Бирюзовые компании: утопия или эффективная структура?
Бывший сотрудник McKensey Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» нашел ответ на вопрос, чего хочет работник XXI века и заявил, что прежние модели компаний не удовлетворяют потребностям современных людей. Если 20 лет назад человеку важно было найти постоянную работу на всю оставшуюся жизнь, то сегодня эта мысль страшит, поскольку человеку теперь нужна самореализация и свобода. Современный сотрудник не держится за насиженное место, не боится идти вперед и создавать свои проекты.
Лалу выделил 7 стадий, через которые прошли организации во всем мире: инфракрасная, пурпурная, красная, янтарная, оранжевая, зеленая и бирюзовая.
Бирюзовые компании - последние в цепочке эволюции. В новых бирюзовых компаниях люди не хотят делать отчеты, читать десять раз на дню протоколы. Главное здесь — делать максимум на пределе возможностей ради общей цели компании. Бирюзовые организации взяли лучшее от оранжевых и зеленых. От оранжевых досталось желание конкурировать с внешними компаниями, от зеленых — стремление быть командой. В бирюзовых компаниях стратегия возникает естественным путем, а не насаждается начальством. Каждый работник понимает, что он делает и зачем.
Признаки бирюзовых компаний:
|
Признаки
|
Комментарии
|
1
|
Самоуправление.
|
Это главный признак организации будущего. Но это самоуправление контролируемое.
В самоуправляющихся командах руководитель — не цербер, а наставник. Он не контролирует работу, а обучает и дает рекомендации.
Вместо планирования и бюджетирования бирюзовые команды практикуют внутреннее консультирование, в котором принимает участие вся команда.
Когда люди занимаются осмысленным делом, когда у них есть право принимать решения, ресурсы для осуществления идей, то им не нужны ни зажигательные речи, ни начальник, чтобы их мотивировать.
В бирюзовых организациях нет названий должностей и, соответственно, должностных инструкций, а обязанности перераспределяются внутри группы в рабочем порядке.
Еще один плюс бирюзовых организаций — отсутствие долгих совещаний.
|
2
|
Стремление к целостности.
|
Это еще один признак бирюзовой организации. Ни одному работодателю не понравится, если Вы придете в офис со своими капризами, причудами и нарядами. Работники, в свою очередь, боятся критики и насмешек.
Работники бирюзовых организаций раскрываются, поддерживают друг друга внутри компании и одновременно выполняют внешнюю работу ради общей цели организации.
Здесь нет статусных кабинетов для руководства. Рабочие помещения украшают сотрудники так, как им нравится. Некоторые компании даже позволяют приводить с собой детей и животных — так работнику не нужно будет торопиться домой в 18-00.
Плюсы – это то, что не нужно полагаться только на свои знания и опыт. Минусы – руководитель не всегда знает, что в действительности происходит, и поэтому важно использовать ключевые показатели эффективности.
В бирюзовых организациях принято прописывать принципы, касающиеся безопасной среды общения.
Здесь практикуют групповые медитации и обучающие курсы, которые устраивают коллеги. Работники сами выбирают, в каком семинаре участвовать, какую лекцию послушать.
Собеседование при приеме на работу проводят будущие коллеги. Они же помогают новичку адаптироваться в коллективе. Первое время каждый работник считает своим долгом помочь новенькому справиться с задачами.
|
3
|
Эволюционная цель.
|
Эволюционная цель — сделать мир лучше.
В бирюзовых компаниях стратегия возникает естественным путем. Для руководства прибыль теперь не цель, а результат хорошей совместной работы. Пытаясь изменить мир, а не заработать больше, бирюзовые организации остаются в выигрыше. Цель компании возникает из личной потребности и совпадает с потребностью покупателей.
Но создать такой единый живой организм под силу больше предпринимателям, чем бизнесменам. Цель бизнеса – сделать деньги здесь и сейчас, а предприниматели стремятся наполнить собственное дело смыслом, превратить его из обособленной единицы в часть общества, влиять на судьбы людей, позволяя им раскрываться и менять жизнь.
|
4
|
Бирюзовое руководство.
|
Создать бирюзовую организацию можно в любой сфере деятельности, главное — желание собственников и руководства компании. Бирюзовые организации обречены, если инвесторы и члены совета директоров не разделяют инновационных взглядов. В периоды роста они могут с ними мириться, но всегда готовы «защитить» организацию традиционными методами контроля.
Создать бирюзовую организацию может только смелый руководитель, готовый меняться.
Бирюзовый руководитель сохраняет только одну обязанность традиционного начальника — представлять компанию во внешнем мире. Иногда заказчики, поставщики и надзорные органы хотят общаться только с «самым главным».
В то же время у руководителя такой организации появляется новая функция — создавать и поддерживать возможность применения эволюционных методов.
|
5
|
Коммуникация бирюзового цвета.
|
Важно не требовать от людей раскрыть свой потенциал, а дать им все возможности. Если умный и замечательный кандидат попадёт в бирюзовую компанию – его там услышат.
Коммуникация в бирюзовой компании строится по принципу «я учусь от тебя так же, как ты от меня». Здесь 1+1 становится больше, чем 2. У каждого есть навык, и выступает учеником друг друга вне зависимости от иерархических позиций. Вы в одной лодке, и способны интеллектуально и эмоционально обогатить другого.
В живой компании не кричат, нет диктатуры. Сама постановка задачи звучит как размышление, зачастую, совместное. С трудом можно представить себе человека, который, поработав в живой компании, захотел бы вернуться в неживую.
|
6
|
Доверие.
|
Живая компания – саморегулирующаяся, в ней важен каждый. Основа сотрудничества – высокий уровень доверия между членами команды. Это важно потому, что в бирюзовой компании решения делегируются на оперативный уровень – тем, кто обслуживает клиента, так как они видят рынок лучше других.
А если проблемы передаются выше по иерархической лестнице, то на каждой ступени теряется связь с реальностью. Ведь топ-менеджер не находится не передовой в тот момент, когда нужно справиться с теми или иными задачами.
|
7
|
Ответственность.
|
При создании подобной системы важна ответственность. Если человеку дают свободу, он должен быть надёжным и обязательно вовлеченным. Надо донести до сотрудника посыл: «Я тебе доверяю. Я знаю, что ты можешь больше. Я хочу, чтобы ты знал в вопросе своей компетенции больше, чем я».
Неосознанный человек, попав в структуру с высоким уровнем доверия, может быть опасен, так как он внутренне не готов к такой степени свободы и, как следствие, к ответственности. Но если ты принял такого специалиста в компанию, то это не его, а твоя проблема – ты подобрал не ту ноту. Так что в первую очередь надо работать с собой и транслировать правильный сигнал, чтобы мир открылся, и на Ваш сигнал пришли близкие по духу Вам люди.
|
8
|
Команда бирюзовой компании.
|
При подборе команды уделяйте больше внимания личностным характеристикам: кто он, с каким запросом пришёл. Дайте соискателю неделю на тест-драйв. У него появится возможность посмотреть на Вас и показать себя, чтобы Ваш выбор в отношении друг друга был осознанным. Если же взять человека с другими ценностями, то это все равно, что перелить кровь неправильной группы.
Люди с запросом на сотрудничество, сотворчество, созидание, приходя в компанию, продолжают расти. Никто не приходит готовый «от и до». Компания служит местом, где человек может раскрыть свой талант. И стать тем, кем он мог бы стать. Компания должна видеть его не таким, какой он сейчас, а видеть его будущим. Компания помогает человеку стать таковым, ощутить вкус победы. Задача человека войти в нужную дверь, а задача компании впустить его.
Но если Вы проявили плохой вкус и сделали неидентичный выбор - не страшно. Такое бывает и в жизни, и в карьере, нужно просто не бояться вовремя расставаться. Нет смысла мучить человека, который понял, что выбрал не тот путь. Не надо никого тянуть за уши: Вы и его тормозите – может, он нашёл бы иное занятие и был бы успешен? – и берёте в долг у тех, кто готов быть в потоке. Золотое правило: принимай долго, увольняй быстро. Первый звоночек сказать «до свидания» – если Вы поняли, что между Вашими векторами больше нет сонаправленности. В тот момент человек перестает развиваться.
|
В России по «бирюзовым» принципам - доверие, ответственность и мотивация - строит свою компанию Adventum Артем Агабеков (также Агабеков является основателем компании «Фабрики окон»), в какой-то степени сеть кафе «Андерсон» можно отнести к бирюзовой компании, даже Герман Греф пытается двигать «Сбербанк» в этом направлении. На Западе, разумеется, их уже сотни: Costco, UPS, Zappos, Southwest Airlines, Whole Foods Market и другие.
Цитата из книги: «Дело в том, что проблема с бирюзовыми компании не в том, что слишком многие хотят быть начальниками, а в том, что многие хотят быть подчиненными».
Такая пассивность наблюдается не только в России. Мало, кто хочет брать на себя лишнюю ответственность. Помимо того, что люди не желают быть руководителями, они и фрилансерами не хотят быть. Они хотят выполнять задания, которые перед ними ставят, а не придумывать что-то самим. И дело не только в бизнесе.
Если проанализировать бытовые тенденции, то можно заметить, что все меньше людей хотят обзаводиться семьей и брать ответственность за кого-то другого кроме себя. Не говоря уже о том, чтобы быть начальником и отвечать за трудовой коллектив.
Общество действительно меняется. Людям действительно сегодня уже сложно усидеть в офисе с 9 до 18. Но из этого еще не вытекает вывод, что новые «свободолюбивые» сотрудники готовы и умеют трудиться в свободном режиме. Кто бы, что не говорил, но большинство умеет эффективно трудиться только под пристальным контролем начальства и с жестким графиком.
Шесть комментариев к вопросам о «бирюзе».
|
Вопрос
|
Комментарии
|
1
|
Каким должен быть лидер?
|
Любая бирюзовая организации основывается на личности руководителя.
Если основатель или глава компании в душе не сторонник «бирюзы», организации практически невозможно перестроиться.
При экспериментах с бирюзовым методом понадобится переделка бизнес-процессов и дополнительное обучение. Могут уйти менеджеры, привыкшие к безоговорочной власти. Это нормальный переходный процесс.
Топ-менеджер, который не исповедует «бирюзу», испугается трудностей и вернет старую систему управления.
|
2
|
Размеры, сфера и география компании – так ли это важно?
|
Эти параметры не имеют особого значения. Есть успешные бирюзовые новаторы в медицине, промышленности, торговле, сфере обслуживания, IT, некоммерческом секторе и других сферах.
В организациях, приведенных в качестве примеров в книге Лалу, от сотен до десятков тысяч сотрудников и расположены они в разных уголках мира: от евангельской школы ESBZ (1500 учеников и учителей) до энергетической компании AES (19 000 специалистов).
|
3
|
Как нанимать новых сотрудников?
|
Новых коллег лучше нанимать людям, которые будут с ними работать. Не стоить просто «спихивать» эту задачу кадровикам: привлекайте будущих коллег к разработке тестового задания для нового сотрудника, приглашайте их поприсутствовать на собеседовании.
Хороший вариант — когда кандидата собеседуют сразу несколько человек и потом проводится закрытое голосование.
|
4
|
Как приучить сотрудников к ответственности?
|
Бирюзовые организации направлены на то, чтобы каждый, участвующий в этапе принятия решения сотрудник, чувствовал себя предпринимателем. Это помогает сформировать сильную команду, наладить обмен информацией и вовлечь сотрудников. Когда человека привлекают к принятию решения, интересуются его мнением и его личными целями, он перестает отсиживаться на работе.
Компания создает условия, в которых умные и ответственные люди раскрывают свой потенциал, а нытики и лентяи отсеиваются естественным образом.
|
5
|
Можно ли обойтись без «великой эволюционной цели»?
|
Можно. Но стоит подумать над тем, о чем говорят сотрудники у кулера и какие ценности они транслируют.
Фредерик Лалу приводит пример в книге, что Buurtzorg никогда не фиксировал свою цель в виде письменного документа. Но все сотрудники Buurtzorg находят, что в устной форме смысл деятельности компании остается живым, не застывает в установленных формулировках. Это делает цель компании эволюционной и предполагает ее возможность развития.
|
6
|
«Бирюза» — это временное модное помешательство?
|
У теории Лалу есть критики, выискивающие недостатки системы. В обсуждениях её называют «утопичным коммунизмом». Периодически критикуют бирюзовую компанию Valve, которая давно не обновляла сайт, и некоторые опции во всемирно известной онлайн-игре Dota 2, потому что сотрудники компании сами выбирают, над какими проектами им работать.
В это же время эти крупные компании становятся успешными именно благодаря ежедневному внедрению бирюзовых практик.
Бирюзовый стиль управления — это не про хаос и отсутствие регламентов. Это отказ от стереотипа, что каждый человек обязательно ленив и не способен делать хорошие вещи без постоянного надзора. Ну а «примерить» эту идею на рабочий процесс можно разными способами.
|
Бирюзовая модель только набирает силу. Поэтому нужно быть готовыми к тому, что окружающие сочтут методы странными, даже глупыми. Бирюзовая организация выглядит утопично и пока не очень убедительно. Сказать, что именно за ней будущее, невозможно. Но компании этого типа все чаще появляются на рынке и показывают хорошие результаты. В дружном коллективе с единой целью, без жесткой иерархии работать приятнее и эффективнее. Не обязательно перекраивать компанию из янтарной или оранжевой в бирюзовую, если Вам она не по душе. Но можно взять плюсы организации будущего и приблизиться к совершенству:
Объясните сотрудникам, что такое внутреннее консультирование. Коллеги должны осознать, что каждый из них может принять решение, проконсультировавшись с заинтересованными лицами и теми, кто обладает опытом и знаниями.
Обсудите приемлемый механизм решения конфликтов. Проговорите заранее, как решаются конфликтные ситуации в коллективе до того, как возникнет ссора.
Сформулируйте правила безопасной среды общения. За неуважение коллег, сплетни — наказание.
Разработайте процедуру адаптации новичков. Когда человек приходит на новое место, ему сложно. Даже если он профессионал в своем деле, он не сможет показать таланты, пока не адаптируется в коллективе. Назначьте наставника-проводника. Он подскажет, к кому обратиться за помощью, где лежат необходимые документы, и расскажет о правилах компании.
Откажитесь от формальностей. Если вы не банк или государственное учреждение, не заставляйте сотрудников каждый день ходить в костюмах. Ликвидируйте правило отсиживать часы на рабочем месте, если работа выполнена. Откажитесь от занудных совещаний. Проводите их реже и давайте высказаться каждому.
Напоминайте о цели компании. Чем чаще работники слышат о цели компании, тем больше чувствуют потребность следовать ей. Поможет методика «Пустой стул». В конце или во время собрания кто-нибудь садится на пустой стул, символизирующий эволюционную цель, и обдумывает вопрос: «Послужило ли это собрание цели организации?»
Заключение:
С одной стороны теория Лалу актуальна для России, как никогда. Наша страна всегда была «красной», что приносило всем нам множество проблем. Настало время перемен, время новых формаций.
С другой стороны, нужно понимать что «бирюзовая» компания это утопия - природа человека меняется крайне медленно. И со стороны руководителя опрометчиво надеяться на высокий уровень осознанности сотрудников, если они развивались в совершенно иных «несвободных» условиях, нежели он сам. «Бирюзовая» тенденция - это повод задуматься о том, как создать баланс между руководителями и подчиненными и сделать так, чтобы когда-нибудь «бирюзовых» компаний в нашей стране стало большинство.
|
