Маркетинговое консультирование - страница 4

Маркетинговое консультирование


НазваниеМаркетинговое консультирование
страница4/22
ТипКнига
rykovodstvo.ru > Инструкция по эксплуатации > Книга
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   22


Таб.2. Затраты и вероятность успеха различных стратегий.
В отечественной практике подобных исследований не проводилось, однако экспертные оценки консультантов в принципе подтверждают порядок цифр.

Практическое применение матрицы затруднено в силу аналогичных причин: не существует универсального метода отнесения рынков и товаров к новым или старым, за исключением случаев полной диверсификации (сегмент D). За рамками модели остается и многомерность ожидаемого успеха. Например, успешная диверсификация дает предприятию дополнительную устойчивость на рынке (сам Ансофф называет этот параметр гибкостью13), что хотя и не повышает вероятность достижения искомой цели, но увеличивает размер приза.

Предприятия применяют матрицу как ориентир в разработке стратегий бизнесов, оценке трудозатрат торговых агентов на различных этапах развития прямых продаж, в планировании нового ассортимента.
Матрица конкуренции Портера:




Эта модель графически иллюстрирует простую мысль на уровне здравого смысла, что, ставя себе цель охвата сегмента рынка, надо концентрироваться на сегменте, а обрабатывая рынок в целом, надо иметь или преимущества в глазах потребителей, или минимальные затраты.

Практическая польза модели при разработке конкретных стратегий предприятия - в дополнительном напоминании об опасности занятия средней позиции.
Ассортиментно-ценовые стратегии14:


Предполагается (и для многих отраслей это действительно так), что на рынке действуют три основных типа оптовых посредников, обслуживающих два основных типа покупателей.

Оптовик О3 (недавно созданная фирма, эксплуатирующая эксклюзивную связь, или фирма-представительство производителя) имеет низкие входные цены, минимально развитую инфраструктуру, минимальные товарные запасы. Реализует продукцию, главным образом, группе Р2, хотя иногда поставки осуществляются коллегам О1 и О2.

Оптовик О1 - фирма более широкого ассортимента, не имеющая специфических преимуществ, поддерживающая средний товарный запас. Реализует продукцию также группе Р2.

Оптовик О2 - фирма с развитой инфраструктурой, поддерживающая высокие цены за счет широты ассортимента, постоянного наличия товара на складах, обслуживающая массовый сегмент Р1.

Группа Р1 - розничные торговцы, отдельные магазины, рыночные точки продаж (или же корпоративный конечный потребитель). Р1 многочисленна, не содержит собственных служб снабжения, транспорта, поддерживает минимальный товарный запас, поэтому закупает мелкими партиями весь ассортимент у одного поставщика.

Группа Р2 - сети магазинов, фирмы, имеющие как розничные точки продаж, так и мелкооптовые отделы, содержащие склады и транспорт, ориентированные на закупки пусть у разных поставщиков, но по минимальным ценам. Р2 малочисленна и мобильна, разовый объем закупок в ней относительно высок.

Для большего соответствия модели реальности учтем, что для каждого из игроков на рынке существует его аналог (П', О', Р').
Оптовик О1 обслуживает группу розничных торговцев Р2, которая характеризуется значительными объемами закупок, позволяющими за счет ценовой разницы компенсировать дополнительные затраты на закупочную службу. Поскольку их количество всегда мало, О1 не становится слишком крупным в плане использования персонала, его штат невелик, как и накладные расходы. О2 и О3, по большому счету, не составляют ему конкуренции, но т.к. группа Р2 достаточно мобильна, ему приходится жестко конкурировать с фирмами аналогичной направленности О1’. Если О1 желает кардинально изменить свое положение на рынке, главное, что он может сделать, - это предпринять атаку на О3. Для этого необходимо включить в ассортимент товары производителя П3, закупая их напрямую или у О3 и продавая по себестоимости. На первом этапе это будет сопровождаться дополнительными затратами, но должно дать и дополнительный эффект: группа Р2’ отреагирует переключением с конкурентов О1’ на О1. (Заметим, что простая ценовая война с конкурентами О1’ в ассортименте П1 и П2, которую многие предприятия выбирают стратегией закрепления на рынке, не дает даже близких результатов. Изменение цен конкуренты отслеживают моментально, тогда как расширение ассортимента если и выявляется ими, то встает вопрос нормы рентабельности, и контрмеры не принимаются). Шансов привлечь Р1 пока еще не прослеживается: во-первых, у О1 отсутствует опыт и организация для работы с мелкими розничными торговцами; во-вторых, сама Р1 по-прежнему не знает О1. На втором этапе необходимо вытеснить с рынка ставшую ненужной структуру О3, которая, закупая значительные объемы у производителя П3, реализует большую их часть через О1. О1 может добиться тех же эксклюзивных цен, поскольку его оборот уже позволяет диктовать условия если не П3, то П3’. (Это не слишком сложно на практике, О3 не спасает даже родственная связь. В одном случае фирма О1, не получив требуемых условий, временно прекратила реализацию продукции П3 - завод остановился и полностью капитулировал через месяц).

Однако достигнутое положение не является особо устойчивым. О1 по-прежнему обслуживает группу покупателей, отличающихся высокой мобильностью, его позиции могут быть атакованы со стороны конкурентов О1’ и О3’ чисто ценовой политикой. Приемлемыми стратегиями на новом этапе для О1 могут быть либо всемерное сокращение накладных расходов и удержание завоеванных позиций путем своевременных ценовых контратак, либо развитие структуры и постепенный переход к положению О2, имеющего опору в массе более мелких торговцев.

Рассматривая О2, отметим такую неотъемлемую его характеристику, как высокие накладные расходы на оргструктуру. Оптовик работает в сегменте мелких розничных торговцев, которые могут осуществлять закупки ежедневно мелкими партиями и по относительно высоким ценам. Для их обслуживания необходим большой штат продавцов, собственное транспортное подразделение предприятия, четкое взаимодействие всех служб оптовика и постоянное наличие всего ассортимента на складах. О1 и О3 не составляют значительной конкуренции для О2. Для привлечения Р1’ оптовику необходимо использовать личные (прямые) продажи, акцентируя внимание не на ценах, которые для данной группы не являются решающим аргументом, а на уровне сервиса и дополнительных гарантиях. Кроме того, О2 может последовательно нападать на конкурентов О2', предлагая их покупателям повышенный уровень сервиса (например, ускоренную доставку). После ухода конкурента с локального рынка эксклюзивные условия для его бывших покупателей отменяются, выбирается следующая жертва. Потерять свою группу О2 может даже временным сокращением ассортимента: если он поставит потребителя перед необходимостью искать альтернативу, тот найдет ее у О2’. Желая увеличить объемы продаж за счет других сегментов рынка, О2 не может использовать тактику продажи товаров П3 по себестоимости, т.к. при этом не приобретет покупателей Р2, но потеряет в общей прибыли. О2 целесообразнее теснить сразу О1 и О3, снижая цены на крупнооптовые партии и не затрагивая розницы, хотя при этом для него существует риск создания мелкооптового конкурента, приобретающего у него весь ассортимент достаточно дешево и реализующего группе Р1. Можно сказать, что положение О2 наиболее устойчиво на рынке, и дальнейшее его улучшение лежит в области планомерной позиционной борьбы за расширение группы Р1 за счет Р1’.

О3 имеет наиболее экономичную структуру, для которой необязательна служба закупки (ее функции выполняет руководитель), нужен минимум продавцов, необязателен транспортный отдел. Эксклюзивные скидки О3 может получать благодаря значительным объемам сбыта, но чаще приобретает на «личных договоренностях» с ответственными лицами П3. По мнению многих сбытовиков, низкая цена обеспечивает предприятию значительное конкурентное преимущество, позволяя единолично владеть долей рынка. На самом же деле его положение вдвойне неустойчиво. Во-первых, как мы показали, при интенсивном расширении О1, О3 становится первоочередной целью атаки. Основной мерой защиты является непредоставление крупнооптовых скидок покупателям, но она недостаточна. Сегмент Р1 для О3 недоступен, поскольку для преодоления преимуществ О2 оптовику пришлось бы набирать штат продавцов и налаживать доставку, что уже не окупится при низких наценках. Во-вторых, производителю «эксклюзивность» О3 ничего не дает, кроме общего снижения прибыли. Стратегия дополнительных скидок не позволит ему расширить рынок, т.к. если О3, сверх ожиданий, вырастет, то будет иметь рычаг давления на П3 через объемы закупок, интересные для П3’. С этой точки зрения П3 выгоднее предлагать специальные цены О2’, закупающему у конкурентов, чем поддерживать О3, сохраняя ему исключительные льготы. Чтобы упрочить позицию на рынке, для О3 есть только один путь – расширения ассортимента и создания сервисных услуг, т.е. перехода на позицию О1 с сохранением, насколько это будет возможно, ценовых преимуществ.

Спектр возможных стратегий оптовиков О1, О2, О3 можно классифицировать следующим образом (таб.3):


Фирма

Стратегия

Содержание

О1

Нападение


  • Вытеснение с рынка О3 с занятием его позиции у П3:

  • закупка всего ассортимента О3 и продажа его на рынке по тем же ценам (без рентабельности);

  • получение у П3 эксклюзивных условий вместо О3.




Защита

  • Минимизация затрат.

  • Укрепление торговой марки.




Развитие

  • Развитие инфраструктуры, расширение ассортимента, переход к "конвейерной" обработке мелких клиентов (Р1) через систему прямых продаж → занятие позиции О2 на рынке.

О2

Позиционная

борьба

  • Постоянная поддержка и расширение ассортимента.

  • Отладка технологий и минимизация затрат.

  • Систематическая обработка рынка (в т.ч. Р1' ) через прямые продажи.

  • Всемерное укрепление торговой марки.

  • Непредоставление крупнооптовых скидок потенциальным конкурентам (О1, Р2).

  • Создание собственной розничной сети.




Пиратские

вылазки

  • Поставки игрокам Р2 по эксклюзивным ценам в нецелевых сегментах и по специальным поводам (например, ограничения роста О1).

  • "Точечные" поставки покупателям конкретного конкурента О2' на эксклюзивных условиях с целью вытеснения О2' с локального рынка (затем условия приводятся к общей норме).

О3

Защита и развитие

  • Непредоставление покупателям крупнооптовых скидок.

  • Создание собственной торговой марки.

  • Создание инфраструктуры, расширение ассортимента → переход на позицию О1 с сохранением эксклюзивных условий П3.


Представленные стратегии тем более применимы для конкретной фирмы, чем более ее реальная ситуация и реальный рынок соответствуют первоначальным допущениям модели.

Процесс разработки стратегий.
Процесс разработки стратегий может быть схематично представлен следующим образом:


При разработке стратегий предприятия консультант участвует во всех стадиях процесса либо может быть приглашен для участия в отдельных его стадиях. «Частичное» применение консультирования охватывает обычно анализ потенциала предприятия, поиск и оценку рыночных возможностей, прогнозирование и исследование тенденций.

При самостоятельной разработке стратегий предприятием могут игнорироваться отдельные стадии процесса с теми или иными последствиями. Полное игнорирование аналитического комплекса, построение стратегий на основе интуитивных представлений руководства без перепроверки исходных допущений экономит время на разработку, но может привести к значительным тратам на бесперспективное с самого начала дело.

Примерами неудачных стратегий могут послужить выпуск в 80-х годах известным заводом вычислительной техники устройств подготовки данных с собственным языком программирования; выпуск известным торговым предприятием в 90-х собственной кредитной карты; отвлечение известным предприятием - производителем компьютеров в 90-х значительной части оборотного капитала в банковскую сферу. Во всех случаях предприятия понесли колоссальные убытки, и во всех случаях результат можно было спрогнозировать, проведя анализ ситуации до ввода новой стратегии.
Цели
Комплексный проект (рис.3) включает интенсивную помощь консультанта уже на этапе определения целей. В других случаях цели формулируются руководством предприятия, но подлежат обязательной проверке консультантом.

Существенными на данном этапе будут следующие характеристики целей:


  • Конфликтность целей: связь между целями такова, что достижение одной цели затрудняет достижение другой. Конфликтной парой является, например, достижение максимальной прибыли «сегодня» и достижение максимальной доли рынка «завтра».

  • Комплиментарность: достижение одной цели облегчает достижение другой. Например, превращение предприятия в «фирму качества» способствует достижению максимальной доли рынка.

  • Индифферентность: цели не оказывают влияния друг на друга. Например, цель «фирма качества» и цель «предприятие широкого ассортимента».

  • Иерархия целей: подчинение одних целей другим. Например, цель «определенная доля рынка» подчинена цели «определенная рентабельность предприятия».


Достижение конфликтных целей в рамках одного предприятия, как правило, невозможно. При обнаружении таких ситуаций цели необходимо переформулировать. Или может быть применен специальный прием: разделение предприятия, при котором материнская структура достигает одних целей (например, превращается в «фирму качества» и обеспечивает «завтра» значительную долю рынка), а дочерняя - других (например, получает максимальную прибыль, поставляя на испытывающий временный дефицит рынок, второсортный товар). Одно из предприятий выступает в роли «дойной коровы», поддерживающей «звезду», которая будет давать прибыль завтра.

Для комплиментарных и индифферентных целей необходимо определить иерархию или приоритет. Существующие ресурсы предприятия и рынок не всегда позволяют достичь всех заявленных целей предприятия. Стратегия должна предусматривать достижение наиболее важных.

Так как в большинстве случаев цели предприятия определены слишком обще, для их обработки выполняется операционализация.


  1. Руководителю (или руководителям, если партнеров несколько) предлагается сформулировать в списке из 10-ти - 15-ти пунктов основные составляющие целей.

  2. В случае нескольких партнеров формулировки приводятся к единообразию (несколько пунктов может быть добавлено консультантом), составляется общий список.

  3. Руководителям предлагается последовательно сравнить каждый пункт с остальными и присвоить единицы приоритета более важным.

  4. Проводится согласование целей между партнерами (консультант выступает в роли справочника по вероятным угрозам и возможностям в достижении заявленных целей). Ранжированные и согласованные цели проверяются на конфликтность, подразделяются на основные и дополнительные.


Достижимость целей для конкретных условий конкретного предприятия определяется консультантом в процессе разработки стратегий.
П
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   22

Похожие:

Маркетинговое консультирование iconПрограмма дисциплины «Политическое консультирование» для направления...
Курс «Политическое консультирование» представляет собой авторскую программу, разработанную практикующим политическим консультантом...

Маркетинговое консультирование iconМетодические рекомендации «Консультирование перед медицинским абортом»
Клинические рекомендации «Консультирование перед медицинским абортом» разработаны для врачей-акушеров гинекологов Кемеровской области,...

Маркетинговое консультирование iconПрограмма развития смоленского композитного кластера 2016-2020
...

Маркетинговое консультирование iconПланирование Имущественные вопросы Расширение объема прав и усиление...
«Нормативно-правовое, финансовое и маркетинговое обеспечение деятельности Герценовского университета в условиях построения системы...

Маркетинговое консультирование iconЛесохозяйственный регламент
Подрядчик: Общество с ограниченной ответственностью «Перспективное образовательное инновационное сельское консультирование» (ооо...

Маркетинговое консультирование iconЛесохозяйственный регламент
Подрядчик: Общество с ограниченной ответственностью «Перспективное образовательное инновационное сельское консультирование» (ооо...

Маркетинговое консультирование icon2 ООО «кун «золотой квадрат»» Агент по недвижимости
Настройка программного обеспечения «Парус», консультирование пользователей программ по телефону

Маркетинговое консультирование iconИнструкция по обращению в службу технической поддержки гис «Госзакупки яо»
...

Маркетинговое консультирование iconКурсовой проект по дисциплине «Маркетинг» на тему: «Маркетинговое...
Маркетинг это комплекс мероприятий по изучению спроса и оптимальному сбыту продукции. Для ведения маркетинга необходимо знать его...

Маркетинговое консультирование iconСпециализации «Психологическое консультирование и психотерапия посттравматического...
Рабочая программа составлена на основе образовательного стандарта профессиональной подготовки по специальности 030302 – «Клиническая...

Маркетинговое консультирование iconПроект одобрено утверждаю
Обучение специалистов, осуществляющих информирование и консультирование заявителей, прием заявителей и обработку документов, по вопросам...

Маркетинговое консультирование iconМетодические указания для обучающихся по дисциплине клиническая фармакология Специальность
Тема: Клиническая фармакология, фармакотерапия. Фармацевтическое консультирование/информирование

Маркетинговое консультирование iconОтчет о техническом аудите аттестационного центра ООО «Сварка» (мр-гац)
Консультирование и технический аудит проведен рабочей группой экспертов сасв, назначенной указанием № мр-гац от 23 января 2014 года,...

Маркетинговое консультирование iconБорин Редактор С. Комаров Художник обложки В. Шимкевич Подготовка...
Психотерапевтическое консультирование. — Спб.: Питер, 2001. — 464 с: ил. — (Серия «Золотой фонд психотерапии»)

Маркетинговое консультирование iconМетодические указания для организации самостоятельной работы по дисциплине...
Дочь требует одежду, которую мать не одобряет, тайком от матери курит. Разработать программу работы с данным консультативным случаем....

Маркетинговое консультирование iconПрограмма итогового государственного междисциплинарного экзамена...
Психология. Он предназначен для того, чтобы выявить степень теоретической и практической подготовленности выпускника к самостоятельному...


Руководство, инструкция по применению




При копировании материала укажите ссылку © 2018
контакты
rykovodstvo.ru
Поиск