3.3. Методология принятия коллективных решений и создания атмосферы творчества
Из всех элементов потенциала человека и группы наиболее сложно определяемым является творческий потенциал. Специфика умственных способностей людей настолько велика, что выявить уровень интеллекта (до сих пор нет единства мнений о содержании понятия «интеллект» и его измерении) и его особенности с высокой степенью надежности не представляется возможным. Основным путем использования этой составляющей потенциала является формирование условий для свободной и продуктивной мыслительной деятельности, творческой атмосферы. Усилия в этом направлении, как правило, не являются напрасными, поскольку каждый человек «рождает» в течение жизни хотя бы одну полезную идею, и нужно только суметь ее воспринять.
Уровень информированности членов группы о происходящем в ней и в организации в значительной степени определяет этику их взаимоотношений, определяет условия для творчества, проявления инициативы. Коснемся проблемы организации принятия коллективных решений. Социологи выделяют типы решений по разным основаниям, например, так, как это показано на рис. 3.4.
Отметим, что в этой схеме противопоставляются решения, основанные на здравом смысле, и профессиональные. Известно, что системный подход основывается на здравом смысле, а его методология аналогична здравому смыслу в лучших его проявлениях. Именно здравый смысл должен требовать профессионализма, компетентности и обоснованности принимаемых решений, их всесторонней увязки. Кстати, приверженность руководителя тому или иному виду принятия решения определяет его стиль руководства.
Процесс принятия решений связан с использованием различных вариантов стратегий: реактивной стратегии, активной стратегии, интегрированной стратегии.
Реактивная стратегия связана с пассивным ожиданием изменений внешней и внутренней среды организации и реагированием на эти изменения как на свершившийся факт. Сторонники этой стратегии экономят затраты, но страдают «близорукостью» и пассивностью, что чревато значительными потерями в конкурентной борьбе.
Активная внутренняя стратегия предполагает активную подготовку к будущим событиям, упреждающие изменения во внутренней среде фирмы (изменение приоритетов, перераспределение ресурсов, структурные реорганизации и т. п.).
Активная внешняя стратегия предполагает использование разнообразных возможностей воздействовать на внешнюю среду организации путем рекламы, контактов с общественностью, с органами власти, с другими фирмами и прочее.
Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов, подразумевает реализацию активной внутренней и внешней стратегии на основе деятельности групп стратегического планирования, анализирующих тенденции изменений внешней и внутренней среды организации, вырабатывающих сценарии возможных вариантов развития событий и предложения по достижению наилучших результатов в том или ином сценарии.
Приведем пример организации коллективной разработки поэтапного стратегического плана — программы развития одной из авиационных компаний США, демонстрирующей здравый смысл и системный подход*. Процесс сбора информации и планирования проходил, в основном, в форме многочисленных семинаров с участием высшего руководства, трех специалистов со стороны и советника:
1. Определение широкого круга специалистов для подготовки аналитических и прогностических докладов по перспективам развития фирмы.
2. Заслушивание докладов, определение состава тем и границ времени на их рассмотрение.
3. Определение круга субъектов развития фирмы: групп и личностей, на которых влияют изменения в фирме и которые способны повлиять на развитие событий.
4. Ранжирование субъектов и определение трех наиболее важных. Разработчики стратегии пришли к выводу, который сейчас признан хрестоматийным: наиболее важные группы — это клиенты компании, ее акционеры и сотрудники.
5. Уточнение ожиданий каждой из групп и прогнозирование динамики этих ожиданий.
6. Определение конечных результатов развития фирмы, показателей, критериев эффективности и достижения конечных результатов (описание по параметрам состояния фирмы на основе ожиданий субъектов развития).
7. Определение состава возможных критических событий, способных повлиять на развитие фирмы, в области политики, техники, клиентов, персонала, капитала и т. п.
8. Выбор наиболее существенных критических, кризисных явлении и их подробная разработка.
9. Оценка степени вероятности наступления критических событий.
10. Оценки степени вероятности взаимовлияния кризисных событий, их совместного действия.
11. Анализ полученных результатов, увязка по предыдущим фазам, уточнение ожиданий субъектов, конечных результатов и т. п., доработка проекта.
12. Разработка сценариев развития фирмы в случаях, если:
— развитие пойдет своим естественным путем, следуя существующей логике;
— произойдут радикальные изменения на рынке услуг;
— произойдут радикальные изменения в правительстве и административных органах;
— произойдут радикальные экономические события типа кризиса экономики.
13. Выяснение степени готовности фирмы к развитию по каждому из сценариев.
14. Разработка планов мероприятий, поведения фирмы в условиях развития событий по каждому из сценариев в случае применения той или иной стратегии: реактивной, активной внутренней, активной внешней, комбинированной.
15. Выбор нескольких альтернативных вариантов действий, имеющих наиболее долгосрочные последствия для предприятия.
16. Подключение проектных групп для детальной разработки и планирования отдельных альтернативных вариантов развития и действий фирмы.
*Рюттинеер Р. Культура предпринимательства. — М.: Эком, 1992, с. 106-110.
Правомерно рассматривать приведенную здесь методологию реализации интегративной стратегии, как пример управления по целям, или целевого стратегического управления.
Объемы работ на этих этапах характеризуются следующими цифрами: рассмотрено 20 групп субъектов, влияющих на развитие фирмы, рассмотрено 200 критических ситуаций, из которых отобрано 12 наиболее существенных для фирмы, разработано и рассмотрено 150 альтернативных вариантов действий.
Высокого уровня в использовании положительных факторов информированности работников и участия в принятии решений добились ведущие японские компании, в частности, развивая систему «Кружков качества». Эта же организационная форма эффективно работает в направлении обучения работников, повышения их квалификации, развития. Коллективное принятие решений, выдвижение новых идей требует от руководителей знания и умения организовывать такие мероприятия, как «мозговой штурм», «метод Дельфы», «метод Гордона», экспертные опросы, моделирование, проведение деловых игр, рассмотрение деловых ситуаций и т. п. Трудоемкость и высокие требования к профессионализму организаторов коллективной мыследеятельности, как правило, оправдываются высокими экономическими и социально-психологическими результатами, позволяют организации оставаться конкурентоспособной, развивающейся, а коллективу — высокопродуктивным, сплоченным, людям — удовлетворенными трудом и членством в коллективе и организации.
Для определения многих ситуаций коллективного решения задач, коллективной деятельности подходит понятие «спор». Воспользуемся определением, приводимым в книге Л. Г. Павловой «Спор, дискуссия, полемика»: спор — всякое столкновение мнений, разногласие в точках зрения по какому-либо вопросу, предмету, борьба, при которой каждая сторона отстаивает свою правоту. Часто в качестве синонимов этого слова воспринимают слова: дискуссия, диспут, полемика, дебаты, прения. Но зачастую в научной литературе эти понятия отражают отдельные разновидности споров.
Дискуссия — публичный спор, целью которого является выяснение и сопоставление различных точек зрения, поиск, выявление истинного мнения, нахождение правильного решения спорного вопроса. Это эффективный способ убеждения, т.к. участники дискуссии сами приходят к тому или иному выводу.
Диспут — публичный спор на научную или общественно важную тему. Первоначально это слово означало публичную защиту научного сочинения, написанного для получения ученой степени. ...
Полемика — такой спор, при котором имеется конфронтация, противоборство сторон, идей и речей, противостояние.
Участники дискуссии, диспута, сопоставляя противоречивые суждения, стараются прийти к единому мнению, найти общее решение, установить истину. Цель полемики иная: надо одержать победу над противником, отстоять и утвердить собственную позицию. Полемика — это еще и наука убеждать, подкреплять свои мысли убедительными и неопровержимыми доводами, научными аргументами.
Словами «дебаты», «прения», как правило, именуют споры, которые возникают при обсуждении докладов, сообщений, выступлений на собраниях, заседаниях, конференциях и т. п.
Цели и мотивы людей, вступающих в спор, различны: поиск истины, убеждение кого-либо, спор для победы, спор ради спора. Их исследует психология, социология, конфликтология. Полемические качества в деловой сфере необходимы постоянно и всем: процесс коммуникаций индивидуальностей в совместной трудовой деятельности предполагает само собой разумеющееся наличие разных точек зрения, их рассмотрение и постоянный выбор оптимального варианта действий. Качества полемиста — это высокая эрудиция, компетентность в вопросах, связанных с предметом спора, умение мыслить системно, нетривиально, умение общаться, вести полемику, организовывать проведение дискуссии. Успех совместного интеллектуального труда зависит от степени использования общих факторов успеха делового общения, а также внимания, уделяемого следующим элементам организации дискуссии:
1. Выбор темы, проблемы (противоречия) и ее формулировка.
2. Разработка вопросов для обсуждения. Для этого следует определить факторы, причины, способствующие и препятствующие решению проблемы. Этот этап представляет собой декомпозицию проблемы.
3. Разработка сценария (вступительное слово, выносимые на обсуждение вопросы, приемы активизации слушателей, способы привлечения и удержания внимания и т. п.).
4. Подготовительная работа: повышение уровня эрудиции в актуальной сфере, знакомство и анализ существующих точек зрения, консультирование у специалистов, выработка собственной точки зрения, изучение контингента участников дискуссии и определение факторов, влияющих на их поведение.
5. Выбор руководителя по признакам наибольшей эрудированности, находчивости, остроумия, умения вести подобные мероприятия, вовлекать слушателей в активный обмен мнениями.
6. Соблюдение культуры спора в процессе дискуссии: ориентация на проблему, доброжелательность, умение слушать и понимать услышанное, стремление к объективности, умение отделять главное от второстепенного, заострять внимание на элементах сотрудничества, а не конфронтации.
7. Подведение итогов дискуссии таким образом, чтобы сохранилась возможность для продолжения сотрудничества и было снято эмоциональное напряжение.
Есть еще ряд способов организации совместной мыслительной деятельности, среди которых упоминавшиеся выше «мозговые атаки», «метод Дельфы», «метод Гордона» и др.
Мозговая атака (брейнсторминг) должна иметь четкую цель, включать этапы: молчаливого генерирования идей, неупорядоченного перечисления идей, уяснения идей, голосования и ранжирования значимости идей для достижения цели. Виды мозговых атак: прямая, обратная (начинается с критики идей), двойная (число участников превышает оптимальное число вдвое—втрое с соответствующим увеличением длительности мероприятия), конференция идей (обычно для 4-12 человек на 2-3 дня), индивидуальный «мозговой штурм» (сам себе и генератор идей, и критик). Что касается оптимального числа участников «мозговой атаки», то здесь мнения специалистов расходятся: кто предпочитает ориентацию на «число Миллера», т. е. 5-9 человек, кто расширяет интервал до 7-15 человек. Этапы проведения «мозговой атаки»:
1) разбивка группы на «генераторов идей» и «критиковав процессе работы подгруппы могут меняться ролями);
2) активная деятельность генераторов по выдвижению любых предложений решения проблемы, формирование массива предложений;
3) активная деятельность критиков по сортировке предложении на удачные, неудачные, спорные;
4) обсуждение спорных предложений;
5) обсуждение принятого набора предложений, их проработка, разработка технико-экономических обоснований, ранжирование по набору существенных преимуществ и недостатков. Далее — работа в соответствии со сценарием целевого управления.
Для примера приведем небольшой фрагмент таблицы «мозговой атаки» на основе данных, помещенных в книге «Как стать предприимчивым и богатым» на стр.73-75.
Таблица 3.2. Таблица «стимулирующих вопросов и результатов мозговых атак»
Стимулирующие вопросы
|
Примеры позитивных результатов
|
Можно ли сделать продукт или работу более легкими?
|
Система проката вещей, бытовые электроприборы
|
Можно ли сделать работу более безопасной?
|
Сигнальные огни для машин, растительные пищевые красители
|
Можно ли сделать продукт более полезным?
|
Витаминные добавки, обувь с ортопедическими прокладками
|
Можно ли сделать более портативным, удобным?
|
Компактные компьютеры, складные зонты
|
Можно ли улучшить способ распространения?
|
Служба проката автомобилей в аэропортах, автоматы по продаже продуктов
|
Метод Дельфы может рассматриваться как способ математической обработки мнений экспертов: каждый из них ранжирует идеи по значимости, присваивает каждому рангу то или иное количество баллов по принятой системе, затем результаты обрабатываются, а идея, набравшая наибольшее количество баллов, признается важнейшей.
Метод У. Гордона — это метод синектики, т. е. соединения разнородного, поэтому участники — представители разных областей знания. Схема организации обсуждения по методу Гордона похожа на схему проведения «мозгового штурма», но поощряются словесные ассоциации и такой разброс исходных элементов для сравнения, который может показаться неправомерным. К примеру, могут сравниваться свойства несовместимых «объектов» — чайника и кота (кстати, в результате сравнения родилась идея создать «мяукающий» чайник, т. е. чайник со свистком). Применяется метод аналогии, когда участники дискуссии пытаются олицетворить себя с предметом обсуждения. Метод предполагает разделение участников обсуждения на две группы: первая состоит из генераторов идей — «затравщиков». Иногда перед ними даже не ставится четкая цель — в расчете на появление совершенно оригинальных предложений, из сферы смежных, а иногда и далеких областей знаний. Вторая группа состоит из экспертов, которые после выдвижения массы идей генераторами производят осмысление и отбор идей. Генераторы — обычно наиболее активные члены группы, обладающие эрудицией и собственной позицией. Организаторы дискуссии должны обеспечить атмосферу доброжелательности, сотрудничества. Процесс поиска решения и его нахождение в такой группе обычно обеспечивают высокое удовлетворение трудом и способствует сплочению коллектива и повышению его продуктивности.
Признанными методами совместного решения проблем и активного обучения считаются деловые игры и рассмотрение конкретных ситуаций.
Деловые игры — это воспроизведение деятельности хозяйственных руководителей и управленческого персонала, игровое моделирование процессов управления. Игры могут быть разделены на учебные, производственные и исследовательские, хотя существуют и другие типологии. Организация деловой игры требует серьезной подготовки и порой привлечения консультантов — специалистов. Организация игры предусматривает рассмотрение тех же этапов, что и при проведении дискуссии. Однако подготовка производственной деловой игры, имеющей целью разработку прогноза развития организации, должна включать сбор и представление участникам аналитической информации, имеющей отношение к рассматриваемому вопросу, а иногда и вариантных расчетов бизнес-плана. В необходимом объеме должны быть представлены средства обработки информации и созданы условия для работы в группах и совместной работы всех участников. Особые трудности вызывает необходимость создания атмосферы состязательности при сохранении доброжелательности и направленности на предмет обсуждения.
На первом этапе деловой игры формулируется ее цель, выдается необходимая исходная информация, формируются команды — малые группы, и организуется их деятельность.
На втором этапе проводятся коллективные обсуждения проблемы в малых группах, происходит обмен знаниями, опытом, вырабатываются групповые позиции и точки зрения на решение проблемы.
На третьем этапе проводится межгрупповая дискуссия, обсуждение докладов каждой малой группы, выработка общего решения.
Аналогично организуется и рассмотрение конкретных ситуаций, т. е. принятие решения с использованием анализа параметров конкретной ситуации, взятой из практики. Если ситуация известна, уже имеются прецеденты решения, задача решается стандартно. Если ситуация подобна ранее имевшим место и решенным, ее разрешение может находиться на пути приспособления, оптимизации уже принятых решений. Если ситуация неизвестна, необходим поиск нового метода решения, в том числе с использованием коллективной мыслительной деятельности.
В любом взаимодействии, особенно в споре, могут возникнуть элементы деструктивного поведения. Причины этого — в стереотипно-догматическом мышлении, нетерпимости к чужому мнению, инакомыслию, в таких личностных особенностях, как эгоизм, амбициозность, уверенность в собственной непогрешимости, категоричность суждений, неспособность к сотрудничеству, нежелание поступиться собственными интересами, иногда отсутствие здравого смысла, непонимание реальных процессов, некомпетентность. Проведение дискуссий, деловых игр, рассмотрение деловых ситуаций дает обширную и достоверную информацию о каждом участнике процесса и может служить эффективным средством при отборе, найме и перемещении персонала предприятия, формировании команд.
При организации совместного обсуждения проблем необходимо учитывать личностный фактор, поручая участникам мероприятия со своей стороны исполнять те роли, которые им свойственны и привычны, к исполнению которых они склонны в силу особенностей своей личности. Участники совместной мыследеятельности должны быть органичны в порученных ролях. Некоторые рекомендации по рациональному распределению групповых ролей на деловом совещании приводятся в табл.3.3.
Таблица 3.3. Роли на совещании и личностные характеристики людей
Роль
|
Типичные действия
|
Варианты
|
Темперамент
|
|
|
личностных характеристик, подходящих для исполнения роли
|
Стиль мышления
|
Тип акцентуации характера
|
ВОСПРИЯТИЕ ПРЕДМЕТА ДИСКУССИИ
|
Интегратор
|
Воспринимает предмет в целом,создает обобщенное представление
|
Сангвиник
|
Синтезатор
|
Аффективно-лабильный
|
Аналитик
|
Воспринимает специальные аспекты предмета, создает детальное представление об одной стороне
|
Меланхолик
|
Аналитик
|
Дистимический, педантичный
|
Системный аналитик
|
Оптимальное соотношение действий интегратора и аналитика
|
Флегматик
|
Синтезатор
|
Аффективно-лабильный
|
АНАЛИЗ ПРЕДМЕТА ДИСКУССИИ
|
Футуролог
|
Прогнозирует будущее, анализирует последствия и значение результатов
|
Холерик
|
Идеалист
|
Циклотимиче-ский, аффективно-лабильный
|
Историк
|
Проводит ретроспективный анализ, определяет происхождение и преемственность
|
Флегматик
|
Идеалист, аналитик
|
Эмотивный
|
Синхро-нист
|
Создает вневременное представление о предмете, описывает его общую структуру
|
Флегматик, сангвиник
|
Синтезатор
|
Аффективно-лабильный
|
ОЦЕНКА ПРЕДМЕТА ДИСКУССИИ
|
Оптимист
|
Преувеличенно хвалит и наиболее высоко оценивает, склонен к поспешности, риску
|
Холерик, сангвиник
|
Идеалист
|
Гипертимический, аффективно-лабильный
|
Пессимист
|
Осторожная, приниженная оценка, неторопливость
|
Меланхолик
|
Прагматик, реалист
|
Дистимический, застревающий, тревожно-боязливый
|
Реалист
|
Реалистическая оценка, взвешенный риск
|
Сангвиник, флегматик
|
Реалист
|
Ригидный
|
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ
|
Критик
|
Суммирование недостатков, формулировки «против», выдвижение обвинений
|
Меланхолик, холерик
|
Прагматик, синтезатор
|
Ригидный, педантичный
|
Защитник
|
Суммирование достоинств, формулировки «за», отклонение обвинений
|
Сангвиник, холерик
|
Идеалист
|
Аффективно-экзальтированный
|
Судья
|
Суммирует достоинства и недостатки, по возможности, компенсирует недостатки достоинствами и выносит решение
|
Сангвиник, флегматик
|
Идеалист, синтезатор, реалист
|
Циклотимический, эмотивный
|
При такой или иной типологии ролей правомерно рассмотрение характеристик личности, определяемых на основе подхода и теста Р. Б. Кэттелла, на базе методов, основанных на типологии К. Юнга (Д. Кейрси, Майерс-Бриггс, Крегер-Тьюсон, отечественная соционика) и других.
Мы уже говорили о том, что в транснациональной компании 3М инженерам и ученым разрешается использовать до 15% рабочего времени для работы над личными инновационными проектами, идеями. Доля расходов на НИОКР в этой компании в 1989 году составила 6,5% от объема продаж, т. е. 784 млн. долл. Поэтому уже в течение нескольких десятилетий 3М относится к числу самых новаторских корпораций мира, стабильно развивается, обеспечивает своим работникам стабильную занятость и широкий набор социальных программ.
«Информация к размышлению»
В. Зигерт и Л. Ланг* приводят правила управления групповым поведением. Эти правила нельзя рассматривать как некое универсальное средство, знание их не заменяет скрупулезной работы по исследованию группового поведения, поскольку и группы, и их онтогенез, и ситуации, в которых они находятся, уникальны. Тем не менее, приводимые правила могут дать направление исследованиям, продемонстрировать некоторый инструментарий, приемлемость которого в конкретном случае полезно рассмотреть. Подобное отношение должно быть и к любому другому набору правил, рекомендаций, советов.
*Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М.: Экономика, 1990. С. 171.
Итак, для укрепления групповой морали, цементирования группы немецкие ученые советуют:
1. Помогите группе испытать общий успех.
2. Постарайтесь укрепить доверие членов группы друг к другу и, прежде всего, к лидеру.
3. Развивайте чувство принадлежности к группе как ощущение некоей особенности, избранности, укрепляйте это чувство, проводя совместные групповые мероприятия, демонстрируя больший потенциал, новые возможности в решении проблем, открывающиеся в совместной работе.
4. Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость, отвечала мотивации к принадлежности, к уважению, самоуважению, к престижу.
5. Поддерживайте веру группы в реальность решения поставленных перед нею задач.
Эти же авторы дают рекомендации (шесть мелких шагов) по нейтрализации деятельности групп отрицательной направленности, клик, действующих вразрез с интересами организации:
1. В драматической форме продемонстрируйте группе бесперспективность ее деятельности.
2. Покажите группе невозможность достижения поставленных ею целей.
3. Посейте недоверие между людьми и, прежде всего, к лидеру группы.
4. Образуйте «раскольнические» подгруппы, стимулируйте бегство из группы, поощряйте перебежчиков, а лучше всего — превратите в перебежчика лидера группы.
5. Ассоциируйте чувство принадлежности к группе с чувством ущербности, усталости, недовольства.
6. Устраните лидера путем перемещения его на другое место работы.
И еще несколько небесполезных рекомендаций, показывающих возможные направления деятельности руководителя по формированию работоспособного' коллектива, адекватным методом управления которым является демократический, коллегиальный, групповой метод, стиль управления «У». Технология управления группой тяготеет к методам принятия групповых решений типа «мозгового штурма», метода Гордона, рассмотрения деловых ситуаций и т. п.
Использование этих рекомендаций не исключает необходимости исследования собственного коллектива, глубоких фундаментальных знаний и творчества при решении конкретных задач. Данные рекомендации приводятся во втором томе трехтомника Н. Власовой «...И проснешься боссом» на стр. 81 под рубрикой «22 правила управления группой»:
Шаги из «пеленок».
1. Оцени потенциальные возможности людей и распредели между ними ролевые позиции в группе [возникает вопрос: как это сделать быстро, грамотно, эффективно?].
2. Обозначь место и значение каждого члена группы в решении общей задачи.
3. Поставь перед группой общую цель, не забыв убедить каждого, что общая цель — это и его личная цель.
4. Распредели обязанности, ответственность, права, власть и средства, разработав грамотные должностные инструкции и сбалансировав ресурсы.
5. Обсуди первые трудности с ориентацией на выявление их причин.
6. Предложи группе постоянно квалифицировать свою деятельность.
7. Стабилизируй, сплоти группу, создай благоприятный климат, а потом имитируй кризис, чтобы люди научились разрешать противоречия и конфликты [задача, требующая времени, ресурсов, уверенности в достижимости ожидаемых результатов и участия небольшой, но квалифицированной группы социопсихологов].
8. Развивай коллективное принятие решений. Авторство присваивай группе, однако, внутри группы отдавай должное каждому в зависимости от его вклада.
9. Разработай постоянные критерии оценки работы и следуй им.
10. Веди коллективный и публичный разбор противоречий.
Каждый видит перспективу.
11. Поддерживай в группе главные ценности: уважение к каждому, оценку по вкладу, ориентацию на положительное в человеке, гласность, демократичность, учет индивидуальных особенностей.
12. Раскрывай смысл и значимость работы, место и ценность каждого в общем деле.
13. Децентрализуй власть и предоставь полную самостоятельность всем членам группы [но при этом не забудь, о чем говорилось в п.4].
14. Поощряй инициативу, исключи практику поиска виновного. Важно найти причины и пути устранения ошибок.
15. Не забывай про постоянное повышение квалификации и ощущение перспективы для каждого.
16. Все групповые проблемы разрешай совместно и гласно.
17. Давай постоянную информацию о достижениях каждого;
И у каждого есть ценные идеи.
18. Всем членам группы дай право свободно сообщать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса.
19. Назначь одного члена группы на роль «адвоката дьявола» — человека, защищающего явно неправое дело или занимающегося «крючкотворством», выискиванием недоработок, неточностей, сомнительных положений, ошибок, критикующего принимаемые решения с различных точек зрения. Это помогает быстрее принять правильное, для всех приемлемое и всесторонне обоснованное решение. Заметим, что человек в этой роли должен быть органичен, не каждому она по уму и по сердцу.
20. Выслушивай различные точки зрения и критику так же спокойно, как и то, что совпадает с твоей точкой зрения.
21. Отдели усилия по генерированию идей от их оценки. Сначала собери все предложения, а потом обсуди плюсы и минусы каждого из них.
22. Выслушай сначала идеи подчиненных низших рангов, потом рангом выше, и только после этого излагай свои.
|
