Глава
|
Скачать 0.71 Mb.
|
|
Глава 3. Программа развития частной офтальмологической клиники 3.1. Мероприятия по совершенствованию управления развитием клиники Dr. Zoom Проведенный в работе детальный анализ внутренней и внешней среды частной офтальмологической клиники позволяет сделать выводы о недостаточном внимании руководства организации как вопросам определения внутреннего потенциала компании и выявления ее резервов, так и пассивности в отношении защиты от угроз и негативных факторов, исходящих от внешней среды. Можно констатировать отсутствие у руководства способности к компенсации конкурентного давления и созданию устойчивых конкурентных преимуществ, поскольку клиника занимает неуверенную позицию на территориальном рынке офтальмологических услуг, отсутствует тенденция притока пациентов и, соответственно, увеличения выручки. Для преодоления существующих проблем и повышения эффективности деятельности анализируемой организации предлагаются следующие мероприятия:
В ходе проведения анализа внутренней среды, было выявлено, что существующая организационная структура не соответствует целям и задачам деятельности клиники и не является эффективной. Поэтому можно построить гипотезу о рационализации организационной структуры клиники Dr.Zoom. Анализ имеющейся организационной структуры и изучение должностных инструкций позволил сделать вывод об избытке управленческого персонала в клинике и неэффективном распределении функций между руководителями. Деятельность руководителей клиники направлена на решение текущих вопросов, в то время как вопросам определения стратегии развития клиники не уделяется должного внимания. Отсутствие в деятельности руководства клиникой решения вопросов стратегического планирования и управления, пассивность в отношении анализа внутренней и внешней среды организации представляется серьезной проблемой, требующей немедленного решения. Очевидно, что отсутствие эффективной системы медицинского менеджмента и руководителей в анализируемой клинике, способных грамотно решать организационно-технические и экономно-управленческие проблемы и задачи медицинского учреждения, функционирующего в условиях жесткой конкуренции и динамично меняющейся среды, не позволяет повысить доступность и качество медицинской помощи. Таким образом, рационализация организационной структуры, приведение в соответствие качественного и количественного уровня управленческого персонала, перераспределение управленческих функций и развитие управленческого потенциала могло бы вывести менеджмент клиники на новый качественный уровень.
В настоящее время в клинике Dr.Zoom оперативный учёт, документооборот, анализ и выборка данных осуществляется с использованием электронных таблиц Excel и представляет собой затратную по времени рутинную работу. Поэтому для оптимизации деятельности необходимо приобрести и внедрить современную информационную специализированную систему для комплексной автоматизации работы клиники. Автоматизированная информационная система позволит осуществить в клинике Dr.Zoom:
В ходе проведения анализа внутренней среды, было выявлено, что клиника Dr.Zoom практически не имеет постоянных клиентов, тем самым возникает необходимость внедрения программы лояльности. Задача программы лояльности - привязать клиента к клинике с выгодными условиями. Конечно, каждый клиент сегодня ищет для себя наиболее выгодный вариант, и не стоит забывать, что по-настоящему привлекательным для пациента будет то предложение, в котором ценность превышает цену. Входить в ценность может качество обслуживания, результат, сервис и т. д. По факту программа лояльности клиники поможет удерживать клиентов за счет поощрения и постоянной коммуникации с клиентом. Кроме того, можно стимулировать первичные и повторные продажи, а клиент «привязывается», ведь это становится похоже на игру – больше тратишь – больше скидок или бонусов. Внедрение современной информационной специализированной системы позволит клинке вести систему программы лояльности на основе имеющейся базы данных и проведения анкетирования пациентов, а именно бонусную и реферальную программы и сертификаты.
Таким образом, при наличии системы лояльности появится возможность:
Заключение взаимовыгодных договоров на оказание услуг с клиниками-конкурентами, поставщиками сопутствующей медицинской продукции и другими компаниями. В случае, когда у специализированного медицинского предприятия отсутствует необходимая пациенту услуга, а в клинике Dr.Zoom такая услуга есть, медицинское предприятие перенаправляет пациента в клинику (за это медицинское предприятие получает %, установленный в партнёрском договоре) и наоборот. Таким образом происходит привлечение новых клиентов и расширение ассортимента услуг.
Также в ходе проведения анализа внутренней среды клиники было выявлено, что значительную долю (35,6%) в структуре издержек клиники составляют издержки на аренду помещения. Таким образом, можно сделать вывод о том, что руководству необходимо рационально использовать имеющиеся в распоряжении клиники простаивающие производственные площади, в частности, сдать помещение размером 15м^2 в субаренду. Это позволит наряду с сокращением расходов на арендную плату привлечь новых клиентов. Внедрение вышеперечисленных мероприятий позволит усовершенствовать работу клиники, более полно использовать внутриорганизационные резервы и возможности, смягчить влияние внешних негативных факторов, совершенствовать управление и повысить в целом эффективность деятельности клиники. 3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий Следующим этапом является определение экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий. Проведем расчет экономической эффективности по каждому предложенному мероприятию. Усовершенствование организационной структуры. Для того чтобы сократить издержки клиники, в первую очередь необходимо оптимизировать организационную структуру: сократить управленческий персонал, а именно, заместителя директора по общим вопросам путем совмещения должностей с коммерческим директором, а также специалиста охраны по труду путем совмещения должностей с директором. Вследствие вышеперечисленных действий, новая организационная структура выглядит следующим образом (см. рисунок 17): Директор Заместитель директора по медицинской части – врач офтальмолог высей категории Заместитель директора Врач-офтальмолог высшей категории Администратор - кассир Врачи - офтальмологи Медицинская сестра Рисунок 17 – Усовершенствованная структура организации Текущий (годовой) экономический эффект от совмещения профессий может быть выражен в виде снижения себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы. Экономия фонда заработной платы – это разность между фондом заработной платы высвобожденного вследствие совмещения работника и прямой доплатой работнику, совмещающему профессию (1.1).  (1.1)где  - среднегодовая заработная плата по предприятию; - доплаты за совмещение профессий; - численность высвобожденных работников; - коэффициент начислений на заработную плату.Рассчитаем эффективность внедрения мероприятия по совмещению профессий. Таблица 10 - Исходные данные
Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы от внедрения данного мероприятия составит:   Внедрение современной информационной автоматизированной системы. На данный момент на рынке информационных автоматизированных систем для частных мед. учреждений существуют более 10 компаний. Проанализировав сайты данных компаний и отзывы клиентов, выбор пал только на 3 из них: Y-Cients24, Medesk25 и Клиник-Хост26. Выбор автоматизированной информационной системы определяется по следующим критериям: Таблица 11- Исходные данные
Таким образом, целесообразнее всего для клиники Dr.Zoom. подключить информационную систему компании Y-Clients. В год обслуживание данной системы обойдётся клинике в 3600 руб. * 12= 43200 руб./год. При этом возникает необходимость в обучении персонала, которая обойдется клинике в 1200 руб./час. Необходимо обучить 3 сотрудника из административного отдела и 4 сотрудника из медицинского отделения, на обучение потребуется 2 часа, тогда 7 человек * 1200 руб. * 2 час. = 16800 рублей. После внедрения информационной системы, которая отвечает всем требованиям бизнеса, обладает необходимой доступностью и производительностью, полностью защищена и отвечает всем требованиям по информационной безопасности, появляется важный вопрос: кем и как будет обсуживаться созданная информационная система. А учитывая сложность современных информационных систем, этот вопрос становится еще более актуальным. С целью поддержания информационной системы в работоспособном состоянии предлагается заключить договор на обслуживание с системным администратором – индивидуальным предпринимателем. Услуги системного администратора предусматривают установку и ввод в эксплуатацию, а также конфигурирование оборудования и программного обеспечения различных производителей, в том числе, установку дополнительных аппаратных и программных компонентов, а также новых версий программного обеспечения. Стоимость договора на предоставление услуг системного администратора составит 6000 руб.*12 мес.= 72000 руб./год. Рассчитаем экономический эффект от подключения 7 рабочих мест специалистов к информационной системе компании Y-Clients. Таблица 12 - Исходные данные
Экономия рабочего времени составит:  час.Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:  руб.Затраты на подключение, годовое обслуживание информационной системы Y-Cients и обучение персонала:  руб.Текущий (годовой) экономический эффект составит: Эт  = 103506 руб.Оптимизация использования производственных площадей. Необходимо рационально использовать имеющиеся в распоряжении клиники простаивающие производственные площади, в частности, сдать помещение размером 15м^2 в субаренду, где 1 м^2=667 рублей (средняя цена за аренду в данном помещении)27. Это позволит наряду с сокращением расходов на арендную плату привлечь новых клиентов. Таким образом, снижение себестоимости за счет экономии арендной платы составит:  руб.В конечном итоге, клиника будет платить за аренду 962268 тыс. руб. – 120000 тыс. руб. = 842268 тыс. руб. в год. Заключение партнёрских договоров. В первый год клиника Dr.Zoom планирует заключить партнёрские договора с 2 клиниками: МНТК «Микрохирургия глаза» и МЦ «Дюна» на оказание следующих услуг:
Расчеты эффективности мероприятий данного направления предусматривают определение возможного прироста объема реализации услуг и прироста вследствие этого прибыли предприятия. Прирост объема реализации услуг рассчитывается по формуле (4.1):  , (4.1)где  - цена единицы вновь вводимой услуги, работы, продукции после проведения мероприятий (в проектируемом периоде), руб; - объем нового вида услуг, работ, продукции в проектируемом периоде в натуральном выражении, ед; - количество вновь вводимых услуг, работ, продукции.Прирост прибыли за счет увеличения объема реализации услуг, работ, продукции определяется по формуле (4.2):  (4.2)где  - прибыль на 1 рубль реализации услуг.Если внедрение мероприятий требует единовременных текущих затрат, то текущий (годовой) экономический эффект определяется по формуле (4.4): Эт,  Зт (4.3)где Зт - текущие годовые затраты на проведение мероприятий. Рассчитаем прирост объема реализации услуги реабилитационного лечения и блефаропластики, прирост прибыли, текущий (годовой) экономический эффект данных услуг в клинике Dr.Zoom. Таблица 13- Исходные данные
Прирост объема реализации услуг составит:  руб.Прирост прибыли составит:  руб.Текущий (годовой) экономический эффект составит: Эт  руб.Реализация вышеперечисленных предложенных мероприятий позволит повысить эффективность финансово-хозяйственной деятельности частной офтальмологической клиники Dr.Zoom, а также улучшит её финансовые результаты. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Проведенное в данной работе исследование позволяет сделать следующие теоретические выводы, а также предложить практические рекомендации. Проблемы, с которыми сталкиваются в своей деятельности частные медицинские клиники, а также особенности, связанные с их развитием определяются совокупностью факторов внешней и внутренней среды. В данном контексте к факторам внешней среды можно отнести трудновыполнимые лицензионные требования, завышенные требования к помещениям, устаревшие стандарты оснащения медицинских кабинетов, установление демпинговых цен на платные услуги государственных поликлиник, высокая стоимость медицинского оборудования, низкий платежеспособный спрос населения и др. К факторам внутренней среды относятся, прежде всего, низкий диагностический уровень, низкое качество рекламы и маркетинга, низкая управленческая квалификация, дефицит квалифицированных кадров, ограниченность финансовых ресурсов частных медицинских клиник. Взаимодействуя в совокупности, данные факторы приводят к торможению развития рынка медицинских услуг. В работе показано, что к анализируемой частной офтальмологической клинике Dr.Zoom все вышеперечисленные проблемы и трудности относятся в полной мере. Проведенный в работе детальный анализ внутренней и внешней среды клиники позволяет сделать выводы о недостаточном внимании руководящего состава как вопросам определения внутреннего потенциала данного медицинского учреждения и выявления резервов, так и пассивности в отношении защиты от угроз и негативных факторов, исходящих от внешней среды. В ходе проведенного анализа финансовых результатов выявлена негативная динамика объема реализации услуг, снижение количества потенциальных потребителей услуг, снижение выручки и отсутствие прибыли. Всё это позволяет сделать вывод о неэффективности деятельности данной клиники, ее неустойчивом положении на рынке. Анализ имеющейся организационной структуры и изучение должностных инструкций позволил сделать вывод об избытке управленческого персонала в клинике и неэффективном распределении функций между руководителями. Деятельность руководителей клиники направлена на решение текущих вопросов, в то время как вопросам определения стратегии развития клиники не уделяется должного внимания. Отсутствие в деятельности руководства клиникой решения вопросов стратегического планирования и управления, пассивность в отношении анализа внутренней и внешней среды организации представляется серьезной проблемой, требующей немедленного решения. Можно констатировать отсутствие у руководства способности к компенсации конкурентного давления и созданию устойчивых конкурентных преимуществ, поскольку клиника занимает неуверенную позицию на территориальном рынке офтальмологических услуг, отсутствует тенденция притока пациентов и, соответственно, увеличения выручки. Для преодоления существующих проблем и повышения эффективности деятельности анализируемой офтальмологической клиники в работе предложен ряд мероприятий, касающихся усовершенствования организационной структуры в части оптимизации штатного состава и перераспределения функций, внедрения современной информационной системы, внедрения программы лояльности, оптимизации использования производственных площадей, заключения партнерских договоров с клиниками-конкурентами. В работе обоснована целесообразность, а также на основе системы показателей определена экономическая эффективность внедрения вышеперечисленных мероприятий, которые позволят оптимизировать работу клиники, более полно использовать внутриорганизационные резервы и возможности, смягчить влияние внешних негативных факторов, совершенствовать управление и повысить в целом эффективность деятельности клиники. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
|
Похожие:
 |
Д. С. Блинов (глава 6), Д. Ю. Гончаров (глава 8), М. А. Горбатова... Истоки и современное содержание уголовной политики в области здравоохранения: актуальные вопросы теории и практики |
|
Общая психодиагностика В. С. Аванесов глава 2 ( 2,1). В. С. Бабина глава 6 ( 4). Е. М. Борисова глава В. Б. Быстрицкас глава 7 ( 1). А. В. Визгина глава... |
|
Учебное пособие общая психодиагностика В. С. Аванесов глава 2 ( 2,1). В. С. Бабина глава 6 ( 4). Е. М. Борисова глава В. Б. Быстрицкас глава 7 ( 1). А. В. Визгина глава... |
|
Винчи Дэн Браун Об авторе Факты Пролог Глава 1 Глава 2 Глава 3 Глава 4 Дэна Брауна, переведенных на 40 языков, приближается к 8 миллионам экземпляров. Писатель также занимается журналистикой, регулярно... |
|
Т/ф 331-54-07, 331-54-08- доб. 124,112 Правила устройства электроустановок. 7-е издание. Раздел Глава 1, 2, 7, 8, Раздел Глава 4, Раздел Глава 1, Раздел Раздел Глава 1,... |
 |
Краткое содержание: Глава I. Общие положения Глава II. Территория... Пб 11-544-03. Правила безопасности при производстве и потреблении продуктов разделения воздуха |
|
Инструкция пользователя cms оглавление Глава 1 Справка 2 3 Глава... Эта программа содержит множество функций и распределенную архитектуру с интегрированными окнами, учетными записями, различными языками,... |
|
Оглавление введение зачем мы создаем доктрину Макрос государственности глава “империя не умирает. Она передается” Глава потенциал русской цивилизации |
|
Учебное пособие рпк «Политехник» Авторы: Б. А. Карташов (главы 5, 6); Е. В. Матвеева (главы 1, 2); Т. А, Смелова (глава 3); А. Е. Гаврилов (введение, глава 4) |
|
П. Радищев Глава Цели оу глава Обеспечение условий для реализации задач образования Соответствие деятельности оу законодательству в области образования, нормативным правовым актам |
|
И национальный продукт под редакцией В. Н. Черковца Москва Предисловие, главы 1 и 14 В. Н. Черковец, засл деятель науки рсфср, д э н., проф.,Мгу; глава 2 А. В. Сорокин, д э н., проф., Мгу;... |
|
Пролог. Что такое жить в империи Глава Феномен империи: культурологический... Вместо эпиграфа. Чтобы их страна была такой же большой, как наша (Говорят дети) |
|
2014 год оглавление часть отбор подрядных организаций глава приглашение... Требования к составу, форме и порядку подачи заявок на участие в отборе подрядных организаций |
|
Глава I общая характеристика сказки как вида народного творчества... Маленькие дети ещё не умеют ходить, но уже слышат от своих мам и бабушек сказки. Каждый народ воспевает в сказках трудолюбие, ум,... |
|
Глава 1 Сахарный диабет глава 2 Приборы для измерения уровня сахара в крови Актуальность приборов для измерения сахара в крови. Актуальность изучения проблем сахарного диабета определяется как исключительно... |
|
Интерфакс (26. 03. 10). Глава фсфр надеется на принятие Думой закона... Москва. 26 марта. Интерфакс-афи глава Федеральной службы по финансовым рынкам (фсфр) Владимир Миловидов надеется на принятие Госдумой... |