Руководство проектом управление проектом далеко не самое простое дело. Данная глава будет посвящена роли руководителя проекта и значительному
|
Скачать 173.72 Kb.
|
|
Глава 6 . РУКОВОДСТВО ПРОЕКТОМ Управление проектом - далеко не самое простое дело. Данная глава будет посвящена роли руководителя проекта и значительному влиянию, которое он может оказать на его успех (или провал). К концу главы вы должны лучше понимать, в чем состоит эта роль, в чем разница между руководителем проекта и руководителем повседневной деятельностью, какими навыками и способностями должен обладать руководитель проекта для того, чтобы обеспечить его успешное завершение. УПРАВЛЕНИЕ Управление - организация людей и ресурсов с целью достижения желаемого результата. Роль руководителя сводится к одному. Существуют президенты, премьер-министры, архиепископы, директоры, тренеры футбольных команд, координаторы рабочих групп, офис-менеджеры, управляющие ресторанов и магазинов розничной торговли - и все они руководители. Но что у них общего, если оно есть? Для того чтобы найти ответ на этот вопрос, мы прежде должны попытаться понять, что руководитель - член нашей организации. Как мы видели в главе 3, организация имеет структуру с четким распределением ролей и обязанностей. Руководителю отводится одна из наиболее важных ролей. Он или она имеет официальные полномочия в пределах некоторой части или всей организации, что дает ему или ей власть, обеспечивает статус и открывает доступ к информации и ресурсам и в то же время налагает определенные обязательства. Организация надеется, что руководитель будет пользоваться своими правами исключительно для достижения поставленных целей, какими бы они ни были. Руководителей специально подбирают и назначают после оценки их индивидуальных качеств и навыков по конкурсу. Процесс отбора руководителя в разных организациях проходит по-разному: в одних - «за закрытыми дверями», и то время как в других организациях сводится к открытому публичному процессу, куда допускаются все участники проекта. Существует много мнений по поводу сущности роли руководителя. Однако большинство считает, что роль руководителя заключается в следующей:
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ И УПРАВЛЕНИЕ ПОВСЕДНЕВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ Мы уже рассмотрели основные характеристики проекта, а именно: проект - единоразовое усилие; он ограничен четкими временными рамками, каждый проект уникален; имеет определенные результаты, сопряженные с изменениями. Организация отличается от проекта. Как указывалось в главе 3, главная цель организации - гарантировать свое существование, а также точное к постоянное воспроизводство копий или разновидностей ее товаров или услуг. Именно отличия помогают нам понять, в чем состоит разница между управлением проектом и управлением организацией. Организации больше всего озабочены стабильностью, непрерывностью и воспроизводством. Порядок их повседневной деятельности по обслуживанию клиентов или обработке материалов четко определен и неизменен. Ресурсы (оборудование, здания), которые используются для таких операций, тоже жестко регламентированы в отношении гарантии их наличия. Руководителей данных операций волнует непрерывность и стабильность деятельности. В их обязанности входит также удовлетворять нередко находящиеся в противоречии друг с другом потребности организации, клиентов и собственных сотрудников посредством компромисса между такими факторами, как расходы, сроки, результаты и даже качество. Управление нашими проектами, наоборот, направлено на внесение изменений. Ресурсы используются по мере необходимости в них. Руководитель проекта практически не может прибегать к компромиссным решениям, поскольку его или ее проект имеет строго ограниченные временные рамки, установленную смету расходов и запланированные результаты. В итоге порядок использования опыта и навыков руководителя проекта определен гораздо жестче. В обычных проектах шансов исправить допущенные ошибки практически нет. Большинство менеджеров, осуществляющих руководство повседневной деятельностью, - специалисты в конкретных областях. К ним относятся: инженеры, начальники производства, бухгалтеры, старшие медицинские сестры, начальники отделов сбыта, маркетологи, дизайнеры, банкиры или специалисты по потребительским кредитам. Поэтому они руководят управлениями, отделами и группами, занимающимися перечисленной выше деятельностью. Однако руководитель проекта - это универсал, мозговой центр проекта. Он редко владеет глубокими специальными знаниями. Его задача - контролировать работу специалистов и создавать условия для максимально эффективного использования их возможностей для нужд проекта. Важность приведенных различий настолько велика, что управление проектом - скорее управление посредством исключений, нежели правил. Выражаясь образно, хороший руководитель проекта скользит по волнам изменений, в то время как руководитель повседневной деятельности стоит на якоре в сравнительно тихой бухте. Безусловно, каждый из них занимает свое место, но методы их работы отличаются коренным образом. Именно поэтому организация, планирование и управление нашими проектами должны осуществляться совершенно по-другому, чем наша повседневная деятельность. ПРОЕКТЫ И РУКОВОДИТЕЛИ Руководители и проекты оказываются связанными друг с другом либо потому, что руководитель берет на себя соответствующие обязательства и распоряжается результатами завершенного проекта, либо потому, что ему или ей поручено руководить самим проектом. Мы рассмотрим второй случай, то есть когда речь идет непосредственно об управлении проектом. Проект - наиболее эффективный метод внесения изменений. Управление им требует уникального набора умений и навыков. Руководитель проекта должен быть шиокообразованным человеком, способным свести все воедино, например, создать единый проект из разрозненных частей. Для того чтобы эффективно строить свою деятельность, руководитель проекта должен:
Роль руководителя проекта очень сложна и требует значительного нервного напряжения. Говорят, что спокойным и расслабленным руководитель проекта бывает только тогда, когда он либо ожидает следующего проекта, либо когда его текущий проект находится на грани полного краха. Он ока зывает большое влияние как на ход проекта, так и на вероятность его успешного завершения. В его обязанности входит:
Руководитель проекта должен обладать перечисленными навыками, независимо от того, велик наш проект или мал, имеет ли он отношение к нашей работе или дому, требует ли он значительных средств или совсем небольших затрат. РУКОВОДСТВО И РУКОВОДИТЕЛИ Кто-то однажды сказал, что руководить - значит заставлять людей делать то, что входит в их прямые обязанности. Руководство также заключается в том, чтобы влиять на мысли и действия других. Руководителем можно стать благодаря той роли, которую мы играем в организации, например руководителя отдела сбыта, начальника производства или главного исполнительного директора, или же благодаря нашим личным качествам, некой присущей нам харизме. В каждом из данных случаев мы оказываем влияние на других людей либо в силу полномочий, обусловленных нашей ролью в организации, либо с помощью своего поведения, которому люди хотят подражать. Существуют и другие способы влияния на людей:
Люди, не имеющие статуса руководителями, тоже могут осуществить некоторые из названных выше действий. Так, например, менеджер может уволить или, наоборот, продвинуть вас по службе, или же начальник цеха может быть экспертом по сварке. Но быть менеджером или начальником цеха вовсе не одно и то же, что быть руководителем. Быть менеджером -значит заниматься прогнозированием, планированием, организацией, руководством, координацией и контролем, в то время как быть руководителем означает нечто большее. В сферу их деятельности входят духовные, политические, национальные или коммерческие вопросы, они -руководящая и направляющая сила. Кроме того, менеджеров гораздо больше, чем настоящих руководителей, за которых, образно говоря, мы готовы в огонь и в воду. Однако быть руководителем и быть менеджером вон се не взаимоисключающие вещи - можно и управлять, и руководить. Но одно не обязательно обусловливает другое. Быть хорошим руководителем - не значит быть хорошим менеджером, справляющимся с его непростыми функциями, и наоборот. Возможно, для большинства и i нас наиболее рационально сочетание двух качеств - способности оказывать влияние и умения планировать, организовывать, координировать и контролировать. Как же правильно управлять, как развить свои навыки руководителя? Когда-то на этот вопрос отвечали, что стать руководителем нельзя - вы либо руководитель, либо нет. Мнение о том, что руководителями рождаются, а не становятся, бытовало довольно долго. Однако исследования, проводившиеся годами различными специалистами, так и не смогли дать сколько-нибудь вразумительный ответ, что же именно в вашем происхождении или генетических данных делает вас лидером. Таким образом, руководство - далеко не простой и не однозначный процесс. В учебниках по менеджменту приводится множество мнений относительно того, как руководство осуществляется или должно осуществляться. Положительная сторона таких учебников в том, что мы отходим от бытовавшего ранее мнения о прирожденных руководителях, но в то же время есть и отрицательная сторона - такое разнообразие точек зрения может сбить с толку. Однако, похоже, существует согласие относительно того, что на формирование руководителя влияет несколько факторов. Среди наиболее значимых из них мы можем назвать следующие:
Иными словами, универсального стиля руководства, гарантирующего достижение наилучших результатов, просто нет. Как говорится, все зависит от обстоятельств. Ситуация постепенно начинает проясняться. Мы знаем (или можем представить), что стиль руководства, приемлемый для условий боевых действий, отличается от стиля работы в офисе. Стиль руководства, применяемый в условиях выполнения обычных заданий, отличается от стиля решения творческих задач. Эффективным руководство будет только тогда, когда будут приняты во внимание и удовлетворены потребности, обусловленные как самой задачей, так и людьми, работающими над ее решением. Поскольку ваши проекты представляют собой уникальные явления, единого «правильного» стиля руководства проектами нет, а существует несколько различных стилей. Одни из них подойдут для определенных проектов и команд, участвующих в их реализации, а другие окажутся совершенно непригодными. Эффективно строящий свою работу руководитель группы принимает во внимание сущность проекта, имеющийся опыт, состав группы, сроки проекта, объем финансовых средств и требования к качеству. Крупные проекты требуют большой численности команд. Они должны быть организованы иначе, чем команды, предназначенные для выполнения маленьких проектов. Опытные члены групп требуют меньше внимания со стороны руководства, чем неопытные; члены групп, которым уже приходилось работать вместе, работают слаженнее, чем группы, составленные из незнакомых людей. Проекты, которые мы осуществляем у себя дома, требуют другого руководства, нежели реализуемые у нас на работе. И наконец, эффективное руководство проектом предусматривает получение желаемого результата тогда, когда это необходимо. Если руководитель проекта намерен достичь поставленной цели, тогда он или она должны быть способны и готовы поддерживать связь с теми, кто занят в проекте. РУКОВОДИТЕЛИ ПРОЕКТОВ И СВЯЗЬ Зал заседаний и спальня - вот два места, которые должны быть оснащены хорошими средствами связи. Связь - основа нашей жизни. Нужно довести свое сообщение до каждого - коллег по работе, партнеров, клиентов, детей, родителей, учителей и врачей, причем так, что бы оно было воспринято должным образом. Умение общаться просто необходимо, особенно для руководителя проекта. Руководители проектов тратят много времени на то. чтобы общаться со всеми, кто им нужен - менеджерами клиентов, подрядчиками, членами команды, официальны ми представителями профсоюзов, правительственными инспекторами. Всех их необходимо выслушать, дать им разъяснения, рассказать, убедить и доказать. Общение по сути представляет собой обмен информацией. Сложный двусторонний процесс общения, подразумевающий вопрос и ответ на него, стимул и ответную реакцию, может строиться на использовании письменном речи, как, например, в письмах, докладных записках и отчетах, или устной речи, когда мы беседуем друг с другом или звоним по телефону. Мы также передаем друг другу информацию с помощью жестов, движений, выражения лица, поз и взглядов. ОБЩЕНИЕ В ПРОЦЕССЕ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ Общение в процессе реализации проектов играет важную роль. С его помощью мы можем обмениваться фактами, брокерской информацией, оказывать влияние и даже и некоторых случаях выражать эмоции. Общение может быть формальным и неформальным. Формальное общение в рамках реализации проекта призвано удовлетворить потребность участников проекта и информации. В этом случае оно должно быть тщательно спланировано. В процессе планирования необходимо выяснить, кто и что именно хочет узнать, когда и в какой форме нужна информация. Следует обсудить и решить такие вопросы, как срочность предоставления информации (с помощью электронной или обычной почты) и используемые технические средства (Интернет или интранет). Такое формальное общение должно касаться реализации проекта. В результате участники проекта должны получить следующую информацию:
Участники проекта должны также получить свежие данные о расходовании финансов, например, предусмотренных бюджетом и реально израсходованных или предусмотренных бюджетом и использованных на завершающем этапе проекта и так далее. Информация может быть представлена в виде столбиковых диаграмм (см. главу 4), S-кривых (см. главу 8), отчетов о соблюдении графика и отклонении от нормативных затрат или отчетов о прибавочной стоимости (см. главу 8). Формальный обмен информацией может происходить на заседаниях или для этой цели могут быть использованы магнитные носители. Заседания проводятся для контроля над успехами, достигнутыми в реализации проекта, и могут проходить как в обычной форме, так и в форме видеоконференций. Какую форму вы выберете, зависит от размеров проекта и наличия информационных сетей, объединенных в единую сеть. Неформальное общение в рамках реализации проекта также важно, как и формальное, но часто его недооценивают и относятся к нему как к само собой разумеющемуся. Оно происходит во время бесчисленных личных бесед, телефонных разговоров и дискуссий, которыми наполнен каждый день, часто случайно, спонтанно и незапланированно. Но именно они являются основными средствами нашего общения. Насколько умело руководитель проект пользуется ими, может зависеть успешное завершение проекта. Нанося визиты на начальном этапе проекта всем, кто имеет отношение к его реализации, руководитель проекта вовсе недаром тратит время. Он или она закладываем основы неформального общения, от которого в дальнейшем будет зависеть судьба проекта. Владеть искусством общения должен каждый руководитель проекта. Если он хочет добиться положительных результатов, руководитель проекта должен уметь в устной и письменной речи выражать свои мысли четко и доходчиво, а также уметь слушать собеседника. Эффективный обмен информацией может внести весомый вклад в успех всего проекта. РУКОВОДИТЕЛИ ПРОЕКТОВ И ПЕРЕГОВОРЫ Все мы - участники переговоров. Мы учимся этому с раннего детства. Мы продолжаем совершенствовать свои навыки ведения переговоров на протяжении всей жизни, Проблемы, которые мы обсуждаем, касаются всех аспектов нашей жизни, и подобные дискуссии имеют место везде, где бы мы ни жили и ни работали. Руководитель проекта - не исключение. Он обсуждает все аспекты проекта. Проводимые им переговоры могут иметь четкую структуру, проводиться официально и завершаться письменными соглашениями, а могут носить неформальный характер и иметь своей целью достижения устного взаимопонимания. Переговоры проходят не всегда гладко, бывают разногласия, возникающие тогда, когда стимулы, направленные на достижение наших целей, перестают действовать. В результате складывается конфликтная ситуация, из которой нам нужно найти выход. Если не удастся разрешить конфликт, то он ослабит стимулы и отвлечет энергию членов команды от того, что должно быть их главной задачей - достижение целей проекта. Ключ к успеху - умение вести переговоры. ПЕРЕГОВОРЫ И ДОСТИЖЕНИЕ КОМПРОМИССОВ Когда мы ведем с кем-либо переговоры, мы включаемся в поиск, состоящий, во-первых, в применении общих, не вызывающих разногласий позиций, а во-вторых, в нахождении конкретных взаимоприемлемых результатов. Однако если мы хотим, чтобы полученные нами результаты оказались действенными, они должны быть взаимоприемлемыми: не только представлять решение нынешних проблем, но и определять пути нашего взаимодействия в будущем. Важная часть данного процесса -достижение компромиссов. Мы оказываемся вовлеченными в споры, вынуждены торговаться и заключать сделки, то есть прибегать к хорошо знакомым нам методам. Переговоры по проекту могут касаться любого его аспекта. На начальных этапах они могут касаться таких вопросов, как цели проекта или его организация. На более поздних этапах предметом обсуждения могут стать планы, графики, порядок действий, контракты, цены и приоритеты. На завершающих этапах переговоры могут касаться подробностей передачи проекта и соответствующего перечня вопросов, требующих корректировки. Важную роль играют обстановка переговоров и их результаты. Успешно завершившиеся переговоры оказывают влияние, выходящее за рамки стола переговоров. Они создают атмосферу единого стремления к успеху. Подобные переговоры начинаются с выявления потенциальных общих позиций. СРЕДСТВА И МЕТОДЫ В простейшем случае в переговорах, где ведется личный разговор о вопросах, представляющих взаимный интерес, участвуют два человека. Их результа - взаимоприемлемое решение или компромисс. Давайте на мгновение представим, что два человека А и Б ведут переговоры по поведу продажи некоторого участка земли. А хотел бы продать землю, а Б хотел бы купить ее. Их общая цель - постараться договориться о цене. Но если мы понаблюдаем за ними, то поймем, что речь идет не только о цене. Так, например, Б будет, с одной стороны, придерживаться цены, которую он или она не готов превысить, а с другой, - более низкой цены, за которую он или она надеется сделать покупку. У А тоже будет две цены: одна, ниже которой он или она не готов продать землю, а вторая, более высокая, по которой он или она надеется продать данный участок. Но ни тот ни другой не знает этой второй цены, поэтому участники переговоров начинают их с серии предложений и контрпредложений. Б предложит купить за самую низкую цену, А отвергнет такое предложение и выдвинет свое - продать по очень высокой цене. Уровень предложений таков, что его можно изменить, и в процессе изменения постепенно достигается компромисс. Процесс выдвижения предложений- контрпредложений будет продолжен Б, который постарается снизить предложенную А цену, если удастся, до той цены, на которую он или она надеялся, в то время как А постарается поднять предлагаемую Б цену, опять же если получится, до уровня, на который он или она рассчитывал. Цены колеблются в определенных пределах, как это представлено на рис. 5.2. Понаблюдав за методами и тактикой, используемыми и процессе переговоров, мы можем заметить, что А постепенно уступает из-за угроз Б вообще отказаться от сделки. А может противопоставить угрозам другие предложения, ссылки на политику компании или заявления о гом, что ничего другого для продажи уже не осталось. Окончательный результат игры по перетягиванию каната будет зависеть от того, насколько умелые и опытные участники переговоров, насколько гибкими они могут быть и о каких ценах удалось договориться на других аналогичных переговорах. Если переговоры заканчиваются не в вашу пользу, вы можете воспользоваться дополнительными стимулами, созданными теми, кто проиграл в прошлый раз, чтобы не повторить их печальный опыт. В большинстве случаев в процессе переговоров А и Б вступят в так называемую «зону уступок». Верхнюю ее границу образует максимальная цена, которую Б (покупатель) готов заплатить, а нижнюю границу - минимальная цена, на которую А (продавец) готов согласиться. Становится ясно, что если максимальная цена, предложенная Б, меньше, чем минимальная цена, на которую рассчитывает А, то зоны уступок просто не будет, и переговоры зайдут в тупик. Для того чтобы А и Б оказались в этой зоне и смогли добиться успешного завершения переговоров, необходимо настоящее мастерство и желание обеих сторон. От них потребуется умение создать такие отношения, которые строились бы на взаимном доверии, когда участники переговоров будут способны не только понять, что происходит, но и почему так происходит, и что нужно делать, чтобы желаемое произошло. Кроме того, они должны уметь ясно и четко изложить свои предложения и спокойно выслушать собеседника. Руководитель проекта участвует в переговорах на всех этапах жизненного цикла проекта, и от того, как он или она проводит переговоры, во многом зависит успех всего проекта. РУКОВОДИТЕЛИ ПРОЕКТОВ И МОТИВАЦИЯ Мотивация - это то, что придает нашему поведению направление и цель. Когда есть стимул сделать что-либо, иначе говоря, мы настроены на что-либо, - значит у нас есть желание получить то, что мы хотим. Мотивация - сложный процесс, и ответить на вопрос, что заставляет людей работать лучше, далеко не просто. Одно из наиболее обоснованных мнений высказал Абрахам Маслоу. Согласно его точке зрения, люди постоянно испытывают различные потребности. У большинства из них они удовлетворены лишь отчасти. Именно чувство неудовлетворенности вынуждает их действовать. Маслоу высказал мысль, что эти потребности, которые он разделил на пять основных групп, расположены в определенном порядке одна над другой подобно ступеням лестницы. На первой ступеньке находятся наши физические потребности - потребность в пище, тепле и укрытии. За ними следуют наши потребности в защшпе и безопасности, а также потребность ощущать любовь и привязанность. Выше на лестнице наших потребностей расположены потребность в положительной репутации и признании. И, наконец, на самом верху находится потребность в самореализации. Полагают, что перечисленные группы оказывают на нас влияние согласно своему положению на лестнице потребностей, и оно достигает своего максимума тогда, когда потребности не удовлетворены. Например, мы должны удовлетворить свои основные потребности в тепле, пище, воде и укрытии прежде, чем мы приступим к удовлетворению «вышестоящих» потребностей, таких, как обеспеченность работой, престиж и свобода творчества. Однако приведенная градация потребностей не обязательно нечто строго закрепленное. Как указывает Маслоу, есть люди, для которых самооценка важнее, чем любовь, или для которых потребность реализовать свои творческие задатки превалирует над всеми остальными. Можем ли мы применить подобную точку зрения на мотивацию к нашим проектам? Можем, но с определенными оговорками. Нужно ясно понимать, что люди далеко не так просты, какими их представляет данная теория. Непостижимая сложность человеческой личности ставит под сомнение кажущуюся простоту «ступенчатой» теории потребностей. Однако она все же предоставляет нам определенную полезную информацию. Так, например, из теории следует, что люди приходят на работу не только ради зарабатывания денег, которые позволяют им удовлетворить основные потребности в пище, тепле, укрытии и безопасности, но и для других целей. Им необходимо также удовлетворить свои социальные и творческие потребности. Руководитель проекта, игнорирующий «более высокие» потребности, поступает неосмотрительно, что подтверждает недавно появившееся изречение, звучащее так: «Найдите нужных людей, а потом просто не мешайте им работать». Мудрый руководитель проекта понимает и соглашается с фактом, что людям необходимо самим планировать и контролировать свою работу, а также участвовать в принятии решений по поводу управления ею. Главные в составленном руководителем проекта списке причастных к нему людей - члены команды, работающей над проектом. Такие команды используются повсеместно, и работать лучше можно либо посредством расширения сферы их деятельности, либо посредством качественного обогащения их работы. Расширение сферы деятельности подразумевает расширение обязанностей и функций. Подобное расширение сферы деятельности имеет, например, место тогда, когда мы просим инженера-электрика, работающего над проектом, взять на себя обязанности по контролю за используемыми в рамках проекта компьютерами. Качественное обогащение работы предполагает наделение работника какими-либо более интересными или более сложными функциями в пределах одних и тех же обязанностей. Например, когда мы просим инженера-электрика взять на себя обязанности принимать решения относительно крупных контактов по проекту, выходящих за рамки электротехники. Стимулирование членов команды, работающей над проектом, какими бы методами это ни делалось, - главная задача любого руководителя проекта. Существует простая истина, что заинтересованные члены команды работают хорошо и тем самым вносят вклад в успешное завершение всего проекта. ВЫВОДЫ Управление, то есть организация людей и ресурсов для достижения желаемых результатов, обычное дело, и руководитель играет одну из наиболее важных ролей в наших организациях. Руководителей подбирают и назначают, они имеют формальную власть над всей организацией или ее частью , им гарантирован определенный статус, а также доступ к информации и ресурсам. Большинство мнений относительно того, чем занимается руководитель, сводятся к следующему: он демонстрирует свою руководящую роль и власть, контролирует и распространяет информацию, принимает решения и меры по урегулированию конфликтов. Деятельность руководителя проекта отличается от работы менеджера, занимающегося решением повседневных вопросов. Он или она используют ресурсы, которые скорее можно назвать временными, чем постоянными, в жестко ограниченный период времени. Результаты проекта уникальны и не имеют ничего общего с копированием, поэтому руководителя проекта прежде всего волнует процесс преобразований. Он или она должны быть одаренными, широко мыслящими, способными объединить разрозненные элементы в единое целое. От того, насколько эффективно руководитель проекта строит свою деятельность, зависит успех всего проекта. Он должен обладать различными навыками: способностью возглавить группу специалистов, общаться со всеми, кто имеет отношение к проекту, стимулировать членов команды, работающих над проектом, подрядчиков и субподрядчиков, находить эффективные пути разрешения конфликтов, возникающих на почве противоречий между потребностями проекта и его участников. |
Похожие:
 |
Теоретическая часть Цель и критерии управления проектом. Факторы управления проектом. Ответственность менеджера проекта. Этапы управления проектом |
|
Методологические подходы к организации проектирования и разработки... Понятие проекта и управления проектом (Project Management, рм) в мировой практике трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной... |
|
Проекта Тема проекта «Управление проектом разработки интернет-магазина по Scrum-методологии» |
 |
Программа дисциплины «Управление инвестиционным проектом» для направления... Программа дисциплины «Управление инвестиционным проектом» для направления 080200. 68 «Менеджмент» подготовки магистра для магистерской... |
|
Руководство разработкой и внедрением корпоративных информационных систем Руководство проектом развития комплекса программ "1С: Управление производственным предприятием" |
|
Пояснительная записка состав проекта том Основная (утверждаемая) часть проекта планировки «Яблоновское городское поселение» от 26 сентября 2016 года №592 «О мероприятиях по подготовке проекта планировки территории совместно... |
|
Руководство проектом по внедрению программного обеспечения по управлению... Информационные технологии, Автоматизация процессов, Управление it-услугами, Erp, Jira, Разработка тз, Agile, Microsoft project, Kanban,... |
|
Кафедра экономики и исследований и разработок Управление проектом малого инновационного предприятия на стадии инвестиционного проектирования |
|
Техническое задание на проектирование блочной трансформаторной подстанции... Строительство блочной трансформаторной подстанции напряжением 10 4Kb., тип трансформаторной подстанции, исполнение вводов, мощность... |
|
Пояснительная записка Содержание Выполнение работ по разработке проекта планировки совмещенного с проектом межевания территории под проектирование и строительство... |
|
1. Бизнес-требования Общая информация о компании и проекте Ответственные лица. Укажите контактную информацию и информацию о сотрудниках, непосредственно участвующих в работе над проектом;... |
|
Рабочая программа дисциплины (модуля) «Информационные технологии в управлении проектом» «Информационные технологии и ресурсы в менеджменте»; «Методы и модели в принятии управленческих решений»; «Управление финансами»;... |
|
Прессгидравлическийтрубопрофильны й По " Тяжстанкогидропресс", привязка к месту, строительная и энергетическая часть проекта (включая электрическую) выполнены в соответствии... |
|
Проекта Методы, использованные в работе над проектом: словесные: беседы, объяснения, пояснения; наглядные: рассматривание кормушек, иллюстраций... |
|
Руководство проектом и научное редактирование текста Автономная некоммерческая организация “Национальный институт системных исследований проблем предпринимательства” |
|
Руководство проектом и научное редактирование текста Автономная некоммерческая организация “Национальный институт системных исследований проблем предпринимательства” |