Сканворд для лидера13
Менеджер норвежской корпорации Northern Roof Пиер Свенсон получает назначение в Россию. Между пришлым руководством и российскими менеджерами никак не складываются отношения. «Аборигены» встречают инициативы Пиера в штыки. Обстановка накаляется.
ПИЕР СВЕНСОН устроился в кресле поудобнее и стал с интересом смотреть в иллюминатор: через двадцать минут самолет должен был приземлиться в Москве, и ему уже не терпелось увидеть Россию. Пока же приходилось довольствоваться видом бескрайних полей и лесов с высоты птичьего полета. Месяц назад Пиеру исполнилось двадцать девять, и назначение руководителем российского офиса стало отличным подарком для молодого менеджера. Его карьера сделала новый виток, и сейчас Свенсон летел в Москву в отличном настроении. В столичном аэропорту его встретил Биргер Нордстрем — менеджер, которого Свенсон и должен был сменить. Предшественник оказался жизнерадостным кряжистым человеком в летах. Заочно они были знакомы, Пиер прекрасно знал, что Нордстрем уже давно просился на покой. Как только ему нашли замену, Биргер наконец-то смог уйти в добровольную отставку, и сейчас уже явно наслаждался ролью пенсионера. Нордстрем был чрезвычайно рад видеть Пиера и заранее проявил о нем заботу: нашел преподавателя русского языка и помог снять неплохую квартиру с видом на Кремль, на верхнем этаже большого серого дома. «Символ советского конструктивизма», — назидательно заметил Биргер. Пиер же про себя отметил, что до Зеленогорска, где находился завод, ездить далековато. «Придется со временем переехать поближе», — решил Свенсон. На следующий день после приезда Нордстрем устроил «сменщику» экскурсию по вверенной территории. По дороге они разговорились.
— Ну как тебе в России? — поинтересовался Биргер.
— О, перед отъездом я наслушался историй о загадочной русской душе! - засмеялся Пиер.
— И все предупреждали, что для установления деловых контактов мне придется часто пить водку.
— Помню, меня так же провожали, — улыбнулся Биргер.
— Что-то не верю я в это. Достаточно хороших отношений с подчиненными, и тогда все национальные особенности запросто можно использовать на благо компании, — заметил Пиер.
— А ты, я знаю, до нас руководил венгерским офисом? И как там успехи?
— Да нормально. — Пиер всегда немного стеснялся, когда ему приходи- лось давать оценку своей работе.
— Ладно, не скромничай! На сколько вы там увеличили оборот? На 40% за три года? Отличный результат. И кадровые перемены ты там провел основательные, как мне рассказывали. Но здесь все же масштабы посерьезнее будут. Свенсон и сам отлично это знал, но нисколько не сомневался в своих силах: четыре года успешной деятельности в центральном офисе и три — в не самой легкой Венгрии, где все пришлось поднимать чуть ли не с нуля, не прошли даром. Перед отъездом сам гендиректор Northern Roof Дирк Торгсен вызвал его к себе и поставил задачу: за два года увеличить оборот на сорок процентов. Так что сейчас Пиер собирался засучить рукава и хорошенько поработать. Сразу после осмотра цехов состоялось знакомство топ-менеджмента Northern Roof с новым исполнительным директором. Норвежцы купили зеленогорский завод «Евролист», производящий металлочерепицу, в 2000 году и с тех пор верно проводили в жизнь свою политику. Биргер был последним из менеджеров, которые работали здесь с самого начала, и назначение Пиера стало заключительным этапом кадровой ротации. Все топ-менеджеры были норвежцами, кроме немца — директора по производству. И все они работали в России около года, а некоторые и то- го меньше: молодой улыбчивый HR-директор (третий по счету) вообще приехал в Зеленогорск за несколько недель до Свенсона. Пиер сразу обратил внимание на то, что ни один из представленных ему топ-менеджеров не имел опыта ведения бизнеса за рубежом, только директор по маркетингу успел недолго поработать в Польше. После того как менеджеры разошлись, Биргер стал вводить Пиера Свенсона в курс дела.
— Дела идут весьма неплохо. Прибыль и обороты растут, да и сеть региональных дилеров постепенно складывается.
Пиер внимательно слушал его, кивая головой.
— Повезло тебе, — продолжал Биргер. — Сейчас в России строительный бум. Только знай себе развивайся! Есть, правда, одно но… Отношения между руководством и российской частью коллектива…
— Что-то серьезное? — вздернул брови Пиер.
— Да нет, это не то чтобы конфликт.
— Биргер пытался подобрать точное слово. — Отчуждение, что ли.
«Вот как раз бурное развитие и сплотит команду», — подумал Пиер.
Нордстрем меж тем уже начал рассказывать об отношениях с дилерами.
Их нравы
Прошло полгода. Оптимизма у Свенсона значительно поубавилось. С одной стороны, он прекрасно представлял себе, что надо изменить, чтобы укрепиться на рынке. С другой — не знал, как воплотить в жизнь все эти планы. К сожалению, ни одно серьезное начинание Пиеру пока не удалось довести до конца. Нет, нельзя сказать, что ничего не делалось: задачи ставились, совещания проводились. И все же постоянно возникали какие-то препятствия. В результате исполнение решения откладывалось снова и снова, пока наконец не вытеснялось с повестки дня новыми вопросами.
Еще в первый месяц работы Пиер заметил одну деталь: иностранцы-руководители живут как будто изолированно от «аборигенов» — менеджеров среднего звена и технического персонала. Разумеется, главной причиной был языковой барьер. Иностранцы в основном общались друг с другом, сведя контакты с российскими менеджерами к минимуму. «Варяги» осознавали эту проблему и активно изучали русский, но язык Пушкина и Толстого давался упорным скандинавам очень непросто. Общаться им помогали две девушки-секретарши, прилично говорившие на английском. Но, к сожалению, они не имели никакого понятия о производственном процессе и не очень стремились в него вникать. И это делало обсуждение технических вопросов делом весьма и весьма непростым . А между тем напряженность между иностранными и российскими менеджерами росла с каждым днем. Решение проблемы Свенсон видел в «больших» собраниях, в которых по его инициативе участвовали руководители среднего звена. Пиер успел провести два таких мероприятия и, хотя они не дали ни малейшего результата, возлагал на них большие надежды. Вот и сейчас, почувствовав, что обстановка накаляется, он решил: «Самое время собрать всех».
— Коллеги, к сожалению, пока у нас нет единства, которое превращает группу разрозненных людей в команду единомышленников. А значит, нет и настоящей корпоративной культуры, — начал он свою речь. — Вы должны почувствовать, что это ваше предприятие, проявлять инициативу, активнее участвовать в управлении. Пиер сделал паузу и посмотрел на собравшихся. Русские менеджеры внимательно его слушали, на их лицах было написано одобрение, некоторые даже кивали. Воодушевленный, он продолжил выступление. После собрания к Свенсону заглянул директор по маркетингу Кнут Кристенсен, с которым они были на дружеской ноге.
Кристенсен считался опытным менеджером, к тому же работа в Польше не прошла для него даром, и Пиер ценил его мнение.
— Ну как, думаешь, будет эффект? — спросил Пиер. — Может, на этот раз достучались?
— Да они каждый раз кивают и соглашаются, — грустно усмехнулся
Кнут. — Но время идет, а ничего не меняется. И вообще, не могу понять, по-чему они всегда говорят «да»? А инициативы как не было, так и нет.
— Меня больше беспокоит, что русские изо всех сил стараются разделить ответственность — с тобой, со мной, да с кем угодно. — Пиер помрачнел. — Вот вчера один начальник цеха получил задание от Шелла, директора по производству. Так вместо того чтобы идти и выполнять, он отправился согласовывать его с финансовым директором, потом и до меня дошел.
— Это у них называется «сходить наверх посоветоваться», — с грустной иронией заметил Кнут.
— И ведь я предлагал им собрать рабочую группу на своем уровне, обсудить проблему, самим все решить. Так у них один ответ: да, так и надо сделать. А потом, как ни в чем не бывало, снова начинают перекладывать все на чужие плечи. Сколько же отличных идей так и осталось нереализованными! Не помню, чтобы в Венгрии было что-то похожее, а ведь тоже Восточная Европа. Это даже не пассивное сопротивление, а молчаливый саботаж какой-то!
— Да и самоотдача у русских, прямо скажем, низкая, — согласился Кнут.
— И это при том, что средняя зарплата у нас на 20–25% выше, чем на других заводах города. Я специально узнавал, — сокрушался Пиер.
Несмотря на все трудности, бизнес шел хорошо. Сбыт продукции расширялся — металлочерепица завоевывала строительные рынки Москвы и Подмосковья. Разработанная командой Пиера Свенсона стратегия начала приносить плоды. И все же он понимал: рано или поздно период естественного бурного роста закончится, а конкуренция ужесточится. И вот тогда командный дух и правильная система управления помогут добиться удвоения капитала. Так было в Венгрии: только вот там получилось, а здесь пока — нет. Дорога, вымощенная благими намерениями Пиера уже давно не покидало ощущение, что система мотивации в компании хромает. «Нужно отходить от традиционной оплаты по труду», — решил он и на последнем заседании совета директоров предложил ввести оплату «за результат». Коллеги поддержали идею. Кристенсен даже предложил ввести в руководство русскоговорящего менеджера: «Иначе они никогда не поймут, как работает система управления в норвежских компаниях. К тому же это улучшит взаимопонимание с русскими». Пиер обещал подумать над предложением. Решение руководства было однозначным: реформе быть. Первым делом повысили премии и пересмотрели оклады лучших работников. Свенсон был уверен, что это сделает инертных «аборигенов» инициативнее и поможет со временем ликвидировать злополучную уравниловку. Однако тут и случилась осечка. Буквально через несколько дней после того, как ценным работникам повысили оклады, кто-то разбросал по цехам распечатки зарплатных ведомостей. Документ вызвал взрыв эмоций, несколько дней неотмеченная часть коллектива гудела как улей, обсуждая несправедливость скандинавов. К счастью, до открытого протеста так и не дошло: при приближении норвежцев ропот стихал.
Но и спустя два дня секретарь докладывала Свенсону: «Никто не работает, критикуют». «Опять мое начинание провалилось!» — моментально пронеслось в голове у Пиера, однако он прекрасно понимал: сейчас нужно срочно исправлять ситуацию. Прежде чем действовать, Свенсон пригласил группу консультантов по организационному развитию и дал им задание: найти причины конфликта. После индивидуальных бесед, группового обсуждения и даже неформального собрания эксперты выдвинули две версии: «аборигенов» и «варягов».
— Я вас слушаю, господа. — Пиер устало откинулся в кресле.
Консультантов было двое: один пожилой, солидного вида, в очках, другой — молодой, с бородкой. Он и начал разговор.
— Господин Свенсон, мы провели работу с западными топ-менеджерами и пришли к таким выводам. — Тут он вытащил из портфеля папку. — Итак, ваши коллеги уверены, что вертикальное взаимодействие между звеньями управления работает неэффективно. Решения или не выполняются вообще, или откладываются. И это несмотря на установленные сроки. Менеджеры среднего звена, то есть русские, избегают персональной ответственности.
Пиер кивнул.
— Полностью отсутствует инициатива, — продолжил молодой. — Сотрудники констатируют проблему, не пытаясь ее решить самостоятельно. И поздно информируют об этом руководство. Горизонтальное взаимодействие между отделами налажено плохо.
Нередко возникает конфликт всех и вся. Руководству приходится постоянно выступать арбитрами… Пиер Свенсон слушал и готов был подписаться под каждым словом. Наконец консультант закончил.
— Давайте вторую версию, — попросил Пиер.
Эксперт откашлялся и, достав из портфеля другую папку, стал рассказывать.
— По словам русских менеджеров и специалистов, самая главная проблема заключается в том, что они не понимают стратегию: что будет с ними, с предприятием через несколько лет. Многие спрашивают: почему у нас такая низкая зарплата по сравнению с норвежскими менеджерами? Такое неравенство будет всегда?
«Вот тебе и на двадцать пять процентов выше», — с тоской подумал Пиер.
— Техперсонал говорит: если они, вы то есть, хотят, чтобы мы лучше работали, пусть нам больше платят, — неожиданно включился пожилой.
— Люди не верят, что иностранцев интересует предприятие.
— Почему они так думают? — не удержался Свенсон.
— Вы редко выходите из кабинетов, общаетесь только друг с другом, — пожал плечами пожилой. — Все уверены, что через год-два вы все равно разъедетесь по домам.
Пиер недоуменно посмотрел на папку, как бы отказываясь верить, что там может быть такое написано.
Консультант продолжил:
— Есть еще одно мнение среди русских: «Иностранцы не хотят брать на себя ответственность за серьезные решения: мы приходим за советом, а директор предлагает нам самим искать решение». Иностранцы слишком мягкие, боятся наказывать людей за проступки — вот так русские считают. Свенсон был удивлен. Как можно вообще дойти до таких заключений?
— Почти все говорят о неэмоциональности западных менеджеров. Многих это раздражает, — продолжил молодой.
Пиер продолжал слушать, мерно постукивая ботинком по ножке стола…
Время близилось к полуночи. Две папки лежали перед Пиером на письменном столе в его квартире. Рядом стояла большая кружка, тут же была стопка журналов и книг по управлению изменениями, мотивации персонала и кросскультуре.На завтра было назначено собрание, и, чтобы встреча получилась продуктивной, Свенсон хотел представить хорошо продуманный план. «Главное — решительно действовать. Но с чего же начать?» — подумал Пиер. Он встал и налил себе полчашки дымящегося крепкого кофе. Уже четвертый раз за последние два часа. За окном сквозь вьюгу были видны контуры кремлевских башен, подсвеченных прожекторами…
Что делать Пиеру Свенсону?
Перечень тем для исследовательских работ.
Личность руководителя и эффективность управления.
Особенности женского руководства и лидерства.
Современные подходы к проблеме стилей и типов управления.
Факторы, влияющие на психологический климат в коллективе.
Роль руководителя в обеспечении благоприятного психологического климата в коллективе.
Организационные нововведения в коллективе и их социально-психологические последствия.
Методы преодоления сопротивления нововведениям в организации.
Методы повышения мотивации к труду.
Коммуникационная сторона управления: трудности общения и средства их преодоления.
Виды и типы деловых переговоров.
Индивидуальные психологические особенности личности и их влияние на личные и командные результаты работы.
Деструктивное поведение работника и действия руководителя.
Учет индивидуальных особенностей личности в работе с подчиненными.
Роль контроля в управлении поведением.
Манипулятивные приемы при проведении переговоров и противостояние им.
Переговоры, как метод разрешения конфликтов.
Организационное поведение в различных национальных культурах.
Методы создания команд.
Стрессы и методы управления ими.
Приемы эффективного делегирования.
Невербальные коммуникации и их роль в понимании поведения человека.
Использование технологий НЛП (нейро-лингвистического программирования) в бизнесе.
Теории атрибуции и ошибки атрибуции.
Индивидуальное и организационное научение. Подходы к научению: бихевиористский, когнитивный и теория социального научения.
Одинарная и двойная петля научения по К.Арджирису.
Особенности мотивации работников в России.
Концепция «двигателя лидерства» Н.Тичи.
Понятие об информационных шумах и способах их подавления.
Виды коммуникационных сетей: их достоинства и недостатки.
Проблема соответствия корпоративной культуры миссии и стратегии организации.
Корпоративная культура и поведение. Модель Э.Шайна: три уровня культуры.
Моббинг как организационное явление.
Сексуальные преследования на рабочем месте и способы борьбы с ними.
Проблема универсальности методов организационного поведения применительно к различным национальным культурам.
Опыт российских и иностранных компаний по формированию системы мотивации персонала.
Развитие и повышение конкурентоспособности компании через эффективное лидерство.
Мотивирующее руководство - новые парадигмы ведения бизнеса.
Само - мотивационный менеджмент.
Методы оценки эффективности лидерства в процессе реструктуризации компании.
Конструирование эффективной работы в команде.
Научающиеся организации. Технологии развития.
Технологии предупреждения и разрешения конфликтов в коммерческих организациях.
Психологические методы диагностики конфликтогенных сотрудников.
Стратегия управления изменениями в компании.
Оценка эффективности организационных изменений.
Конфликт культур в транснациональных компаниях.
Роль корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании
Проблема вмешательства организации в личную жизнь работника.
Рабочее время менеджера: как эффективно его организовать?
Формирование и поддержание доверия в организации.
Контрольный тест по курсу «Организационное поведение»
Предметом курса организационное поведение является:
поведение сотрудников фирмы, организационно оформленное в ее правилах;
поведение всех агентов рыночных отношений;
поведение самой организации на рынке;
поведение сотрудников фирмы.
Павлов доказал, что нервная система обладает следующими основными свойствами:
силой, уравновешенностью, подвижностью;
силой, неуравновешенностью, коммуникабельностью;
коммуникабельностью, уравновешенностью, подвижностью;
силой, подвижностью, коммуникабельностью.
Выбрать «взрывоопасные» связки темпераментов:
се поведение человека описывается формулой S R с точки зрения:
