 Федеральное агентство железнодорожного транспорта
Федеральное государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего образования
"Омский государственный университет путей сообщения"
(ОмГУПС (ОмИИТ))
Кафедра "Экономика"
Стратегии развития российских предприятий в период кризиса
Курсовая работа
по дисциплине "Экономика фирмы"
Выполнила:
студентка гр. 54 В
Смирнова Екатерина Олеговна
Руководитель:
к. э. н., доцент
Севостьянова Е. В.
Омск 2016
Содержание
Введение 2
Введение
Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях финансового и экономического кризиса, коммерческая деятельность чревата различными ситуациями нестабильности, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство. Несовершенство сложившихся механизмов, отсутствие эффективной системы управления предприятиями лишают российскую экономику перспектив стабильного экономического роста. Назрела необходимость в разработке и принятии управленческих решений, обеспечивающих реализацию выбранной стратегии и ликвидацию отклонений. Обобщенный практический материал, накопленный в ходе работы, даст предприятию, находящемуся в кризисном или предкризисном состоянии, получить возможность применения методических основ для контроля и оценки своей деятельности В этой связи, особенно актуальной становится разработка стратегии предприятия именно в условиях кризиса. В этом состоит актуальность настоящей работы.
Цель исследования – рассмотреть принципы формирования стратегии предприятия в условиях кризиса и сформировать основные показатели деятельности фирмы.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1) раскрыть теоретические основы стратегического развития предприятий в условиях кризиса;
2) рассмотреть разработку стратегии развития российских компании в условиях кризиса;
3) представить состав и структуру основных фондов;
4) представить состав и структуру оборотных средств фирмы;
5) определить персонал фирмы и оплату труда;
6) рассчитать состав затрат на производство продукции;
7) сформировать финансовые результаты;
8) рассчитать показатели эффективности производственной деятельности;
9) построить точку безубыточности;
10) продемонстрировать предложенные рекомендации по развитию фирмы.
Объект исследования – фирма.
Предмет исследования – стратегии развития российских компаний в период кризиса.
Вопросами о стратегиях российских компаний в период кризиса занимался Рыбаков В.Е. и Гринчишин Я.В., инновационными подходами в разработке антикризисных стратегий занимался Бабурин В.А., проблемы финансовой стабилизации российских предприятий в условиях западных санкций рассматривала Водопьянова А.Н.
В работе использовались такие методы как метод анализа и сравнения, статистический метод, метод классификации и обобщения.
Работа состоит из введения, теоретической и расчетной частей, заключения и библиографического списка, общим объемом 41 страница, содержит 4 рисунка и 13 таблиц.
1. Стратегии развития российских предприятий в период кризиса
1.1 Теоретические основы стратегического развития предприятий в условиях кризиса
Складывающаяся экономическая реальность является трудной для руководителей и финансовых менеджеров предприятий. Главная цель на сегодняшний день – это способность рисковать, преобразовывать стратегию операций, осуществлять исключительно верное решение в условиях неопределённости. Для руководителей и финансовых менеджеров предприятий немаловажно видеть обстоятельства кризисного развития, чтобы была возможность вовремя запускать в действие антикризисные стратегии, так, как они выражаются в первую очередь в таких показателях финансового состояния как ликвидность и экономическая стабильность [1, c. 3-4].
Современный экономический кризис - комплексное явление, охватывающее социально-экономическую систему. Разрабатывая стратегию промышленного предприятия в условиях кризиса, нерационально обходиться только его экономическим аспектом: немаловажно принимать во внимание и политический, и социальный. Нельзя не отметить повышение глобальных рисков во всех сферах хозяйственной деятельности. Существенный фактор внешней среды - кардинальные изменения не столько политического, сколько геополитического характера, которые трансформировали сформировавшимися и ставшими привычными мирохозяйственные связи. Стратегия российских предприятий в настоящее время должна учитывать как приведенные аспекты кризиса, так и специфику отечественных реалий.
Внешняя деловая окружающая среда предприятия - это комплекс экономических, политических, социальных, технологических и экологических факторов, оказывающих большое влияние на работу предприятия. При проведении стратегического анализа внешнюю окружающую среду уместно подразделять на общую (дальнюю) и специфическую (ближнюю) окружающую среду.
Своеобразная внешняя среда представляет собой, по существу, рыночную среду, и анализ (с дальнейшим прогнозом) осуществляется по следующим направлениям: производственный прогноз, прогноз структурных сдвигов (в целях уменьшения неопределенности) и конкурентный анализ, который включает в себя анализ структуры конкурентного окружения, определение конкурентных позиций (анализ стратегических групп) и анализ структуры рынка. Одновременно исследуется соответствие цикла деловой активности, отраслевого цикла и цикла развития предприятия. Исследование ресурсного потенциала предприятия включает в себя оценку ресурсов и эффективности предприятия, финансовый анализ деятельности предприятия и сравнительный анализ. Очевидно, что, выделяя определенные условия, влияющие на отдельно взятое предприятие, должно принимать во влияние характеристики самого предприятия и его деятельности. При разработке стратегии функционирования предприятия в кризисных условиях важно учитывать его отраслевую особенность и состояние этой отрасли, а также то, функционирует ли предприятие на мировом рынке, и в какой степени на него оказывают влияние международные факторы (предприятие может и не поставлять свою продукцию на мировой рынок, но при этом подвергаться воздействию этих факторов прямо или косвенно, например, посредством поставки сырья).
На практике отправной точкой деятельности предприятия является создание его стратегии. По мере внедрения и реализации этой стратегии происходит ее постоянная конкретизация и адаптация к реалиям и динамике внешней среды. Следовательно, в стратегии, разработанной с учетом кризисной внешней среды, должен быть заложен достаточный запас гибкости, так как кризис характеризуется в первую очередь высоким уровнем неопределенности [2, с.2-4].
Стратегии предприятия в период кризиса - это стратегии, оптимизирующие действия предприятия в условиях спада, стабильного понижения ключевых экономических характеристик работы организации и опасности разорения. Они содержат совокупность мер в сфере планирования, управления персоналом, капиталов, а также юридических и иных событий с целью защитить предприятие от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению предприятия. Упадок в производственных, экономических и иных значимых признаках, характеризующих результативность действия предприятий на рынке, носит обоснованный, детерминированный характер.
Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям внешней и внутренней среды можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя что бы понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).
Понятием «стратегические решения» классифицируют решения, которые обладают кардинальным значением для функционирования бизнеса и которые несут (при условии их осуществления) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве характерного признака стратегичности решений используются два свойства - необратимость и долгосрочность последствий. Значит, что осуществление стратегических решений изменяет потенциал предприятия, и возврат к предшествующему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших расходов времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии.
Имеется три подхода к установлению определения понятия стратегия предприятия. Первый базируется на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия - представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, итогах и развития предприятия. В числе этих лиц могут являться представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, клиенты, поставщики и т.д. В зависимости от уровня детальности или, наоборот, обобщенности данных представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (завершающий компонент считается как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).
В целом комплекс стратегического планирования в период кризиса включает в себя следующие элементы:
- определение классификационных признаков стратегических вариантов;
- классификацию стратегий;
- формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;
- определение структуры множества базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов;
- формирование комплексных стратегических вариантов;
- определение критериев сравнения вариантов;
- анализ и сравнение комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности;
- выбор комплексной стратегии;
- определение критериев для пересмотра принятой стратегии;
- создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц;
- разработка механизмов реализации стратегии;
- разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на предприятии решений избранной стратегии [3, с. 90-95].
Стратегия управления предприятия в период кризиса охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.
Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.
На практике создание стратегии - это выполнение следующих этапов:
- конкретизирование приделов предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики;
- исследование стратегического потенциала предприятия;
- установление в соответствии с потенциалом предприятия вероятных зон хозяйствования;
- анализ рынка продукции в области, характеризуемой стратегическим потенциалом предприятия, - зоне хозяйствования;
- позиционирование предприятия в зоне хозяйствования;
- установление технологической стратегии;
- формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия;
- формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия;
- исследование возможностей формирования интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия;
- разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия;
- разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия;
- определение стратегии управления.
Данные этапы имеют все шансы возобновляться и корректироваться в ходе формирования стратегии. Но последующий серьезный период в том, что в первоначальной, базовой очередности этапов анализ потенциала предприятия должен предшествовать анализу рынка. Это связано с тем, что при отсутствии потенциала не представляется возможным определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее тщательному рассмотрению. Поэтому очевидно, насколько важен процесс рассмотрения и анализа потенциала и возможностей предприятия.
Из данного перечня этапов видно, что формирование и внедрение стратегии в период кризиса на предприятие – довольно сложная процедура. Но важность данного мероприятия для предприятия намного превосходит затраты на его реализацию, потому что сам по себе процесс реализации и осмысления ситуации, ее общественное рассмотрение, анализ различных альтернатив действий в тех либо иных сферах деятельности предприятия дают большую выгоду, повышают степень системности и обоснованности принятия решений и управления предприятием в целом. Важно и то, что в процессе обсуждения стратегии улучшается управление, объединяется коллектив, уменьшается степень разногласий в интересах владельцев, менеджеров, сотрудников компании [4, с.53-59].
Под инструментами разработки стратегии в условиях кризиса понимается совокупность концепций, подходов, системы показателей, методов, моделей, применяемых в процессе принятия и реализации управленческих решений, направленных на эффективное развитие предприятия в долгосрочной перспективе.
Одним из современных инструментов разработки стратегии развития предприятия является сценарное планирование, которое основано на построении вариантов сценариев развития будущих событий. Его суть заключается в исследовании внешней среды предприятия на наличие предопределенных элементов и ключевых неопределенностей и комбинировании их для формулирования альтернативных сценариев будущего. Построенная на базе таких сценариев стратегия перестает быть жестким планом и приобретает необходимую гибкость для того, чтобы предприятие оставалось успешным в разных условиях функционирования. Основой сценарного планирования является разработка альтернативных сценариев развития будущего исходя из возможных, оптимистических, пессимистических и наиболее вероятных предположений о развитии ситуации.
Инструменты разработки стратегии в условиях кризиса должны способствовать:
- обоснованному и сознательному выбору целей и стратегии развития предприятия в сложившихся условиях кризиса;
- поиску новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности, выживания и адаптации;
- обеспечению соответствия между предприятием и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами и элементами предприятия;
- индивидуализации стратегии;
- четкому организационному разделению задач стратегического и оперативного планирования.
Анализ поведения предприятий в современных кризисных условиях позволил выделить несколько стратегий:
1)ожидание изменения ситуации;
2)снижение издержек с целью уменьшения негативных влияний рынка;
3)смена направления деятельности или закрытие предприятия;
4)максимальное использование ситуации в своих целях.
Рассмотрим отдельно каждую из этих стратегий:
1) ожидание изменения ситуации. В первую очередь это снижение объёмов бизнеса или основных его направлений, которые пострадали больше всего, и предлагает деятельность предприятия в режиме жесткой экономии средств в течении какого-то времени. Цель следующая - при благоприятном исходе через определенное время наступит процесс стабилизации, и будут восстановлены прежние объёмы. Главное в это время сохранить имеющийся потенциал людских, финансовых, производственных ресурсов. Известно, что снижение затрат как правило также связано с приостановкой строительства объектов, реконструкцией и модернизацией ОПФ, с прекращением разработок новых направлений деятельности и т. д;
2) снижение издержек с целью уменьшения негативных изменений рынка. Эта стратегия используется, если в действующей цепочке «поставщик сырья (товаров, полуфабрикатов) - производство - система сбыта - потребитель» выпадает одно-два звена, которые можно заменить, пусть и с некоторыми потерями. Для этого необходимы следующие действия:
• поиск новых поставщиков, замена отдельных дорогостоящих компонентов продукции, изменения в технологическом процессе для работы с другими сырьевыми ресурсами;
• заключение клиринговых сделок. Это означает, что за поставленные, проданные друг другу товары, ценные бумаги и оказанные услуги оплата осуществляется путём взаимного зачёта, исходя из условий баланса платежей;
• поиск новых каналов сбыта. Из-за снижения объёмов реализации продукции, предприятия стараются обходиться без посредников и пытаются сами выйти на мелкий опт и розницу;
• изменение технологического процесса и ассортимента. Обычно под нового поставщика сырья, полуфабрикатов, товаров приходится изменять ассортимент и, следовательно, искать новые каналы сбыта;
• поиск новых клиентов. Во время кризисных ситуаций происходит перераспределение долей рынка, одни компании уходят, их место занимают другие, одни виды деятельности переживают нелёгкие времена, у других возрастает объём продаж.
3) смена направления деятельности производится либо путём извлечения всего капитала из бизнеса и его закрытия, либо, что встречается чаще, путём диверсификации, когда основное направление деятельности остаётся в уменьшенном виде, а свободные средства вкладываются в новое направление деятельности, не связанное с прежним;
4) максимальное использование ситуации в своих целях. Демпинговые цены на товары и услуги для постоянных клиентов часто приводят к разорению более мелких конкурентов, и как следствие - привлечение новых клиентов [5, с.10-12].
Поэтому выбор стратегии, которая позволит выжить в критических условиях обычно строится на профессионализме, опыте и здравом смысле руководства предприятия и его финансовых менеджеров. В то же время профессиональный подход предполагает проведение экспресс-диагностики текущего состояния рынка с целью понимания его структуры и ситуации, складывающейся на предприятии по следующим направлениям:
•анализ затрат;
•анализ выпускаемой продукции;
•анализ структуры управления;
•анализ системы сбыта.
Существует ряд принципов, которыми необходимо руководствоваться при сборе информации и при принятии решений:
• принцип концентрации решений. Для достижения максимальных финансовых результатов в кризисной ситуации руководство предприятия должно концентрировать свои усилия на продукции, услугах, реальных покупателях, кадрах, которые позволят иметь максимальный эффект;
• принцип сохранения потенциала. Очень важно грамотно провести сокращение персонала с тем, что бы сохранить потенциал развития предприятия. Не менее важно проанализировать все затратные статьи и принимать решения о их сокращении с учётом принципа сохранения потенциала предприятия. Кризисные ситуации показывают необходимость разработки и использования простых и надёжных решений оптимизации бизнес процессов в зависимости от масштабов бизнеса;
• принцип масштабности бизнеса. Проблемы могут возникнуть, когда бизнес имеет масштаб, не соответствующий рынку или уровню управления. Изменение структуры и пропорций рынка, порождённое кризисом, вызывают дисбаланс между размерами предприятий и рынка, который они обслуживают. Это неизбежно приводит к изменению организации бизнеса, финансового управления, а иногда и условий прав собственности. Поэтому в условиях кризиса есть два варианта действий: оставить схему с жёстким централизованным управлением или отдать структурным подразделениям полномочия по выбору стратегии выживания.
• принцип усиленного внимания к персоналу. Кризисная ситуация и угроза потери рабочего места приводят к повышению тревожности, заболеваниям, и как результат - снижение эффективности работы. Большое значение имеет работа руководителя предприятия по информированию работников о тех усилиях, которые предпринимает руководство по выводу предприятия из кризисной ситуации и о важности сохранения высокой работоспособности, сплочённости коллектива для его выживания.
• принцип отношения к кризису как к шансу. Кризисные ситуации могут легко разрушить уверенность и ответственность и создать ощущение беспомощности и полной зависимости от внешних обстоятельств. Надо быть всегда готовым, и обходить потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшать риски в достижении поставленных целей [6,с.35-36].
Заключительный этап диагностики предприятия - диагностика стратегии, на котором исследуются элементы стратегии, концепции и модели стратегического анализа, прогнозируется финансово-коммерческая деятельность.
Кризис негативно сказывается на деятельности их предприятий, однако влияние кризиса может быть положительным. Среди негативных последствий кризиса представители предприятий наиболее часто сталкиваются с ростом производственных затрат, снижения спроса и в целом снижение рентабельности и, соответственно, прибыли.
Кроме того, в качестве одной из наиболее серьёзных проблем является отсутствие возможности финансирования новых проектов. Это обстоятельство, с учётом его негативного влияния на рентабельность, а также ориентированности большого числа акционеров на краткосрочные перспективы, может иметь крайне негативное влияние на возможности долгосрочного роста предприятий.
Некоторые предприятия, особенно производители потребительских товаров, ведущие деятельность на территории России, отмечают положительное влияние девальвации на их цены относительно тех компаний, которые имеют большую долю импорта в закупках. В качестве основного положительного фактора кризиса представители предпринимательства указывают, прежде всего, на ценовое преимущество перед конкурентами с более высокой зависимостью от импортируемых товаров и материалов. Некоторые крупные российские предприятия также считают, что ослабление рубля позволило им увеличить объём экспорта.
Кризисные ситуации устраивают хорошие проверки, всем системам управления, начиная с государственной и заканчивая малыми предприятиями.
Поэтому организованная работа малого и среднего бизнеса окажется надёжнее и устойчивее деятельности государственной машины [7, с. 24-25].
Подводя итоги первого раздела, можно выяснить, что кризисы могут иметь как отрицательное, так и положительное значение для организации. Но, несмотря на это всегда должны быть в запасе резервы для борьбы с отрицательными последствиями кризисов. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.
1.2
|
