ИРИНА БАРНАШОВА: НА ЗДОРОВЬЕ
Избыточный список идей (в зависимости от ситуации и условий жизни Компании можно выбрать и просчитать эффективность наиболее подходящих):
Организационные.
1. Включить в расчет зарплаты баланс рабочего времени. Премия получается только при отработанном балансе, либо, если есть возможность, придется переработать, чтобы выполнить KPI за месяц. Уходить на больничку не выгодно.
2. Включить в KPI руководителей норму по больничкам. Тогда они сами станут контролировать и климат, и заразных, и условия работы (травмы и т.п.).
3. Провести аудит эффективности сотрудников и численности. Сделать численность " в притык", чтобы при уходе на больничку одного другие "вешались", тогда сотрудники начнут сами друг друга мотивировать, либо ставить перед руководителем вопрос о смене лодыря на нормального сотрудника.
4. Проанализировать, не выгодны ли сотрудникам больнички по сравнению с нормальной работой. Бывает так (особеноо в условиях кризиса или недовыполнения плана, а соответственно, недополучения з/пл), что за больничку человек может получить больше денег, чем за работу.
5. Опрос о причинах заболеваний проводить среди руководителей, а не сотрудников, это гораздо эффективнее. А чтобы информация была более достоверной, просить их начать вести статистику: каждый день отмечать в какой-нибудь табличке, кто болел, чем и сколько. При таком контроле люди сами начнут стесняться часто носить больнички руководителю на подпись.
6. По возможности организовать деятельность в проектных форматах, в которых у каждого будет своя роль, которую трудно продублировать другому человеку. Тогда при отсутствии одного пострадает весь проект, а руководитель проекта будет тщательно следить за профилактикой заболеваний. Фрилансеры, например, очень редко болеют, потому что, во-первых, им не оплачивается больника, а во-вторых, они еще и теряют деньги. Поэтому они планируют свою жизнь без болячек.
7. Организовать медосмотр, предварив его публичным объявлением причин-снижение эффективности деятельности, поиск причин невыполнения показателей, нерациональное использование рабочего времени, и вообще, "фирма на грани провала, и нам надо знать, кто в этом виноват". Люди из чувства самосохранения начнут демонстрировать недюжинное здоровье, боясь, что по итогам медосмотра их уволят.
Поведенческие.
1. Повесить побольше больших зеркал в офисах (в полный рост), а лучше таких, как в фитнес-залах и в магазинах одежды-увеличивающих. пусть им будет неприятно на себя смотреть.
2. Если нет униформы, ввести ее, причем такую (фасон и цвет), которая предполагает более-менее стройную фигуру. Если есть униформа, выделять на пошив не больше определенного количества ткани, объяснив это экономией. Не брать на работу людей, склонных к полноте, изменить их привычки врядли придется - лишние хлопоты.
3. Провести ближайший корпоратив в форме спортивного праздника с непременным участием руководителей, с обнародованием появления новой идеи-фикс на ближайший период (например, год) - заботе о здоровье. Сопроводить соответствующими атрибутами. Можно объявить год здоровья по аналогии с нацпроектами президента. Пусть HR разработает комплекс мероприятий на этот год и следит за их исполнением. Можно провести веревочные курсы: там есть задания, в которых люди должны друг друга поднимать. Полным и больным будет стыдно, может, кто-то сделает для себя правильные выводы.
Эмоциональные.
1. Развесить яркие, большие фотки здоровых и красивых (лучше известных) людей в офисах. Прекрасен опыт Чичваркина, который повесил в курилках фотографии разложившихся легких умершего от рака легких человека.
2. Как в поликлинике сделать внутри офисов (только для своих) наглядную агитацию об опасности наиболее распространенных заболеваний и о важности профилактики заболеваний.
3. Распространять неприятные слухи о заболевших сотрудниках, приводить негативные примеры (рак, инвалидность). Все это можно облечь в форму сочувствия и сожаления по поводу судьбы этого человека, при это положительное воздействие обязательно будет, потому что о скоротечности своей жизни мы задумываемся только тогда, когда видим гроб в полуметре от себя.
4. Вынуждать увольняться больных и курящих (осторожно и наедине)-это можно делать разными безобидными способами, например, когда он говорит: "Что-то у нас все плохо, пора увольняться", ни в коем случае его не отговаривать. А вот когда уйде, побольше говорить о том, что он слишком много болел и слишком часто перекуривал. Эта информация потихоньку будет западать в душу оставшимся.
ЮРИЙ КОЗЛОВ: СИСТЕМНОЕ ОЗДОРОВЛЕНИЕ КОМПАНИИ!
Начнем с KPI – если не выполняются KPI, то тут могут быть 2 основные причины – либо KPI установлены некорректно, либо 80 % сотрудников просто «офисный планктон». Скорей всего в первую очередь причина в некорректности KPI, в основном это их локальный характер. Например, KPI директора по продажам – Выполнить на 100% план продаж за месяц (пусть будет «вувузел») – говорит ли этот KPI о его эффективности для компании – думаю, нет. Допустим по плану Директор по продажам должен был обеспечить продажу 1млн вувузел - выполнил? – хорошо!, но рыночная цена вувузел за этот период увеличилась допустим на 15% и эффект от такой продажи для компании невелик, хотя KPI выполнен!! и обратный вариант – было продано 800 тыс. вувузел но с учетом динамики цены на рынке - эффект намного выше, однако установленный KPI не выполнен. Таких примеров множество, установка KPI это очень трудоемкая и практически бесконечная работа – главное они должны быть направлены на эффективную работу бизнес-процессов компании.
Отсюда вывод то, что Генеральный директор увидел невыполненные KPI и скорей всего перепутал причину и следствия.
Хорошо, допусти KPI – идеальны;)), направлены именно на эффективную деятельность данного холдинга и причина действительно в персонале, а в частности в его здоровье (опустим покупку больничных листов).
Действия HR-директора по анонимному анкетированию напоминает больше мероприятие «для галочки» - мол, отстаньте от меня – в «косынку некогда играть». Данные по больничным можно было узнать в бухгалтерии – кто? Сколько и когда отгулял? А уж про Минздрав – тут я думаю, и комментировать нечего – глупость какая-то.
Но если действительно необходимо получить подобную информацию то существует множество способов, среди которых анонимное анкетирование - не самый эффективный, например:
•Опрос неформальный – т.е. под любым предлогом (допустим проверка кондиционера! Не задувает тут вас? Ни кто не болеет? и т.д.) «походить» по подразделениям и неформальных разговорах узнать кто, сколько, и чем болеет, кого нет на рабочем месте и т.п. – тем более в крупном холдинге это реализовать проще (мало кто друг друга знает, и «сарафанное радио» здесь не эффективно) – главное HR-набрать группу «своих дознавателей» и пустить их в плавание по коридорам холдинга.
•Опрос формальный – допустим третьей стороной – например, разослать «корпоративное предложение» от какой-нибудь аптечной сети скидки на витамины и лекарства до 20% только для сотрудников, заполните анкеты для получения скидки. Или корпоративное предложение для занятия фитнесом также с анкетой.
•Постоянный анализ динамики численности персонала на рабочих местах с исследованием причины отсутствия, но здесь я думаю все понятно – взять хотя бы опыт режимных предприятий (журналы учета рабочего времени, фотографии рабочего дня и т.д.)
•И самый очевидный – проведение мед. осмотра персонала, конечно очень затратно для 14 тыс. человек, но без этого какая может быть идти речь о разработке Программы «Здорового образа жизни» - кому-то фитнес вообще противопоказан да и не всем можно резко бросить курить – все зависит от результатов мед. осмотра.
Т.е. собрать действительно актуальную информацию по состоянию здоровья сотрудников в принципе не так то сложно, главное проявить должную инициативу, что HR-директором сделано не было.
Итак что мы имеем – KPI отличные, данные о состоянии здоровья собраны и проанализированы соответствующими специалистами, разработана программа оздоровления коллектива – осталось дело за малым – КАК СМОТИВИРОВАТЬ ЛЮДЕЙ УЧАСТВОВАТЬ В ЭТОЙ ПРОГРАММЕ?
На мой взгляд самый сложный вопрос в данном кейсе, но попробую изложить свое видение на эту проблему:
Использовать премии за посещения спортзала – люди быстро к ним привыкнут и будут посещать спортзал «формально» - только помелькать в спортивном костюме для галочки в журнале посещения.
Загнать всех кнутом – вообще не вариант.
Во-первых, на мой взгляд, реализацию программы здорового образа жизни (ЗОЖ) нужно начинать с построения системы управления охраной здоровья в холдинге, тем более если есть результаты обследования персонала – карты в руки.
Допустим, внедрить систему менеджмента профессионального здоровья и безопасности в соответствии с требованиями международного стандарта OHSAS 18001:2007, где основной идеей и есть выявление (идентификация) в организации значимых рисков для здоровья сотрудников. Т.е. сначала идентифицируются все источники опасностей (что касается офиса – физические факторы, кондиционеры, непрерывная работа у компьютера, не эргономичная мебель и т.д.) и следовательно риски возникновения соответствующих заболеваний от данных опасностей. В эту работу вовлекаются все сотрудники, но, как правило, идентификацией опасностей в подразделении занимается руководитель совместно представителем службы охраны труда, а сотрудники могут сообщить ту или иную информацию об обнаружении опасности (допустим часто искрит розетка или монитор рябит). Таким образом, в каждом подразделении создаются реестры опасностей на основании которых разрабатываются программы по снижению рисков для здоровья сотрудников.
Во вторых – это постоянная агитация здорового образа жизни (рассылки, лекции, плакаты в фойе, стенды со спортивными достижениями холдинга и его сотрудников).
В третьих, что касается спорта в таком холдинге целесообразно периодически проводить спортивные состязания – из моей практики работы в одной крупной энергетической компании – проводились олимпиады, как внутри Центрального офиса и филиалов, так и между филиалами. Соревновательный дух во многом способствует развитию у человека тяги к спорту. Причем в соревнованиях можно привлечь практически всех сотрудников – для «неспортивных» дартс, настольный теннис, биллиярд, боулинг, для «развитых» - волейбол, футбол, лыжи. Также кто даже никогда не занимался спортом – все равно придут «поболеть» за своих коллег на соревнования и проникнутся соревновательным духом, а уж потом обязательно пойдут в спортзал именно для своего развития, чем получения «премии».
АЛЕКСАНДР СТАРОДУМОВ: РЕШЕНИЕ К КЕЙСУ
Провести ряд мероприятий.
1. анализ эффективности работы отделов где берут много больничных.
2. анализ причин по которым люди находяться на больничных;
3. ввести премии за не превышение некоего расчитанного допустимого порога по больничным (допустим 2 больничных листа в течении года).
4. ввести снижение премий в случае превышение допустимого порога по больничным (допустим за превышение порога на 2 больничных в течении года). Имеется ввиду человек допустим проболел 4 раза то в следующем году его премия составит 80 % от существующей в месяц.
5. Увольнение сотрудников находящихся на больничных в течении года более некой величины допустим 14 раз в течении года на больничном.
Кстати о введеной мотивации необходимо просто и ясно донести до сотрудников. То есть если проболел Х раз можешь в след году потерять премию на каждый.
АЛЕКСЕЙ ЕГОРОВ: ПРОСТО РЕШЕНИЕ
К ситуации можно подойти по-разному. Я тут недавно, поэтому подойду, как обычной к задачке.
Интересная задача. Правда, она более интересна позицией и действиями руководителя и HR. «Компания предлагала сотрудникам бросить пить…» Неужели выяснилось, что в компании так много алкоголиков? Тут уж впору задуматься о профессионализме тех, кто подбирал и выстраивал команду.
Я это к тому, что предложение бросить пить в финансовом холдинге звучит, как обвинение. И вообще, предложение признаться самому себе в злоупотреблении алкоголем или в избыточном весе породит, скорее всего, усугубление проблемы, чем её решение. Помните фильм «Чего хотят женщины», эпизод, где Мел Гибсон на совещании озвучивает тайные мысли участниц? Их реакция была резко отрицательной. Так было и так будет всегда. Такова человеческая природа. И не надо лягаться с кенгуру.
Это первое. Не надо обвинять своих сотрудников.
Второе. Если ставится задача привлечь работников в спортзал, то и мотивировать их надо не сброшенными килограммами, а временем, проводимым в зале. Тем более что те, для кого наиболее критична проблема лишнего веса, пойдут в спортзал самыми последними. Например, можно установить премию за само посещение зала, за улучшение спортивных показателей, сделать возможным посещение спортзала во время рабочего дня.
Люди, которые никогда не занимались спортом, просто не представляют, как им обращаться со спортивными снарядами, не знают, что им делать в спортзале. Поэтому можно предложить какие-то типовые наборы упражнений, методики или программы тренировок, например, для укрепления спины, для укрепления пресса, для поддержания общего тонуса. Можно завести виртуального тренера. Во внутренней сети или в интернете устроить форум, где тренер будет что-то рассказывать, отвечать на вопросы и т.п.
Третье. Всё же задача не только в том, как привлечь людей в спортзал, надо оздоровить компанию. И что делать с теми, кто не пошёл в спортзал? Тут можно вспомнить о хорошей традиции проводить соревнования. Как спортивные, так и просто активные «Весёлые старты», как для сотрудников, так и для членов их семей, как между сотрудниками, так и с партнёрами компании, как в помещении, так и на улице. Главное, дать возможность каждому участнику как просто отдохнуть, так и стать в чём-то лучшим. Лучшим в отделе, в компании, в холдинге.
Четвёртое. Ещё одна задача программы – побороть курильщиков. Курение – это привычка, т.е. вторая натура. Отказ от такой привычки – это волевой шаг. Чтобы совершить этот шаг, нужна либо сильная воля, либо мощный стимул. Таким стимулом может быть, например, невозможность продвижения курильщика по карьерной лестнице. Или дополнительная премия для некурящих. Или сокращение для некурящих рабочего дня на суммарное среднее время перекуров. Или всеобщее признание и уважение за отказ от курения (например, официально объявить благодарность). Возможно, будут какие-то мероприятия для некурящих, типа закрытой вечеринки, особых программ обучения и пр. Можно, напротив, максимально усложнить жизнь курильщикам, например, сделать возможным курение лишь на улице, на заднем крыльце. Можно за курение в помещение установить штраф и объявлять выговор.
А вообще, надо понимать, что бросить курить в тысячу раз сложнее, чем не начинать. Поэтому, по возможности нужно фильтровать людей ещё на этапе приёма на работу. Можно внести пункт о запрете курения на территории предприятия в правила трудового распорядка, что позволит объявлять дисциплинарные взыскания. Возможно, нужно принимать на работу только некурящих, а увольнять в первую очередь курильщиков. И таким образом постепенно «выкурить» курящих.
Пятое. Судя по тексту кейса, предполагается, что сотрудники не столь болезненны, как кажется. На тему больничных идея так же не новая, но тем не менее.
Можно использовать дополнительные оплачиваемые отпуска. Работнику устанавливается дополнительный отпуск, например 6 дней. Если работник в течение 12 месяцев идёт на больничный, то этот отпуск уменьшается на количество дней действия больничного листа. Например, если больничный на 5 дней, то от отпуска остаётся 1 день, если больничный на 8 дней, то отпуск не предоставляется вовсе. Отпуск также может быть использован вместо предоставления отгулов или дней за собственный счёт на любые нужды. Например, если надо подождать дома сантехника, или сходить с ребёнком в поликлинику, или отлежаться дома 3 дня вместо того, чтобы брать больничный на 5 дней. При этом взять день в счёт этого отпуска можно явочным порядком, без предварительного уведомления. Часть отпуска, не использованная в течение 12 месяцев, присоединяется к следующему обычному отпуску. Можно установить прогрессивную шкалу отпусков в зависимости от использования отпуска в предыдущий год, например от 5 до 10 дней. Идея в том, чтобы убрать из сознания людей идею о том, что если нужно какое-то личное время, то надо брать больничный, и заменить её идеей о том, что их предприятие уже обо всём позаботилось, даже о непредвиденных ситуациях.
Шестое. Первое правило установления правил гласит: любое устанавливаемое правило должно быть осознаваемым и исполнимым. Т.е. установление невыполнимого правила бессмысленно, оно всё равно не будет исполняться. Перед введением любого правила нужно понять ситуацию и действовать адекватно ей. Если, например, в каком-то подразделении работники массово болеют в периоды эпидемий гриппа и ОРВИ, при этом ездят на работу каждый день через полгорода в маршрутке, то, наверное, организация доставки их на работу корпоративным транспортом будет более эффективным решением, чем любое наказание за частое использование больничных листов.
Нужно понять, какая часть проблемы обусловлена условиями труда, и устранить все негативные факторы. Иначе всё предыдущее никакого эффекта не даст.
И ещё. Указано, что сотрудники «часто берут больничные, плохо справляются с поставленными задачами и в большинстве своем не выполняют KPI». Все предыдущие размышления исходят из того, что требования руководителя не являются завышенными относительно возможностей сотрудников. Возможно, в компании уже достигнут предел производительности для такого способа организации деятельности, какой есть. Это легко понять из анализа показателей за несколько периодов.
Седьмое. Второе правило установления правил говорит о том, что устанавливаемое правило должно быть таким, чтобы следовать ему было намного лучше, чем не следовать. Т.е. для закрепления системы нужны некие интегральные, легко (лучше всего автоматически) вычисляемые показатели, спрятаться от которых будет невозможно.
Например, можно ввести показатель количества использованных дней больничных листов, или просто количество больничных. Или увязать выполнение установленных требований («не выполняют KPI») и использованных больничных листов. Этакий коэффициент полезности работника, подразделения.
В завершение немного о том, как стоит проводить такие изменения.
Любые изменения нарушают установившийся порядок вещей, поэтому, если у человека нет оснований приветствовать изменения, он будет им противодействовать. Активно или пассивно. Впрочем, приветствовать тоже можно и активно и пассивно. Ну и понятно, что самое простое решение для обычного человека – просто проигнорировать изменение, если будет надо, обратить на него внимание можно и позже.
Поэтому сначала надо всех взбудоражить, чтобы просто не оставить возможности никому отсидеться в сторонке. Для этого можно обратиться к каждому сотруднику лично (например, письмом от директора), устроить общее обсуждение, запустить слухи, организовать рабочие группы по обсуждению вопроса.
Причём сначала имеет смысл "напугать" "объектов программы" предполагаемыми "жёсткими" мерами, очень сильно ударяющими по ним (можно даже в качестве эксперимента запустить «жёсткую» систему в одном подразделении), тогда внедряемые затем более "мягкие" меры покажутся совсем уж незначительными. Противодействие будет меньше.
Ещё один способ влияния – проведение внутренних творческих конкурсов среди сотрудников и их семей на темы здоровья, спорта, взаимосвязи их с работой. Это и рисунки, и фотографии, и эссе, и всё что ещё угодно. Тут же регулярные публикации во внутренних СМИ (если есть) или на сайте компании результатов этих конкурсов и прочих материалов на эту же тему. Цель – заронив в голову каждого сотрудника мысли о том, что «быть здоровым (некурящим) хорошо», что спортом надо заниматься, что компания это поощряет, потихоньку менять их представление о себе, об отношении к компании, о жизни вообще.
|
