Управленческий и кадровый консалтинг, подбор,
аттестация и обучение персонала
EM-21-B-10d
http://www.emd.ru/service_folder/index.html
Пример отчета о проведенных работах по оптимизации системы менеджмента
АО-ЭНЕРГО
(подсистем управления сбытом и персоналом)
Москва 2000 год
Содержание
1. Цель работ 2
2. Порядок выполнения работы 2
3. Результаты работ 3
3.1. Совершенствование энергосбытовой деятельности (ЭСД) 3
3.1.1 Диагностика энергосбытовой деятельности 4
3.1.2 Оптимизация процедур выполнения работ и регламентация бизнес-процессов ЭСД (реинжиниринг) 4
3.1.3 Оптимизация структуры и конкретизация функциональной нагрузки энергосбытовых подразделений и их сотрудников 5
3.2. Совершенствование системы управления персоналом (СУП) 6
3.2.1 Оценка системы управления персоналом 7
3.2.2 Организация процесса обучения специалистов кадровых подразделений 7
3.2.3 Оптимизация и регламентация процедур СУП 7
3.3. Оптимизация использования кадрового потенциала 8
3.3.1 Оценка кадрового потенциала 8
3.3.2 Формирование кадрового резерва и развитие управленческих навыков руководящих кадров 9
1.Цель работ
Программа работ по оптимизации системы менеджмента в АО-Энерго включала несколько основных направлений реорганизации. Выбор подсистем управления, на которые в первую очередь было направлено воздействие, был сделан на основании тех целевых установок, которые ставит перед собой руководство Компании.
Работы по программе оптимизации системы менеджмента в АО-Энерго были направлены на достижение следующих целей:
Реорганизация деятельности по реализации энергии – реинжиниринг бизнес-процессов, оптимизация административно-организационной и функциональной структуры, разработка регламентирующих документов, внедрение и сопровождение изменений.
Оптимизация системы управления персоналом – внедрение совремнных технологий работы с персоналом, документационного обеспечения СУП, поставка автоматизированных систем профессионального отбора и аттестации, повышение квалификации специалистов кадровых подразделений.
Повышение кадрового потенциала Компании – оценка текущего состояния кадрового ресурса. Реализация учебных программ по повышению квалификации менеджеров Компании. Оптимизация системы подготовки эксплуатационного и диспетчерского персонала – анализ потребностей в подготовке и переподготовке, разработка программного и методического обеспечения, поставка автоматизированных систем профессионального обучения.
2.Порядок выполнения работы
Приказом Генерального директора АО-Энерго утверждены основные положения программы, финансирование и ответственные исполнители работ по программе.
Для организации работ по программе было проведено рабочее совещание с Заместителями Генерального директора Исполнительного аппарата. На совещании были освещены цели совместной работы и определен порядок взаимодействия специалистов "Евроменеджмент" с руководителями и сотрудниками Исполнительного аппарата.
Мероприятия по оптимизации системы управления в АО-Энерго проводились последовательно, чтобы не вызывать избыточного сопротивления сотрудников и включали три основных этапа:
Диагностика состояния организации - исследование сильных и слабых сторон в ее функционировании, выявление и систематизация проблем, оценка готовности к изменениям.
Проектирование изменений, т.е. детальная проработка мероприятий по решению наиболее актуальных проблем, выявленных на этапе диагностики.
Реализация и сопровождение процесса изменений.
Для оценки уровня готовности предприятия и его сотрудников к эффективной работе в соответствии с целями развития Компании проводился управленческий и кадровый аудит. На основе результатов оценки актуального состояния организации были выделены проблемные зоны, в отношении которых в первую очередь предприняты меры по реорганизации.
При проведении управленческого аудита решались задачи оценки следующих параметров управления:
структуры административного и функционального подчинения,
распределения областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками,
основные и вспомогательные бизнес–процессы,
информационное взаимодействие в рамках выполнения основных бизнес-процессов,
наличие и качество стандартов выполнения работ,
уровень регламентации и четкость формализованных процедур управления (документационное обеспечение управления, далее ДОУ),
механизмы управления дочерними организациями (включая ДОУ).
Аудит системы управления организацией был дополнен анализом эффективности управления человеческими ресурсами, в ходе которого оценивалась система управления персоналом (СУП).
В ходе аудита системы управления персоналом проводился анализ:
организационной и функциональной структуры СУП
текущих задач управления персоналом, эффективности и качества их решения,
выполнения ключевых функций по управлению персоналом,
ведения кадровой документации в соответствии с существующими нормативами,
степени вовлечения менеджеров Компании всех уровней в выполнение основных задач по управлению персоналом.
В ходе кадрового аудита оценивалось текущее состояние и кадровый потенциал Компании. Решались следующие задачи:
оценивался менеджерский потенциал Компании,
диагностировалась структура формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналы информационного обмена,
проводилась диагностика индивидуальных психологических характеристик работников Исполнительного аппарата и филиалов.
На основании полученных оценок были сделаны выводы о наличии кадров, необходимых для эффективного управления предприятием, а также определены потребности в переподготовке работающих сотрудников и привлечении новых.
В результате выполнения всех задач управленческого и кадрового аудита была разработана программа проведения изменений системы управления.
В процессе диагностики и оптимизации системы менеджмента проводились мероприятия по повышению управленческой квалификации руководителей разного уровня, а также специалистов системы управления персоналом. Обучение, встроенное в процесс реорганизации позволило закрепить внедряемые изменения, снять необоснованное сопротивление, а также передать технологию, которая необходима для успешной реализации дальнейших преобразований.
3.Результаты работ
3.1.Совершенствование энергосбытовой деятельности (ЭСД)
Работы в данном направлении проводились в соответствии с требованиями РАО "ЕЭС России" по улучшению энергосбытовой деятельности, созданию "прозрачной системы управления" и развитию руководящих кадров для повышения инвестиционной привлекательности дочерних компаний РАО "ЕЭС России", изложенными в следующих документах:
Проект Концепции реструктуризации РАО "ЕЭС России" (одобрен решением Правления РАО "ЕЭС России" 27.03.2000).
Положение об основах организации энергосбытовой работы с потребителями энергии, утверждено на заседании Правления РАО "ЕЭС России", Протокол № 411 от 14.02.2000.
Приказ Председателя правления РАО "ЕЭС России" № 304 от 20.08.99 "Об основах построения работы РАО "ЕЭС России" и региональных акционерных обществ электрификации с крупными потребителями".
Методика формирования Бизнес-плана энергосбытовой деятельности АО-Энерго на 2000 год.
Также учитывались требования нормативных актов, регламентирующих энергосбытовую деятельность:
Постановление Правительства РФ № 601 от 17 июня 1998 г.: "Об дополнительных мерах по повышению ответственности потребителей за оплату топливно-энергетических ресурсов".
"Порядок прекращения или ограничения подачи электрической и тепловой энергии и газа организациям – потребителям при неоплате поданных им (использованных ими) топливно-энергетических ресурсов", утвержденный Постановлением Правительства РФ №1 от 05 января 1998 г., в редакции Постановления Правительства РФ №789 от 17 июля 1998 г.
Постановление Правительства РФ № 664 от 22 июня 1999 г.: "Об утверждении Положения об ограничении или прекращении подачи энергии при угрозе возникновения аварий в работе систем энергоснабжения".
В ходе работы по программе оптимизации системы управления ЭСД в АО-Энерго были решены следующие задачи:
Диагностика текущего состояния Энергосбытовой деятельности (структуры, бизнес-процессов, информационных потоков, кадрового ресурса).
Оптимизация процедур выполнения работ по реализации энергии (реинжиниринг бизнес-процессов ЭСД).
Регламентация бизнес-процессов ЭСД путем разработки детальных инструкций ("рабочих регламентов распределения функций и механизмов взаимодействия подразделений АО-Энерго").
Оптимизация структуры и конкретизация функциональной нагрузки энергосбытовых подразделений и их сотрудников.
3.1.1 Диагностика энергосбытовой деятельности
В ходе решения задачи по диагностике энергосбытовой деятельности были проведены следующие работы:
Определены потребности оптимизации в соответствие со стратегическими целями РАО "ЕЭС России" и тактическими целями развития АО-Энерго.
Оценено текущее состояние и необходимость оптимизации административно-организационной, функциональной и кадровой структур подразделений, задействованных в ЭСД.
Проведена диагностика основных и вспомогательных бизнес–процессов ЭСД.
Дана оценка руководителей и ведущих специалистов сбытовых подразделений.
На основании проведенных работ были разработаны предложения по оптимизации организационной и кадровой структуры ЭСД Компании, процедур выполнения работ и функциональной ответственности сотрудников и менеджеров.
Структура отчета о результатах диагностики системы управления энергосбытовой деятельностью приводится в Приложении 1 (ЕМ_01_B_10с).
3.1.2 Оптимизация процедур выполнения работ и регламентация бизнес-процессов ЭСД (реинжиниринг)
Регламентация бизнес-процессов проводилась на основании принципов и правил организации энергосбытовой работы РАО "ЕЭС России", а также результатов проведенных работ и включала разработку Рабочих регламентов организации энергосбытовой деятельности (административные инструкции по бизнес-процессам).
Последовательность проведения мероприятий для решения данной задачи включала следующие шаги:
Анализ критичности и необходимости оптимизации процедур ЭСД на основании результатов диагностики и в соответствие с идеологией реструктуризации электроэнергетики РАО "ЕЭС России"
Выделение бизнес-процессов для дальнейшей регламентации.
Анализ, оценка оптимальности и перепроектирование бизнес-процессов ЭСД.
Оптимизация взаимодействия и распределения областей ответственности между подразделениями при выполнении бизнес-процессов ЭСД.
Определение стандартов и критериев выполнения, включая последовательность взаимодействия, ответственность субъектов, вид и сроки передачи информации и форм.
Оценка и оптимизация форм планирования, контроля, учета и отчетности.
Разработка административных инструкций, детально регламентирующих последовательность и содержание работ каждого сотрудника, участвующего в бизнес-процессе.
Проведение тренинга сотрудников (деловая игра по новым бизнес-процессам).
Этап реинжиниринга бизнес-процессов позволил сформировать основные направления дальнейших изменений, наметив переход от существующих схем взаимодействия и информационного обмена к более оптимальным.
Разработка стандартов и критериев выполнения работ, закрепленных в формах внутреннего планирования, контроля, учета и отчетности будет необходима для дальнейшего анализа результатов деятельности отдельных сотрудников, подразделений и контроля качества выполнения процедур ЭСД руководством Компании.
Конкретный состав регламентов был уточнен в ходе предыдущих этапов работ и приведен в соответствие с перспективными направлениями оптимизации деятельности энергосбытовых структур. На момент оформления данного отчета разработаны следующие Инструкции:
АО-01 Рабочий регламент организации энергосбытовой деятельности
АО-02 Рабочий регламент заключения договоров с потребителями
АО-031-034 Рабочие регламенты подготовки и проведения взаимозачетов
АО-035 Рабочий регламент проведения расчетов ценными бумагами (векселями)
АО-036 Рабочий регламент проведения налоговых зачетов
АО-04 Рабочий регламент сводного учета энергопотребления
АО-05 Рабочий регламент планирования и проведения технических отключений
АО-06 Рабочий регламент планирования реализации энергии
АО-07 Рабочий регламент планирования и учета коммерческих потерь
АО-08 Рабочий регламент установки и замены счетчиков
Примеры рабочих регламентов приводятся в Приложениях 2 (ЕМ_11_B_50е1) и 3 (ЕМ_11_B_50е3).
3.1.3 Оптимизация структуры и конкретизация функциональной нагрузки энергосбытовых подразделений и их сотрудников
В ходе решения задачи оптимизации структуры и коррекции функциональной нагрузки подразделений и сотрудников, участвующих в энергосбытовой деятельности, были проведены следующие работы:
Проанализировано распределение основных и вспомогательных функций и функциональных взаимосвязей между организационными (структурными единицами в ходе выполнения основных и вспомогательных бизнес-процессов.
Проведен анализ функциональной нагрузки в соответствие с оптимизированными процедурами ЭСД.
Разработан проект изменения структуры ЭСД и перераспределения функциональной и административной ответственности.
Разработаны предложения по оптимизации численности и квалификации персонала, которая необходима для эффективного выполнения скорректированных функций.
Разработан комплект организационных документов (Положений и Должностных инструкций)
Данный подэтап позволил оценить и оптимизировать распределение функций и ответственности за их выполнение, а также функциональной нагрузки в рамках реструктуризированных бизнес-процессов.
Комплект организационных документов включает:
Положение о структуре управления ЭСД (структура административного подчинения и взаимодействия, принципы и общие правила взаимодействия).
Положения о подразделениях, участвующих в бизнес-процессах ЭСД.
Должностные инструкции, отражающие перераспределение функциональных обязанностей сотрудников.
Кроме того, был разработан механизм административного переподчинения, минимизирующий сопротивление реорганизации и его возможные негативные последствия.
В первоначальный период работы по новым стандартам проводился детальный контроль за их выполнением с целью принятия сотрудниками новых моделей поведения и стандартов деятельности, а также оперативного выявления отклонений оптимизированной модели бизнес-процесса от меняющихся условий деятельности.
3.2.Совершенствование системы управления персоналом (СУП)
Программа работ по реструктуризации СУП была реализована в рамках проектирования и разработки мероприятий по оптимизации системы менеджмента в АО-Энерго.
Мероприятия по данному направлению были направлены на повышение эффективности управления человеческими ресурсами путем оптимизации организационной, функциональной и кадровой структуры системы управления персоналом, а также стандартизации основных процедур СУП.
В рамках совершенствования системы управления персоналом решались следующие задачи:
Оценка текущего состояния системы управления персоналом и тенденций ее развития.
Проведение обучения специалистов кадровых подразделений и руководителей среднего звена.
Оптимизация процедур СУП (реинжиниринг процессов) в рамках общей стратегии развития Компании.
Регламентация процедур СУП (разработка инструкции и форм).
Внедрение и коррекция процедур.
3.2.1 Оценка системы управления персоналом
В ходе диагностического этапа анализировался характер и периодичность потребностей в выполнении работ по управлению персоналом, содержание и эффективность выполнения основных функций, оценивалась структура СУП.
В соответствии с Календарным планом работ по договору проводились следующие работы:
анализ организационной и функциональной структуры управления персоналом
определение текущих задач управления персоналом и оценка эффективности и качества их решения
анализ структуры, состава и функциональной нагрузки кадровых подразделений
анализ существующей кадровой документации и информационных потоков
оценка степени вовлечения менеджеров Компании всех уровней в выполнение основных задач по управлению персоналом
построение схем выполнения процедур реализации основных функций сотрудников отдела кадров и учебного центра
анализ соответствия выполняемых процедур «Правилам организации работы с персоналом на предприятиях и в учреждениях энергетического производства», утвержденным РАО «ЕЭС России»
Поскольку ряд функций системы управления персоналом реально выполняется на уровне линейных руководителей, вопросы, касающиеся этих функций, были включены в структуру интервью с линейными руководителями различных подразделений Исполнительного аппарата и филиалов.
В результате этапа диагностики был уточнен реальный статус СУП в системе управления компанией, выявлены функции системы управления персоналом, не реализуемые в организации, определена необходимость оптимизации отдельных процедур в соответствии со стратегическими и тактическими целями развития компании.
Этап диагностики позволил наметить конкретные мероприятия по оптимизации распределения областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками, интенсификации информационного взаимодействия в рамках выполнения основных и вспомогательных процессов и процедур.
Структура отчета о результатах диагностики СУП приводится в Приложении 4 (ЕМ_01_B_20с1).
3.2.2 Организация процесса обучения специалистов кадровых подразделений
Обучение специалистов кадровых подразделений Исполнительного аппарата и филиалов проводилось для формирования необходимого уровня знаний и навыков, который требуется для перехода от чисто кадрового учета к квалифицированному управлению персоналом Компании.
Были проведены следующие работы:
Разработка Программы обучения.
Определение и согласование состава групп и плана-графика проведения обучения.
Адаптация раздаточных материалов.
Проведение семинаров по Программе.
Обучение выделенных специалистов работе с автоматизированной психодиагностической системой ПАС
Программа обучения специалистов СУП приводится в Приложении 5 (ЕМ_11_C_20h).
В ходе обучения проводился текущий и итоговый контроль усвоения материала Программы.
Было проведено формирование и обучение рабочей группы из числа специалистов кадровых подразделений и линейных менеджеров Исполнительного аппарата и филиалов, для дальнейшей работы по оптимизации документационного обеспечения СУП в АО-Энерго.
3.2.3 Оптимизация и регламентация процедур СУП
В ходе данного этапа осуществлялся анализ распределения зон ответственности между различными субъектами СУП. Проведен анализ следующих сквозных процессов, в которых принимают участие как специалисты по управлению персоналом, так и руководители разного уровня:
Оценка рабочих мест
Оценка профессионально-важных качеств
Анализ потребностей в персонале
Подбор персонала
Оформление и адаптация новых сотрудников
Оценка результатов работы
Оценка уровня квалификации
Обучение и повышение квалификации
На основании анализа и перепроектирования процессов управления человеческими ресурсами Компании была разработана Концепции реорганизации СУП и определены конкретные мероприятия по ее реализации (Программа реорганизации).
Cтруктура Концепции реорганизации СУП приводится в Приложении 6 (ЕМ_11_B_20c).
В ходе оптимизации процессов управления человеческими ресурсами АО-Энерго были определены и формализованы в административных инструкциях:
цели и задачи субъектов управления персоналом - руководящего состава Компании, коллегиальных органов, функциональных подразделений и пр.
порядок и правила взаимодействия Служб по работе с персоналом с другими субъектами СУП
формы – носители информации о ходе и результатах выполнения каждой процедуры.
Пример Инструкции СУП приводится в Приложении 7 (ЕМ_11_B_21e).
Разработанные инструкции по процедурам управления персоналом были верифицированы и адаптированы к специфике филиалов, с целью построения системы информационных потоков СУП, соответствующих потребностям Компании.
Закрепление в административных регламентах стандартов функционирования СУП и начатая автоматизация кадрового документооборота позволят обеспечить единообразие планирования, контроля, учета и методической поддержки реализации основных процедур управления персоналом как внутри Исполнительного аппарата, так и в рамках АО-Энерго в целом.
3.3.Оптимизация использования кадрового потенциала
Проведение работ по повышению кадрового потенциала Компании включала оценку менеджеров среднего уровня и резерва руководящих кадров из числа специалистов различных подразделений. В рамках данного направления разработаны индивидуальные программы повышения управленческой квалификации и проводится обучение, направленное на освоение технологии реструктуризации Компании, а также на формирование необходимых управленческих знаний и навыков.
3.3.1 Оценка кадрового потенциала
Оценка кадрового потенциала Компании проводилась как в рамках управленческого и кадрового аудита по выбранным направлениям реструктуризации, так и являлась отдельной задачей диагностики, направленной на определение готовности управленческого звена к происходящим изменениям. Данные, полученные в результате оценки потенциала руководящего состава Компании, позволили сформировать программу повышения управленческой квалификации менеджеров, а также специалистов, входящих в резерв руководящих кадров.
В ходе диагностических мероприятий были определены:
индивидуальные особенности и психологические характеристики руководителей подразделений и сотрудников,
особенности представлений о структуре подчинения,
специфика неформальных отношений лидерства/подчиненности и каналы неофициального информационного обмена,
типовые схемы взаимодействия между структурными подразделениями, причины и источники социально-психологической напряженности.
Кроме того, проведены групповые оценочные сессии методом «ассессмент-центра» с использованием элементов деловых игр, направленных, как на продуцирование решений производственных задач, так и на выявление представлений линейных менеджеров и сотрудников о зоне ближайшего развития отдельных направлений деятельности Компании.
В результате индивидуальных и групповых диагностических процедур выявлены перспективы применения потенциальных способностей работников.
Результаты кадрового мониторинга легли в основу мероприятий по оптимизации расстановки кадров, коррекции социально-психологического климата, структуры подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями.
Структура отчета о результатах оценки кадрового потенциала приводится в Приложении 8 (ЕМ_17_B_10с).
3.3.2 Формирование кадрового резерва и развитие управленческих навыков руководящих кадров
Программа работ по обучению руководителей и специалистов АО-Энерго направлена на развитие менеджерского потенциала Компании. Данная программа включала следующие типы работ:
Определение профессионально-важных качеств (ПВК) для разных уровней менеджеров (состава знаний и навыков).
Проведение оценки ПВК руководителей и ведущих специалистов компании.
Формирование структуры квалификационных требований для менеджеров различного уровня (определение состава базовых и специфических знаний и навыков)
Разработка индивидуальных программ обучения в рамках работы с руководящим составом и кадровым резервом.
Проведение обучения по индивидуальным планам для руководителей разного уровня
Поставка автоматизированных систем диагностики и развития психологических профессионально-важных качеств.
Проведение тестовых сессий для контроля усвоения, анализ результатов обучения и коррекция учебных программ на следующий период.
Обучение проводится в форме семинарских занятий, тренингов, круглых столов и деловых игр, а также с использованием автоматизированных обучающих систем.
Программа повышения управленческой квалификации менеджеров Компании приводится в Приложении 9 (ЕМ_11_C_11h).
Тел.: (095) 250-7634, 250-7639, 250-7512, 250-1867, Факс: (095) 945-4119,E-mail: em@centro.ru
|
