Глава
|
Скачать 0.71 Mb.
|
|
Глава 2. Специфика организации бизнеса офтальмологической клиники Dr. Zoom 2.1. Организационно-экономическая характеристика клиники Клиника Dr.Zoom начала свою деятельность в январе 2011 года. Она располагается в г. Новосибирск, на правом берегу, по адресу ул. Зыряновская, 55 и имеет выгодное географическое расположение, которое обусловлено наличием в непосредственной близости остановок общественного транспорта, а также крупной автомобильной развязки у Октябрьского моста. Местоположение клиники Dr.Zoom представлено на рисунке 1:  Рисунок 1 – Месторасположение клиники Режим работы частной офтальмологической клиники Dr.Zoom – 6-ти дневная рабочая неделя (с 10:00 до 20:00), выходной день – воскресенье 12. Клиника имеет следующий логотип (рисунок 2):  Рисунок 2 – Логотип У клиники есть свой интернет-сайт – www.dr.zoom.ru, который представляет имеющимся и потенциальным клиентам клиники возможность не только ознакомиться с особенностями организации оказания офтальмологических услуг данного медицинского учреждения, получить информацию о профессиональной компетенции работающих специалистов, но также и записаться на прием к любому из них. Клинка Dr.Zoom предоставляет широкий спектр услуг офтальмологического направления: от полного комплекса диагностики до оперативного лечения. В частности, осуществляется коррекция различных аномалий рефракции – близорукости, дальнозоркости и астигматизма. С этой целью применяется методика лазерной коррекции зрения. Преимущества клиники: • Амбулаторное проведение операций. • Проведение лечения различных возрастных групп, в том числе беременных женщин. • Короткий реабилитационный период. Организация осуществляет услуги по диагностике и лечению глазных заболеваний. Их портрет в Dr.Zoom вы глядит так: • Полный комплекс диагностических услуг. • Полный комплекс консультационных услуг. • Оперативное лечение с помощью офтальмологического лазера. • Подбор очков для близи/дали. • Послеоперационное сопровождение 13. Кроме указанных услуг, клиника осуществляет подбор и продажу контактных линз. Лицензия дана на осуществление доврачебной медицинской помощи по сестринскому делу, амбулаторно-поликлинической медицинской помощи при осуществлении специализированной медицинской помощи по офтальмологии. Анализ финансовых результатов деятельности клиники за три года отражен в таблице 1 и представлен на рисунке 3. Таблица 1 – Выручка клиники, руб.
Рисунок 3– Динамика выручки В структуре выручки за анализируемый период основную долю (91%) составляет выручка от оказания офтальмологических услуг и 9% выручка от продажи сопутствующих товаров (линзы, медикаменты и прочее). Сертификаты и лицензии представлены на рисунке 1 в приложении. 2.2. Анализ состояния внутренней среды В частной офтальмологической клинике Dr.Zoom разработана миссия организации, которая является неким кодексом организации и определяет ее экономическую, социальную и управленческую «философию», экономические критерии прибыльности, стиля поведения внутри организации и, наконец, такое понятие, как «имидж». Миссия клиники Dr.Zoom сформулирована следующим образом: «Нам важно, чтобы вы видели!». Вместе с тем необходимо отметить, что в данной организации отсутствуют четко сформулированные цели и задачи как эталонные точки, с помощью которых организация имела бы возможность оценивать показатели своего развития. Эти цели должны обладать следующими характеристиками: измеримость, достижимость, уместность и коммуникативность. Они должны сделать возможным измерение организационных показателей. Важно проводить различие между поставленными и осуществимыми целями. Это положение подчеркивает тот факт, что заявленное — не эквивалент сделанному. Деятельность организации должна рассматриваться с точки зрения иерархии целей. Она состоит из цепочки «конечная цель — средства ее достижения», в которую входит ряд конкретных и прагматически сформулированных целей. Цели более низкого порядка, таким образом, служат средством достижения желаемых целей более высокого порядка14. Важнейшая цель внутреннего анализа — выявление соответствия между структурой организации и реализуемой ею стратегией, между которыми существует определенная связь. Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации следованию и реализации стратегии. Анализ организационной структуры — это, прежде всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами. Для выяснения, в какой мере структура соответствует целям организации, целесообразно получить ответы на вопросы, подобные следующим:
Организационная структура компании, в первую очередь, представляется деревом распределения обязанностей начиная от наивысшего звена к низшему. Создание эффективной организационной структуры является одной из важнейших задач менеджеров. Правильность построения организационной структуры способствует четкости распределения обязанностей и прав, выполнения определенными подразделениями строго определенных функций. Если каждый сотрудник в компании находится «на своем месте» и знает свои права и обязанности, если существует оптимизация взаимодействия отдельных подразделений и должностных лиц компании друг с другом, то деятельность в целом будет осуществляться с максимальным результатом и минимальными затратами. Организационная структура клиники выглядит следующим образом (рисунок 4).  Рисунок 4 – Организационная структура клиники Dr.Zoom Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применяется наиболее широко. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. Директор в соответствии с имеющейся должностной инструкцией осуществляет функции общего руководства клиникой, несет ответственность за бесперебойную работу, в том числе, ответственность за риски, связанные с работой клиники в целом. Заместитель директора по общим вопросам согласно существующей должностной инструкции составляет план работы с кадрами на год, представляет этот плана на утверждение генеральному директору, разрабатывает планы обучения и переквалификации персонала, и осуществляет прочие функции управления персоналом. В обязанности коммерческого директора входит организация руководства материально-техническим снабжением клиники, координация разработки и составления перспективных и текущих планов материально-технического обеспечения, финансовых планов. Согласно должностной инструкции в обязанности коммерческого директора входит проведение переговоров от имени клиники с контрагентами по хозяйственным и финансовым сделкам, заключение договоров, осуществление функций маркетинга, в частности, разработка рекламной политики, формирование имиджа клиники. В обязанности администраторов входит информирование и запись клиентов на прием, ведение врачебного приёма, управление документацией и записями, регулирование внутреннего и внешнего документооборота и коммуникаций, контроль исполнения поручений администрации. В обязанности специалиста по охране труда входит информирование работников о состоянии условий и охраны труда на рабочих местах, осуществление контроля за соблюдением требований нормативных правовых актов по охране труда, выявление потребности в обучении по охране труда работников. В обязанности директора по медицинской части входит обеспечение организации лечебно-профилактической деятельности клиники, организация работы коллектива по оказанию своевременной и качественной медицинской помощи пациентам, обеспечение своевременным и качественным оформлением медицинской и иной документации в соответствии с установленными правилами. Врачи-офтальмологи непосредственно оказывают квалифицированную медицинскую помощь в соответствии с установленными правилами и стандартами, осуществляют назначения и проводят диагностические и лечебные процедуры. В обязанности медсестры входит своевременное и качественное выполнение профилактических и лечебно-диагностических процедур, оказание неотложной доврачебной помощи, оказание помощи при проведении врачом лечебно-диагностических манипуляций и малых операций, обеспечение правильного хранения, учет и списание лекарственных препаратов. Анализ имеющейся организационной структуры и изучение должностных инструкций позволяет сделать вывод об избытке управленческого персонала в клинике и неэффективном распределении функций между руководителями. Директору необходимо не только координировать работу всех сотрудников клиники, заниматься решением текущих вопросов, но и уделять должное внимание вопросам определения стратегии развития клиники. Серьезной проблемой представляется отсутствие в деятельности руководства клиникой вопросов стратегического планирования и управления, пассивность в отношении анализа внутренней и внешней среды организации. Важнейшей задачей в области персонала является обеспечение организации требуемым количеством персонала необходимого уровня квалификации, образования и соответствия. Организации необходимы работники, обладающие следующими качествами, способностями и навыками: - Привержены целям организации, верят в ее ценности. - Компетентны в работе. - Обеспечивают экономию затрат. - Могут обеспечить стратегическое изменение. - Обладают навыками, которые являются источниками конкурентного преимущества организации. Штат клиники состоит из 13 человек:
Врачи-офтальмологи имеют высшее образование, квалификацию «врач-офтальмолог», стаж практической работы не менее 25 лет; документы, свидетельствующие о повышении квалификации. Врачи-офтальмологи высшей категории имеют свидетельства о том, что они являются кандидатами/докторами наук. Все виды услуг клиники Dr.Zoom платные. Оплата услуг производится лицом или организацией, которым была оказана помощь, по квитанции, выписанной врачом-офтальмологом, оказавшим услугу. Размер оплаты определяется расценками на услуги. Оплата труда сдельная – врач-офтальмолог получает зарплату ежемесячно, которая состоит из минимальной гарантированной оплаты труда (которая выплачивается даже при полном отсутствии клиентов и соответственно отсутствии прибыли) и процента от прибыли в течение смен. С хирургических вмешательств врач получает больший процент, чем с диагностик. Фактически чем больше было работы, тем больше получит врач за смену. Штатное расписание клиники Dr.Zoom представлено в таблице 1 приложения. Для экспресс-анализа и оценки уровня и динамики показателей финансовых результатов необходимо воспользоваться промежуточными данными формы «Отчет о финансовых результатах», которая формируется организацией на основании Положения по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» (ПБУ 4/99), утвержденного Приказом Министерства финансов №43н от 06.07.1999 (в редакции от 08.11.2010 № 142н). Согласно полученной информации мы сможем сделать вывод о том, насколько выросла прибыль или увеличился убыток отчетного периода по сравнению с предыдущим. Сравнительная таблица финансовых результатов за 3 года представлена в таблице 2. Таблица 2 – Динамика финансовых результатов, тыс.руб.
Графическая интерпретация финансовых результатов деятельности представлена на рисунке 5: Рисунок 5 – Динамика финансовых результатов Убытки компании за анализируемый период (3 года) представлены в таблице 3 и на рисунке 6: Таблица 3 - Убытки клиники
Рисунок 6– Убытки клиники Самые большие убытки клиника понесла в 2016 году, по сравнению с 2014 годом они возросли в 9 раз. В таблице 4 представлен анализ издержек клиники за анализируемый период. Таблица 4 – Анализ издержек, руб.
Графическая интерпретация анализа издержек клиники представлена на рисунке 7:  Рисунок 7 – Издержки клиники Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что за анализируемый период значительную долю (35,6%) в структуре издержек клиники составляют издержки на аренду помещения, а также издержки на оплату труда административного персонала (27,9%) и прочие расходы. Последние 3 года клиника терпит убытки Следствием вышеперечисленных проблем являются убытки клиники (самые большие убытки клиника понесла в 2016 году, по сравнению с 2014 годом они возросли на 937,5%.). 2.3 Исследование внешней среды За последние 20 лет сфера предоставления медицинских услуг в офтальмологии в России претерпела значительные изменения. Еще в середине 90-х годов лидирующие позиции на рынке имели крупные государственные лечебные учреждения, получившие право оказывать офтальмологическую помощь на платной основе. Уже к началу 2000 года их позиции на рынке были в немалой степени потеснены небольшими и средними частными клиниками. Основными конкурентными преимуществами частных офтальмологических центров служили: более современное и высокотехнологичное оборудование, приток в них квалифицированных кадров из госсектора, индивидуальный подход к работе с пациентами. Большинство создаваемых частных клиник были изначально ориентированы на выполнение лишь двух офтальмологических операций, обеспечивающих высокую рентабельность – рефракционных операций на роговице глаза и удаления катаракты методом ультразвуковой факоэмульсификации. К 2007 году число частных офтальмологических клиник в России по сравнению с 2000 годом выросло почти в 2 раза. Кроме того, платные медицинские услуги в области офтальмологии стали начали оказывать большинство многопрофильных государственных и частных лечебных учреждений. Среди последних следует отметить две группы активно развивающихся клиник. Первая - сетевые многопрофильные частные клиники и медицинские центры, имеющие в структуре офтальмологические отделения со специализированными операционными. Вторая - офтальмологические центры, входящие в состав крупных промышленно-финансовых групп, но являющиеся для них непрофильными активами15. На сегодняшний день существуют более 1380 медицинских центров, оказывающих офтальмологические услуги, однако малая часть клиник специализируется исключительно на офтальмологии и офтальмологической хирургии16.  Рисунок 8 - Количество клиник в отрасли "Офтальмологическая хирургия" На данной диаграмме представлена информация по количеству клиник в отрасли "Офтальмологическая хирургия", распределённых по городам России (10 самых популярных городов). Структура предлагаемых услуг, также претерпела существенные изменения. В частности, наиболее высокая конкуренция в сфере двух наиболее рентабельных на сегодняшний день операций (ЛАСИК и факоэмульсификация катаракты) привела к расширению диапазона услуг и переориентации ряда клиник на менее рентабельные виды хирургии, детскую и терапевтическую офтальмологию, и даже эстетическую хирургию. Таблица 5 - Хирургическая активность
Наметилась тенденция к усилению конкуренции на рынке предоставления платной офтальмологической помощи. При этом наблюдается сокращение объема государственных гарантий в сфере бесплатной офтальмологической помощи. Кроме того, растет спрос на высокотехнологичные офтальмологические операции (в частности хирургию сетчатки и стекловидного тела). Во многом процесс развития рынка платной офтальмологической помощи повторяет ситуацию, которую прошел рынок стоматологических услуг. Период массовых вложений в отрасль закончился, прошли процессы насыщения рынка, наметилась тенденция к консолидации. Изменения, происходящие в офтальмологии, отражают основные проблемы и тенденции отечественного здравоохранения. Проведенный анализ современного состояния нашей отрасли выявил ряд и положительных изменений, произошедших за прошедшие годы17. Анализ деятельности офтальмологической службы России по итогам 2015 года, проведенный по данным Росстата и Минздрава, выявил в целом тенденцию к повышению эффективности ресурсов офтальмологической службы. После заметного снижения численности врачей офтальмологов в 2014 году сегодня отмечается рост количества специалистов. В 2015 году в офтальмологической службе Российской Федерации работали 13 659 врачей, укомплектованность врачебных должностей возросла до 100%18. Рисунок 9 - Динамика количества врачей-офтальмологов в РФ Таблица 6 - Состояние офтальмологических кадров в РФ
Далее необходимо рассмотреть состояние офтальмологического рынка на региональном уровне. На сегодняшний день на рынке офтальмологических услуг города Новосибирска осуществляют деятельность 49 частных медицинских центров, из которых только 9 занимаются офтальмологической хирургией. Кроме того, существование такого «монстра» отрасли, как МНТК «Микрохирургия глаза», оказывающей услуги того же профиля и имеющей более, чем 30-летнюю историю, затрудняет продвижение услуг частных офтальмологических клиник. Таким образом, наблюдается очень высокий уровень конкуренции. Офтальмологические центры конкурируют друг с другом, основываясь как на ценовой, так и на неценовой политике. Всё чаще наиболее значимым параметром при выборе клиники является не столько уровень цен, сколько качество сервиса и квалификация медицинского персонала. Современные успешные клиники знают, что путь к успеху - это предоставление клиентам таких услуг, которые бы полностью удовлетворяли их потребностям и желаниям. Таблица 7 - Сравнение цен с клиниками конкурентов
Клиника Dr.Zoom осуществляет идентичные услуги по цене значительно ниже, чем у конкурентов. Графическая интерпретация представлена на рисунке 10:  Рисунок 10 - Сравнительный анализ цен Исходя из данной диаграммы видно, что самые большие цены на услуги у таких офтальмологических клиник, как МНТК и Эксимер, в средней ценовой категории находится офтальмологический отдел больницы РЖД, а в клинике DR.Zoom в среднем цены на услуги снижены на 10-15%. На основе проведения анкетирования среди 193 пациентов четырёх офтальмологических клиник г.Новосибирска был составлен портрет ценностных предложений данных медучреждений и представлен в таблице 8. Анкета предоставлена в приложении. Таблица 8 - Ценностные предложения
Каждая ценность оценивается по 10-ти бальной шкале  Рисунок 11 - Ценностные предложения Исходя из данной диаграммы можно отметить, что самое лучшее местоположение имеет Dr.Zoom, так как находится в 5-ти минутной ходьбе от станции метро Речной вокзал, а также автобусной остановки. Лидирующую позицию в квалификации врачей разделили сразу 3 клиники: РЖД, Эксимер и Dr.Zoom, а вот МНТК отстаёт на 1 балл, так как за последние годы потерял много высококвалифицированных медработников, зато в ассортименте и состоянии клиники этому медучреждению нет равных. Если сравнивать цена-качество, то лидирующее место занимает РЖД больница. Карта стратегических групп конкурентов представлена на рисунке 12:  Рисунок 12 - Карта стратегических групп конкурентов клиники Dr.Zoom В 2016 году услугами клиники воспользовались 2087 человек. Сегментация потребителей была произведена на основе проведения анкетирования пациентов по гендерному признаку, по возрасту, по заболеваниям, по услугам. Всего было опрошено 203 пациентов. Анкета предоставлена в приложении. Рисунок 13 - Сегментация пациентов по гендерному признаку Сегментация потребителей по возрасту: Рисунок 14 - Сегментация пациентов по возрасту Среди пациентов преобладают женщины, на их долю приходится 63,5%. Мужчины составляют только 36,5%. Около 50% среди всех обратившихся - это лица в возрасте более 50 лет. При этом основная доля пациентов (34,9%) приходится на возрастную группу 55-65 лет. Доля лиц подросткового возраста равняется 11,2%. Контингент пациентов на протяжении трех лет преимущественно определяют беременные женщины и пенсионеры (в 73,9% случаев). Рисунок 15 - Заболевания Рисунок 16 - Востребованные услуги В основном пациенты клиники Dr.Zoom пользуются такими услугами, как: полная диагностика зрения, подбор очков, осмотр глазного дна. Спрос на различные операции очень низкий. Средний чек пациента в 2016 году составил: 2,216,475/2208=1,003 рублей (уменьшился на 21 % по сравнению с 2015 годом). Для привлечения большего количества пациентов необходимо, помимо прочего, сфокусировать внимание на проблемах, затронутых в отзывах потребителей. Анализ отзывов потребителей о клинике приведен в таблице 2 приложения. На сайтах отзывов (http://novosibirsk.flamp.ru/, https://2gis.ru/novosibirsk) в основном встречаются положительные отзывы. Негативные оценки касаются в первую очередь детского врача, графика работы, а также настойчивых предложений в покупке лекарств, цены которых в 2-3 раза выше аптечных. На сегодняшний день на рынке офтальмологических услуг сложилась жесткая конкуренция между частными офтальмологическими учреждениями. А частные в свою очередь, составляют острую конкуренцию государственным поликлиникам благодаря возможности обеспечить не только высокое качество услуг, но и высокое качество сервиса. 2.4. Предпосылки к реструктурированию организации бизнеса офтальмологической клиники Dr. Zoom На основе проведенного выше анализа внешней и внутренней среды представляется возможным сгруппировать сильные и слабые стороны клиники и оценить ее возможности и потенциальные угрозы, используя методику SWOT-анализа. SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон организации, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: - Используются ли сильные стороны как преимущества компании. - Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами. - Какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех. - На какие угрозы обратить внимание в первую очередь23. В таблице 9 представлены основные факторы SWOT-анализа для клиники Dr.Zoom: Таблица 9 - SWOT-анализ клиники Dr.Zoom
На основании проведенного анализа представляется возможным сделать выводы о недостаточном внимании руководства клиники как вопросам определения внутреннего потенциала и выявления резервов, так и пассивности в отношении защиты от угроз и негативных факторов, исходящих от внешней среды. Можно констатировать отсутствие у руководства способности к созданию устойчивых конкурентных преимуществ, поскольку клиника занимает неуверенную позицию на территориальном рынке офтальмологических услуг, отсутствует тенденция притока пациентов и, соответственно, увеличения выручки. Прежде всего, необходимо обратить внимание на следующие моменты в деятельности клиники: 1. Отсутствие постоянных клиентов. 2. Отсутствие эффективной системы маркетинговых коммуникаций, и, как следствие, недостаточное информирование населения о предоставляемых услугах. 3. Неэффективное использование производственных площадей (в структуре издержек клиники более 35 % составляют затраты на аренду помещения), большая часть арендуемых помещений не используется, либо используется эпизодически. 4. Несоответствие организационной структуры целям деятельности организации (избыток управленческого персонала, неэффективность работы административного отдела). Следствием вышеперечисленных проблем являются убытки клиники (самые большие убытки клиника понесла в 2016 году, по сравнению с 2014 годом они возросли на 937,5%.). |
Похожие:
 |
Д. С. Блинов (глава 6), Д. Ю. Гончаров (глава 8), М. А. Горбатова... Истоки и современное содержание уголовной политики в области здравоохранения: актуальные вопросы теории и практики |
|
Общая психодиагностика В. С. Аванесов глава 2 ( 2,1). В. С. Бабина глава 6 ( 4). Е. М. Борисова глава В. Б. Быстрицкас глава 7 ( 1). А. В. Визгина глава... |
|
Учебное пособие общая психодиагностика В. С. Аванесов глава 2 ( 2,1). В. С. Бабина глава 6 ( 4). Е. М. Борисова глава В. Б. Быстрицкас глава 7 ( 1). А. В. Визгина глава... |
|
Винчи Дэн Браун Об авторе Факты Пролог Глава 1 Глава 2 Глава 3 Глава 4 Дэна Брауна, переведенных на 40 языков, приближается к 8 миллионам экземпляров. Писатель также занимается журналистикой, регулярно... |
|
Т/ф 331-54-07, 331-54-08- доб. 124,112 Правила устройства электроустановок. 7-е издание. Раздел Глава 1, 2, 7, 8, Раздел Глава 4, Раздел Глава 1, Раздел Раздел Глава 1,... |
 |
Краткое содержание: Глава I. Общие положения Глава II. Территория... Пб 11-544-03. Правила безопасности при производстве и потреблении продуктов разделения воздуха |
|
Инструкция пользователя cms оглавление Глава 1 Справка 2 3 Глава... Эта программа содержит множество функций и распределенную архитектуру с интегрированными окнами, учетными записями, различными языками,... |
|
Оглавление введение зачем мы создаем доктрину Макрос государственности глава “империя не умирает. Она передается” Глава потенциал русской цивилизации |
|
Учебное пособие рпк «Политехник» Авторы: Б. А. Карташов (главы 5, 6); Е. В. Матвеева (главы 1, 2); Т. А, Смелова (глава 3); А. Е. Гаврилов (введение, глава 4) |
|
П. Радищев Глава Цели оу глава Обеспечение условий для реализации задач образования Соответствие деятельности оу законодательству в области образования, нормативным правовым актам |
|
И национальный продукт под редакцией В. Н. Черковца Москва Предисловие, главы 1 и 14 В. Н. Черковец, засл деятель науки рсфср, д э н., проф.,Мгу; глава 2 А. В. Сорокин, д э н., проф., Мгу;... |
|
Пролог. Что такое жить в империи Глава Феномен империи: культурологический... Вместо эпиграфа. Чтобы их страна была такой же большой, как наша (Говорят дети) |
|
2014 год оглавление часть отбор подрядных организаций глава приглашение... Требования к составу, форме и порядку подачи заявок на участие в отборе подрядных организаций |
|
Глава I общая характеристика сказки как вида народного творчества... Маленькие дети ещё не умеют ходить, но уже слышат от своих мам и бабушек сказки. Каждый народ воспевает в сказках трудолюбие, ум,... |
|
Глава 1 Сахарный диабет глава 2 Приборы для измерения уровня сахара в крови Актуальность приборов для измерения сахара в крови. Актуальность изучения проблем сахарного диабета определяется как исключительно... |
|
Интерфакс (26. 03. 10). Глава фсфр надеется на принятие Думой закона... Москва. 26 марта. Интерфакс-афи глава Федеральной службы по финансовым рынкам (фсфр) Владимир Миловидов надеется на принятие Госдумой... |