменьшения административных и транзакционных издержек и увеличения общей удовлетворенности сотрудников организацией рабочего времени и места. Это приводит к повышению производительности труда на предприятии, при этом компания получает доступ к отсутствующим на рынке активам и/или снижает стоимость своих поставок. Организационные инновации подразумевают реализацию новой организационной методики в управленческой деятельности именно для этого предприятия, то есть компания вполне может не являться «первопроходцем» или создателем методики.

Важно отметить, что организационные инновации на уровне предприятия могут происходить как в процессе генерации (разработки), так и в процессе адаптации (использования) новых идей или моделей поведения. Процесс генерации охватывает все виды деятельности и мероприятия, направленные на создание новых идей, чтобы в последующем внедрить их на свое предприятие, а также быть заимствованными другими фирмами. Этапы процесса инновационной генерации включают в себя: признание возможности исследования, разработка, коммерческое развитие, маркетинг и логистику. Процесс адаптации, с другой стороны, характеризует то, как организации становятся известны новые идеи, как она приобретает, перерабатывает и использует их. Этапы внедрения инноваций включают: инициирование, принятие решения, и реализация. В то время как инновации могут быть созданы и приняты в той же организации, они также могут быть созданы одной организацией, и приняты и использованы другими организациями. В данной работе организационные инновации будут рассматриваться как процесс адаптации, то есть компания будет внедрять методы, которые будут являться организационными инновациями только для данной компании. Стоит отметить, что, если какой-либо метод уже был внедрен на предприятии, он уже не будет считаться организационной инновацией для данного предприятия.

Инновационной системой является совокупность средств, методов и форм осуществления инновационной деятельности, ее регулирования, стимулирования и обслуживания в рамках предприятия, состоящая из определенных структурных элементов, связанных между собой [15]. Для эффективного функционирования у инновационной системы выделяются следующие критерии: гибкость, пропорциональность, саморегулирование, целостность и эффективность. Под гибкостью понимается способность системы адаптироваться к изменениям во внешней среде, под пропорциональностью понимается наличие взаимосвязи между структурой инновационной системы и стратегией управления инновациями на предприятии. Саморегулирование означает, что система сама ответственна за распределение ресурсов и изменение стратегии, а целостность говорит о том, что она рассматривается как единое целое. Инновационная система предприятия для эффективного функционирования должна соответствовать пяти вышеперечисленным критериям.

Для того, чтобы определить какой тип инноваций преобладает на предприятии и насколько системно предприятие подходит к инновационной деятельности, можно воспользоваться инструментом «карта инновационного пространства», разработанным Тиддом и Бессантом (рис. 1) [42]. «Карта» была незначительно адаптирована: вместо классификации авторов была использована классификация инноваций согласно Руководству Осло, а вместо измерения степени новизны инноваций мы сделали акцент на принадлежности инноваций к сфере ИТ (ИТ – основанные на информационных технологиях, ПР – прочие, т.е. не основанные на ИТ). Важность такого измерения будет обоснована нами в третьей главе.

На данную модель наносятся присутствующие инновации на предприятии в соответствии с их направлением, в итоге предприятие может увидеть, какой вид инноваций преобладает в рамках его инновационной системы, а каких не достает.

Рисунок 1. Карта инновационного пространства предприятия [основано на 42].

Таким образом, организационной инновацией могут быть признаны не только нововведения, которые будут новаторскими для всех организаций, но и нововведения только для данной организации. Не стоит преуменьшать роль организационных инноваций, так как чаще всего процессные, продуктовые или маркетинговые инновации влекут за собой изменения в деловой практике, организации рабочих мест или во внешних связях предприятия, так как введение новых инноваций при старой организационной системе может оказаться неэффективным. Поэтому можно сделать вывод о том, что организационные инновации являются основой и сопутствующим механизмом для эффективного внедрения других видов инновационной деятельности.

1.2 Классификация организационных инноваций

Технологические инновации, а именно продуктовые и процессные, как было указано выше, получили широкое признание и внедряются многими компаниями на практике. Однако организационные инновации еще не получили такого широкого распространения, и единой универсальной классификации организационных инноваций пока не разработано. Поэтому в работе мы будем опираться на классификацию, предложенную американским ученым Ф. Даманпуром в работе «Управленческие инновации: концепции, процессы и антецеденты» [36]. Автор предлагает рассматривать классификации по нескольким основаниям.

Организационные инновации в стратегии и структуре предприятия

Организационные инновации могут осуществляться как в стратегии организации, так и в ее структуре. Важно понимать различие между стратегией и структурой, и выбирать такую структуру, которая совместно со стратегией позволит организации реализовать свои цели. Стратегия касается выбора долгосрочных целей фирмы, и курса действий, и распределения ресурсов для достижения этих целей. Выбор стратегии определяет направление деятельности фирмы, ассортимент продукции, услуг и выбор рынка, на котором компания будет осуществлять свою деятельность. Структура касается организационной формы, то, каким образом организация разделяет свою деятельность на части и затем как эти части координируют между собой. Исследования Даманпура подтвердили гипотезу, что организационные инновации в структуре должны следовать за организационными инновациями в стратегии. Например, в исследовании управленческих изменений в американской банковской холдинговой компании, Вишневски и Даманпур обнаружили, что радикальные структурные изменения следуют за радикальными стратегическими изменениями, а не наоборот [43].

Организационные инновации в форме и в процессах

В экономической литературе исследования организационных инноваций сосредоточились на изменениях в организационной форме, главным образом в переходе от централизованной структуры – линейно-функциональной структуры управления к децентрализованной, разветвленной (по продуктам, клиентам, или месторасположению) структуре: дивизиональной или матричной организационной структуре управления. Эта линия исследований была расширена путем добавления изменений в организационных процедурах и практике, что позволяет проводить различие между двумя типами организационных инноваций: инновации в формах и в процессах. В целом, с экономической точки зрения, организационные инновации в организационных формах делятся на «трудосберегающие» и «капиталосберегающие» инновации. Трудосберегающие организационные процессные инновации, подобно технологическим процессным инновациям, повышают производительность труда в процессе производства, в то время как капиталосберегающие организационные нововведения призваны уменьшить количество капитала, необходимого в работе. Тогда как трудосберегающие управленческие инновации вносят изменения в организационные формы (например, иерархическая к горизонтальной структуре), капиталосберегающие организационные инновации внедряют изменения в организационные процедуры (например, система поставок «точно в срок», бережливое производство).

Отношение организационных инноваций к информационным технологиям

Еще одно применение организационных инноваций может быть обусловлено возрастающей ролью информационных технологий (ИТ) в организационной деятельности, особенно в организации работы предприятия. Развитие информационных и коммуникационных технологий стало неотъемлемой частью инноваций в технологических и организационных процессах. Таким образом, типология организационных инноваций может быть основана на том, в какой степени в компании внедрены или возможно внедрить ИТ. В связи с этим, например, организационные инновации в процедурах в большей степени зависят от уровня развитости ИТ, чем организационные инновации в структуре предприятия. Еще одной классификацией может быть различие на организационные инновации, связанные с ИТ и не связанные с ИТ. Например, существует мнение, что из-за увеличения проникновения ИТ в административные функции предприятия, компаниям следует разделять организационные инновации, которые требуют соответствующих технологических инноваций и тех, которые зависят от административных составляющих. Аналогично, реализация организационных инноваций рассматривается как двухмерное построение: административный аспект, представляющий новые методы в управленческой организации процессов и систем; и ИТ-измерение, отражающее использование новых систем управления знаниями и автоматизации делопроизводства для увеличения эффективности управленческих процессов и систем.

4. Исследовательские и эксплуатационные организационные инновации

Организационные инновации также можно разделить на инновации, направленные на создание новых решений (креативные инновации) и инновации, которые помогают предприятию реагировать на новые административные нужды (адаптивные инновации). Это различие схоже с типологией организационных инноваций по степени радикальности инновации. В каждой области исследования, радикальность считается важным атрибутом инноваций и типологию инноваций выстраивают в зависимости от их радикальности. Радикальные инновации определяются как те инновации, которые являются новаторскими, прорывными, и меняют статус-кво. Инкрементальные инновации определяются как те, которые являются адаптивными, опираются на современные знания в соответствующих областях, а также совершенствуют и улучшают уже существующие условия. На уровне фирмы, радикальные и инкрементальные инновации зачастую отличаются по степени, в которой организационная инновация вызывает коренные изменения в результатах или внутренней деятельности организации и отхода от прежних устоявшихся принципов работы. Также ученые различают инновации как разведочные и эксплуатационные инновации. Эти нововведения являются результатом разведки и разработки инновационных решений для фирмы. В то время как исследовательские инновации помогают компаниям ввести новый продукт на рынок, эксплуатационные инновации помогают компаниям улучшить рыночные позиции уже существующим продуктам. Вводя новый продукт, рыночная позиция, по сравнению с улучшением существующих позиций, требует более радикальный отход от установленных норм и процедур. Концепции разведки и эксплуатации применяются главным образом для технологических: процессных и продуктовых инноваций. Хотя разные толкования этих понятий обусловили неоднозначность и непоследовательность в применении инновационных результатов разведочных и эксплуатационных инноваций, поиск и обучение соотносятся, соответственно, с радикальными инновациями и инкрементальные инновации могут выступать как организационные инновации, которые будут новым управленческим инструментом только для данной компании. Таким образом, они могут быть применены для различения двух типов организационных инноваций – те, которые требуют исследовательского поиска для более углубленного изучения с целью произвести новейшие управленческие инструменты и методы и те, которые нуждаются в эксплуататорском поиске на основе существующих идей совершенствования процессов и систем управления.

Таким образом, можно прийти к выводу, что организационные инновации имеют ряд своих особенностей. Они могут проводиться как совместно, так и отдельно технологических инноваций, а также имеют свою отличную классификацию.

1.3 Проблемы внедрения организационных инноваций на предприятии

При принятии решения о внедрении организационных инноваций, руководитель может недооценивать масштаб проблем, с которым ему придётся столкнуться. Однако, согласно оценкам западных исследователей, почти 70% организационных инноваций терпят неудачу на этапе внедрения [39].

В первую очередь, неудачи связаны с новизной данного направления инноваций, особенно в России. Поэтому первой проблемой, с которой может столкнуться предприятие, принявшее решение о внедрении организационных инноваций – отсутствие общепринятой базы с описанием всех критериев для внедрения организационных инноваций. Вместе с этим, наблюдается и отсутствие компетентных специалистов, которые могли бы руководить процессом внедрения организационных инноваций на предприятии. Существует мнение, что внедрение технологических и организационных инноваций не имеет веских различий, однако это мнение является ошибочным. Поэтому специалисты, занимающиеся внедрением технологических инноваций, не могут считаться специалистами и в данной области. В отличие от технологических инноваций, суммарный эффект от внедрения организационных инноваций в масштабе всего предприятия оценить достаточно трудно, так как может возникнуть двойственная оценка: неопределенность того, что к хорошему эффекту привело организационное изменение, или личные качества лица, принимающего решения [34].

Одним из видимых решений данной проблемы является использование опыта успешного внедрения организационных инноваций передовых компаний и перенесением его в практику отстающих компаний. Одним из последних примеров успешного внедрения организационных инноваций может являться компания Linux. Они известны тем, что в разработке их продуктов принимают участие лучшие программисты со всего мира, и если раньше это требовало личного присутствия программистов в одном месте, то теперь они используют инструменты совместной работы в онлайне, тем самым привлекая и координируя усилия людей, которые находятся в разных часовых поясах и уголках мира. Однако и тут может возникнуть проблема при заключении сотрудничества между такими компаниями, возможно, передовая компания не захочет делиться своими методиками и специалистами с отстающими.

Еще одной проблемой, с которой может столкнуться компания, это низкая степень принятия нововведений персоналом в России [27]. Это можно отнести к особенностям корпоративной культуры в России и высокого распространения консерватизма. Организационные изменения вполне могут порождать конфликт интересов: руководство компании будет пытаться внедрить инновации, а персонал будет оказывать сопротивление. Например, один из классиков современного менеджмента Р. Дафт предлагает следующий перечень причин сопротивления изменениям: собственная выгода, недостаток понимания и доверия, неопределенность, различные оценки и цели [10]. Другой известный специалист в сфере управления человеческими ресурсами М. Армстронг выделяет в качестве барьеров сопротивления: шок от нового, экономические страхи, неудобства, символические страхи, угроза межличностным отношениям, угроза статусу или квалификации, страхи компетентности [4].

Также стоит отметить, что для внедрения организационных инноваций, руководитель компании сам должен в первую очередь был восприимчив и открыт к изменениям. Опять же, в российских предприятиях прослеживается тенденция, что руководители склонны отклонять инициативы подчиненных, а в отдельных случаях, людей, которые инициативны и пытаются внедрить свои идеи в работу предприятия, могут принять за потенциальных конкурентов и считать это «покушением на свою власть».

Во многих российских компаниях нет главного ресурса для проведения организационных инноваций – человеческого, а именно подготовленной проектной команды менеджеров. Российским компаниям свойственен авторитарный стиль управления компанией, где все решения принимает сам руководитель, поэтому, при данном стиле управления,

«Инновационный менеджер» должен обладать определенным набором качеств, позволяющим налаживать эффективную коммуникацию. Согласно опросу, проведенному Ассоциацией Менеджеров России, были выявлены следующие ключевые компетенции роли руководителя-лидера в инновационной деятельности: способность эффективно работать в команде (68% респондентов), умение убеждать, преодолевать сопротивление изменениям, разрешать конфликты (61%), восприимчивость к критике, альтернативному мнению (36%), умение использовать эффективные средства коммуникации (24%) [18]. И эти критерии могут быть применимы не только непосредственно к управленцу, но и к менеджерам компании. Опыт успешных компаний показывает, что в команду менеджеров можно привлекать не только руководителей высшего эшелона, но также среднего и даже низшего. Для преодоления выше указанных проблем необходимо формировать корпоративную культуру, открытую к изменениям.

Таким образом, предприятие на пути внедрения организационных инноваций сталкивается со многими проблемами, которые могут быть связаны как с отсутствием необходимых компетенций и сопротивлением персонала к инновациям, так и с неготовностью руководителей к организационным изменениям. Тем не менее, указанные проблемы преодолимы посредством внедрения лучших практик российских и зарубежных инновационных компаний, развития соответствующих ценностных ориентаций и навыков сотрудников, привития культуры командной работы.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

	Федеральное государственное автономное образовательное учреждение... Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования		Федеральное государственное автономное образовательное учреждение... Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования
	Федеральное государственное автономное образовательное учреждение... Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования		Федеральное государственное автономное образовательное учреждение... Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования
	Федеральное государственное автономное образовательное учреждение... Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования		Федеральное государственное автономное образовательное учреждение... Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования
	Федеральное государственное автономное образовательное учреждение... Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования		Федеральное государственное автономное образовательное учреждение... Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования
	Особенности социальной поддержки у женщин с высокой тревожностью Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «новосибирский национальный исследовательский...		Федеральное государственное автономное образовательное учреждение...
	Программа подготовки специалистов среднего звена для специальности... Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Южно-Уральский государственный университет...		Программа подготовки специалистов среднего звена для специальности... Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Южно-Уральский государственный университет...
	Методические указания по проведению государственной итоговой аттестации Министерство образования и науки российской федерации федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования...		Председатель А. Н. Тихонов Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования Национальный исследовательский...
	Российской федерации федеральное государственное бюджетное образовательное... «Саратовский национальный исследовательский государственный университет имени Н. Г. Чернышевского»		Проректор по стратегическому Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Пермский государственный национальный исследовательский...

ВВЕДЕНИЕ 3

Похожие: