1.3 Элементы, методы и инструменты системы управления в кредитных организациях
Организационная структура, по определению Генри Минцберга — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.
Основы управления кредитной организацией заложены в статье 11.1 Федерального закона «О банках и банковской деятельности». Органами управления кредитной организации наряду с общим собранием ее учредителей (участников) явлляются совет директоров (наблюдательный совет), единоличный исполнительный орган и коллегиальный исполнительный орган. Текущее руководство деятельностью кредитной организации осуществляется единоличным исполнительным органом и коллегиальным исполнительным органом12.
Надо отметить, что Центральный банк почти никак не регламентирует процессы проектирования банками своих организационных структур и структур управления, требуя только, чтобы в учредительных документах каждого банка содержались сведения о составе, месте нахождения органов управления банком и его обособленных подразделений, порядке их образования, об их полномочиях и порядке принятия ими решений.
Банки, являясь сложной, многофункциональной организацией, зачастую имеют сложную организационную структуру, включающую как внутренние, так и внешние подразделения. К внутренним подразделениям банков относятся департаменты, управления, отделы и т.п. организационные образования, к внешним — дочерние организации, филиалы, отделения, дополнительные офисы и некоторые другие.
Правильно выбранная внутренняя организационная структура, своевременная ее трансформация в соответствии с меняющимися обстоятельствами — важные условия реализации банком своей стратегии и планов, его эффективной деятельности сегодня и в перспективе.
Организационные структуры внутреннего построения банка с определенной долей условности делятся на две большие группы: классические и адаптивные (рисунок 6).
К классическим (традиционным) формам организационного построения банков относятся: функциональные подразделения и службы; дивизиональные подразделения и службы.
Типы внутренних организационных структур банка
Адаптивные
Классические
Проектные
Продуктовые
Матричные
Дивизионные
Функциональные
Рисунок 6 – Типы банковских организационных структур
Функциональные структуры — это более или менее обособленные подразделения, реализующие функции в соответствии с делением всей деятельности банка на главные части или отрасли, которые достаточно легко разграничить содержательно (рисунок 7).
Руководство банка
Отдел автоматизации
Отдел безопасности
Операционная часть
Отдел кассовых операций
Бухгалтерия
Кредитный отдел
Отдел ценных бумаг
Валютный отдел
Рисунок 7 – Традиционная функциональная организационная структура
Если объемы задач, решаемых подразделениями, достаточно большие, то внутри них могут создаваться дополнительные, более мелкие подразделения. К примеру, подразделение активных операций на самом деле всегда представлено нескколькими подразделениями, центральным из которых считается кредитное, но и его часто разделяют на более дробные подразделения, отвечающие соответственно за кратко- и среднесрочное кредитование (а в нем еще организационно может быть разделено кредитование юридических и физических лиц, а также межбанковское кредитование) и долгоссрочное (инвестиционное) кредитование.
Руководство банка с учетом его стратегии, величины, ассортимента оказываемых услуг и иных факторов должно выбирать, какие формы и в какой комбинации создавать для использования в работе и как их разместить в общей структуре банка, а также определить принципы и механизмы взаимодействия между ними.
Подразделения функционального типа создают необходимые условия для поддержания оправданного уровня специализации подразделений банка и повышения качесттва его услуг (хотя в большинстве случаев им все равно никакой альтернативы не существует). Вместе с тем данный тип построения организационных структур не всегда позволяет эффективно координировать действия подразделений при решении комплексных и «стыковых» проблем развития банка13.
Такие проблемы возникают при попытках банков активно и адекватно реагировать на существенные изменения параметров спроса со стороны клиентуры на банковские услуги (в том числе для того, чтобы сохранить и даже расширить клиентскую базу), а также при внедрении в практику новых банковских продуктов, освоении нетрадиционных услуг, особенно если они будут носить комплексный характер. Указанного рода проблемы могут решаться путем создания дивизиональных и адаптивных организационных структур.
Еще в 40–50 годы 20 века наиболее проницательные руководители корпораций также, как Альфред Слоун-младший из «Дженерал Моторс» и его коллеги из «Проктер энд Гембл», «Дюпон» и «Сирс» поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли или планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее исполььзование функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя, до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность.
Как свидетельствует опыт отечественных и зарубежных банков, узкая внутренняя специализация подразделений может препятствовать внедрению прогрессивных банковских технологий и повышению качества обслуживания клиентов. При функциональной организации это приводит к тому, что клиенту для решения своих проблем приходится обращаться в несколько банковских подразделений, каждое из которых действует только в пределах собственной зоны компетентности. В подобных условиях процесс оказания клиенту той или иной услуги носит дискретный характер, занимает много времени, а сам клиент не получает полного представления обо всех доступных вариантах решения его проблемы и не может сориентироваться в выборе лучшего из них.
Выходом из указанной ситуации оказалась модель банковской деятельности, ориентированной на результаты маркетинговых исследований. Ее воплощением можно считать, в частности, использование дивизиональных подразделений, ориентированных:
на виды реализуемых банковских продуктов (продуктовые) (рисунок 8);
на потребности отдельных групп клиентов (рисунок 9).
Дивизиональная организация предполагает разделение банка на ряд крупных «дивизионов» или прибыльных центров. В результате внутри банка возникают новые крупные объекты управления — своеобразные мини-банки.
Рисунок 8 – Дивизиональная продуктовая организационная структура
Руководство банка
Департамент анализа и развития
Департамент банковских операций
Департамент учета и отчетности
Казначейство
Департамент по работе с клиентами
Отдел контроля платежной дисциплины
Юридический отдел
Отдел по работе с юридическими лицами
Отдел учета внешних операций
Отдел инкассации
Отдел учета внутренних операций
Отдел по работе с физическими лицами
Отдел безопасности
Рисунок 9 – Дивизиональная клиентская организационная структура
Каждый из таких центров во многом напоминает специализированное линейное подразделение, однако имеет собственный внутренний менеджмент (в лице особого управляющего, который должен так организовать управление объектом, чтобы обеспечить его рентабельную работу), а в качестве критерия эффективности его функционирования используется величина прибыли. Дивизиональный вариант организации подразделений банков в российской практике пока не получил широкого распространения, и встречается у огграниченного числа банков, например «ВТБ 24», в отличие от стран Скандинавии, США, Австралии, где преобладает именно такой тип банковских организационных структур.
Адаптивными считаются организационные структуры, создаваемые банками на временной или постоянной основе для решения тех или иных дополнительных, вспомогательных задач, позволяющие им, верно реагировать на новые процессы в экономике, финансах, приспосабливаться к изменяющимся условиям деятельности. К их числу можно отнести:
проектные структуры (особые подразделения, создаваемые на временной основе для реализации крупномасштабных проектов, в том числе совместных инвестиционных);
подразделения (службы), создаваемые для разработки и последующей реализации клиентам нового банковского продукта;
представительства;
банковские группы, объединения, холдинги;
финансово-промышленные группы с участием банков.
Последние три вида организационных структур относятся к формам внешних подразделений банков. Это означает, что адаптивными могут и должны быть подразделения как внутренние, так и внешние.
Внешними (территориально удаленными) организационными структурами банка могут являться все или некоторые из следующих форм подразделений: дочерние организации, филиалы, отделения, дополнительные офисы.
Зачастую в качестве основы для расчетной цены берут наименьшую рыночную цену. При этом рыночную цену дополнительно корректируют на величину тех видов затрат, которые отсутствуют при внутренних поставках (накладные сбытовые расходы, особые прямые затраты на сбыт, расходы на управление).
Почти все они могут характеризоваться как формы конкурентной экспансии банков на новые рынки, поскольку так или иначе рассчитаны на освоение финансовых ресурсов новых групп клиентуры, новых видов производств (отраслей) и новых территорий, с которыми или на которых уже работают другие банки и иные кредитные организации.
Само число любых дочерних организаций банка формально не лимитируется; естественным ограничителем выступает объем средств, которыми располагает каждый банк. В то же время Банк России на основании статьи 70 Закона о ЦБ и Инструкции № 110 следит за тем, как они выполняют экономический норматив H12, в соответствии с которым банк (банковская группа) может направить на приобретение акций или паев других юридических лиц не более 25 % его собственного капитала (последний при этом не должен уменьшаться). Данное ограничение в принципе корреспондируется с нормой статьи 5 Закона «О банках и банковской деятельности», запрещающей кредитным организациям заниматься производственной, торговой и страховой деятельностью14.
Таким образом, можно резюмировать, что выбор оптимальной организационной структуры — залог правильной организации труда в целом, успешной деятельности банка. Организационную структуру банка составляют управления (подразделения) и службы, имеющие определенные права и обязанности. В целом, однако, существуют типичные формы организационной структуры, которые могут корректироваться в зависимости от изменения деятельности банка.
|
