Печатается по решению Ученого совета Новгородского филиала ранхиГС
|
Скачать 3.34 Mb.
|
|
Библиография/References: 1. Давыдова С.Г. Территориальная организация малого бизнеса в Новгородской области: автореф. дис. канд. геогр. наук. Санкт-Петербург. - 2004. 17 с. 2. Демкович В.И. Малое и среднее предпринимательство: современные вызовы // Деньги и кредит. - 2015. - №11. - С. 26 3. Притула О.Д. Подходы к оценке эффективности проектно-ориентированного управления развитием экономики региона // Вестник Новгородского филиала РАНХиГС. - 2016. - Т. 1. № 5-1. - С. 82-96. 4. Притула О.Д., Фетисова Г.В. Оценка эффективности деятельности органов местного самоуправления: текущее состояние, проблемы реализации (на примере Крестецкого муниципального района) // Вестник Новгородского государственного университета им. Ярослава Мудрого. - 2014. - №82. - С. 44-49. 5. Ясин Е. Экономический рост как цель и как средство (современная ситуация и перспективы российской экономики) // Вопросы экономики. - 2001. - № 9. - С. 25 Об авторах Притула Оксана Дмитриевна – канд. эк. наук, доцент, зав. кафедрой экономики и финансов, Новгородский филиал РАНХиГС. E-mail: pritula.ok@gmail.com Фетисова Галина Викторовна – канд. эк. наук, доцент, НовГУ им. Ярослава Мудрого. Е-mail: Galina.Fetisova@novsu.ru Authors Oksana Pritula, Cand. Econ. Sci., associate professor, Head of Economy and Finance Department, Novgorod branch of Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration. Е-mail: pritula.ok@gmail.com Galina Fetisova, Cand. Econ. Sci., associate professor, Novgorod Yaroslav the Wise State University (V.Novgorod). Е-mail: Galina.Fetisova@novsu.ru УДК 351/354 И.А. Ратковская РОЛЬ И НАВЫКИ МЕНЕДЖЕРА В РАМКАХ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ2 ROLE AND SKILLS OF A MANAGER WITHIN THE PROJECT MANAGEMENT Аннотация: В статье предпринята попытка уточнения роли и особенностей деятельности менеджера проекта, выделены необходимые навыки и умения для успешного осуществления деятельности применительно к руководителю проекта. Summary: The article attempts to clarify the role and characteristics of the project manager activities, it distinguishes the necessary skills for successful implementation of project manager activities. Ключевые слова: управление проектом, проектно-ориентированное управления, менеджер проекта, руководитель проекта, навыки и умения руководителя проекта, особенности деятельности менеджера проекта. Key words: project management, project-oriented management, project manager, project director, project manager skills, activity features of a project manager. Проектное управление или проектно-ориентированный подход к управлению как особая область профессионального менеджмента становиться все более популярным в сфере бизнеса. Любое предприятие или организация, которая задумывается о своем будущем и стремиться завоевать прочное положение на рынке, обречена решать многочисленные проблемы, возникающие как во внутренних элементах, так и во внешней среде. Использование методов проектного управления позволяет вовремя выявить «болезни» организации и запустить механизм оздоровления. Проектно-ориентированное управление, при условии широкомасштабного и профессионального применения, способно обеспечить высокую результативность и эффективность деятельности любой социально-экономической системы [1]. Методология и средства проектного управления на сегодняшний день используются во всех отраслях народного хозяйства, в том числе и в сфере государственного и муниципального управления. Современная практика государственного управления многих экономически развитых стран, таких как США, Германия, Япония, Франция, свидетельствует о целенаправленном применении в своей повседневной деятельности методов и технологий проектного управления, которые активно применяются не только для управления федеральными проектами и программами, но и для осуществления управленческих функций внутри правительственного аппарата. При этом необходимо отметить, что преимущества от применения проектно-ориентированного управления получают все многочисленные участники проекта: инвесторы, менеджеры и собственники, государство и общество в целом [2]. Говоря об участниках проекта, имеются в виду, лица или организации, активно участвующие в проекте, которые, в свою очередь, должны соответствовать предназначенным в проекте ролям согласно степени профессионализма. Участники проекта при этом имеют различные уровни ответственности и полномочий при участии в проекте, причем ответственность и полномочия могут меняться на разных этапах жизненного цикла проекта. Применение проектно-ориентированного управления в государственном и муниципальном управлении позволяет повысить обоснованность и четкость планирования в процессе создания и реализации проектов и программ. Установить жесткий и объективный контроль над расходованием средств, ресурсов и сроков исполнения. Благодаря технологиям проектного управления можно значительно снизить возможные риски, тем самым минимизировав расходы бюджетов различных уровней. На этом фоне реальным становится повышение эффективности государственного и муниципального управления, развитие инновационной и инвестиционной деятельности, существенное повышение ВПП и как следствие улучшение качества и уровня жизни граждан. Одним из ключевых участников и одновременно определяющим фактором успешного управления проектами является руководитель. Именно менеджер проекта отвечает за отношения и взаимодействие между многочисленными заинтересованными лицами и исполнителями, именно он направляет усилия всех сторон на достижение конечной цели проектной деятельности. Менеджер проекта – это лицо, назначаемое исполняющей организацией для управления проектной командой, отвечающей за достижение целей проекта3. С этой точки зрения руководитель проекта – это человек, который управляет командой проекта, т.е. такой же менеджер, как и другие. Но роль менеджера проекта гораздо шире и многообразнее чем роль функционального или линейного менеджера, несущих ответственность за текущую работу, повторяющиеся задачи в рамках бизнес-процессов организации. Отличительными особенностями деятельности менеджера проекта являются:
Таким образом, менеджер проекта – это не только лицо, ответственное за достижение целей проекта, ответственное за управление проектом, но и руководитель, отвечающий за своевременное выявление конфликтов и их решение, связующее звеномежду заказчиком и исполнителем, а также между инвестором и командой проекта. Для того, чтобы справляться с этими задачами, менеджер проекта должен владеть знаниями, навыками и опытом не только в сфере общего управления, но и быть грамотным специалистом в вопросах проектного менеджмента и определенных узких областях, связанных со спецификой конечной цели проекта. Учитывая тот факт, что знания, при их недостаточном количестве или несоответствующем качестве, достаточно легко можно откорректировать в сжатые сроки, то развитие необходимых навыков и умений – это работа, требующая усилий, терпения и времени. В связи с выше сказанным, есть необходимость остановиться на этом аспекте проектного управления более подробно. Существующая успешная практика проектно-ориентированного управления в бизнесе и государственном секторе позволяет выделить основополагающие навыки, необходимые руководителю проекта. Прежде всего, это навыки эффективного общего (линейного) управления, но в отличие от директора, у менеджера проекта меньше возможностей делегировать часть своих полномочий на заместителя или руководителей структурных подразделений. Но и полностью уйти от практики передачи своих функций не получается. Необходим разумный компромисс. Дело в том, что в отличие от своих коллег в функциональных отделах, руководитель проекта зачастую обладает общим представлением предметной области, в которой требуется принимать решения. В силу этого, он должен уметь грамотно делегировать работу, а не исполнять ее единолично. При этом необходимо учитывать, что члены команды, являющиеся профессионалами в той или иной области, могут иметь собственное мнение на этот счет и могут быть не согласны с планом, предложенным руководителем проекта. И здесь на первый план выходит умение вовлечь сотрудников в процесс планирования. Именно члены команды владеют актуальной информацией о временных затратах деятельности и оптимальных способах ее выполнения. Немаловажное значение в рамках управления проектом занимает процесс разработки и принятия решений, к которому нужно привлекать максимальное количество участников проекта, заинтересованных сторон, консультантов и экспертов, располагающих более полной информацией. И здесь незаменимыми становятся такие навыки как умение сопоставлять информацию, анализировать ее, своевременно принимать решение, оценивать сопутствующие последствия. Невозможно успешное управление проектами без навыков эффективной коммуникации. Речь идет, прежде всего, об умении вести переговоры, совещания, решать конфликтные ситуации. Навыки в области эффективных коммуникаций подразумевают умение передать информацию таким образом, чтобы она была адекватно воспринята и правильно использована. От того насколько руководитель сможет донести до членов команды представление о будущем результате, от его умения формулировать цели и задачи и добиваться их достижения, зависит успех проекта. Перечисленные аспекты вряд могут быть реализованы без наличия у менеджера лидерского потенциала. Руководитель проекта должен обладать чертами лидера, умением увлекать за собой команду. Именно лидер выбирает направление и определяет стратегию достижения желанной цели. Роль лидера позволяет менеджеру найти общий язык с командой, используя методы поощрения, поддержки, взаимодействия. До сих пор рассуждения о необходимых навыках руководителя проекта касались вопросов общего управления, но есть и ярко выраженная специфика проектно-ориентированного менеджмента. Неотъемлемым элементом проектного управления является грамотное документационное сопровождение этого процесса. Менеджер проекта постоянно следит за соответствием фактического состояния работ требованиям, содержащимся в проектной документации. Любые изменения и причины, по которым они произошли должны быть отображены в документах. Навыки финансового управления являются немаловажным фактором успешного проектно-ориентированного управления, поскольку менеджеру проекта предстоит распоряжаться ограниченными денежными ресурсами. Таким образом, руководитель проекта должен владеть методами и технологиями формирования и оценки бюджета. В целом, управление проектом- это сложная, много аспектная деятельность, требующая от руководителя навыков интеграции и координации различных процессов и ресурсов с целью получения необходимого результата определенного качества к конкретной дате в условиях ограниченных возможностей. Решение данной задачи немыслимо без профессионалов в сфере проектного управления. Обобщая вышесказанное, современный проектный менеджер может быть успешен только в случае планомерного развития и совершенствования сразу по трем направлениям: общий менеджмент и стратегическое управление, управление проектами, лидерский потенциал. Библиография/References:: 1. Притула О.Д. Подходы к оценке эффективности проектно-ориентированного управления развитием экономики региона // Вестник Новгородского филиала РАНХиГС. - 2016. - Т. 1. № 5-1. - С. 82-96. 2. Штрейс Д.С. Аутсорсинг как фактор повышения качества государственного управления в современных условиях.// Вестник Новгородского филиала РАНХиГС. - 2014. - Т. 1. № 2-1 (2). - С. 100-108. Об авторе Ратковская Ирина Александровна – канд. эк. наук, доцент, зав. кафедрой кадровой политики и управления персоналом, Новгородский филиал РАНХиГС. Е-mail: ratkovski@yandex.ru Author Irina Ratkovskaya, Cand. Econ. Sci., associate professor, Head of Personnel Policy and HR management Department, Novgorod branch of Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration. Е-mail: ratkovski@yandex.ru УДК 351/354 Д.С.Штрейс Опыт российских регионов по внедрению проектного управления4 the Russian regions experience for project management implementation Аннотация: В статье обобщен опыт использования проектного управления и создания проектных офисов в субъектах РФ. Представлена оценка отечественного опыта проектного управления. Summary: The article summarizes the experience of the project management usage and the project offices establishment in the Russian Federation. It provides the assessment of national experience in project management. Ключевые слова: функциональное управление, программный подход, государственная программа, проектное управление, проектный офис Key words: functional management, programmatic approach, government programmes, project management, project management office. На современном этапе, когда ключевым инструментом реализации государственной политики на региональном уровне выступают государственные программы особое внимание должно уделяться качеству их разработки и осуществления. Следовательно, приоритетная задача на сегодня заключается в поиске оптимальных форм и методик использования программного подхода в государственном управлении в субъектах РФ. Это позволит обеспечить эффективное управления государственными программами на региональном уровне. Однако сегодня для успешного управления региональными государственными программами существует целый ряд препятствий, значительная часть из которых связана с организационно-управленческими вопросами. Государственные программы продолжают сохранять свою сугубо отраслевую специфику, что обусловлено традиционной отраслевой структурой региональных органов исполнительной власти [18]. Несмотря на то, что в организационной структуре органов исполнительной власти регионов уже давно присутствуют элементы и принципы функционального управления, тем не менее, отраслевая специфика продолжает доминировать при принятии решений, в том числе, и на федеральном уровне. Так, в Отчете Счетной палаты РФ за 2014 год отмечалось, что « по-прежнему ответственность за координацию и исполнение госпрограмм возложена на отдельных главных распорядителей средств федерального бюджета, бюджетные ассигнования которых погружены по отраслевому принципу в ту или иную программу, а не на координатора программы, полномочия которого не определены» [15]. Важнейшей проблемой, при разработке и реализации государственных программ является отсутствие межведомственного взаимодействия и межотраслевая координация, что не позволяет должным образом выявить приоритеты, определить цели и спрогнозировать результаты, а также в полной мере обосновать ресурсы необходимые для достижения конкретных целевых показателей [17]. Подобная практика приводит к дублированию одних и тех же мероприятий в рамках нескольких программ, при этом, зачастую, с различными планируемыми результатами. В современных условиях решением проблемы качества управления государственными программами призван стать проектный подход. В соответствие с Распоряжением Правительства РФ «Об утверждении Программы Правительства РФ по повышению эффективности управления общественными (государственными и муниципальными) финансами на период до 2018 года» акцент делается на дальнейшем развитии проектного управления при реализации государственных программ, в том числе, в условиях государственно-частного партнерства [1]. Но если функциональное управление является, более или менее, понятным, то проектное управление совершенно новый вид управления для органов власти. Отличия между проектным и функциональным управлением заключается в разной степени неопределенности при планировании и использовании ресурсов. При функциональном управлении все функции, как правило, уже определены и отработаны. Так, при планировании четко обозначены цели и задачи, организационная структура, т.е. кто, кем управляет, и кто за что отвечает, тоже выстроена, механизмы мотивации и контроля также определены. В то время как при проектном подходе при управлении государственными программами участие должны принимать работники из различных органов исполнительной власти. В противном случае проблема межотраслевого взаимодействия не будет решена. Следовательно, возникает задача координации усилий сразу нескольких ведомств. Поэтому нужен новый механизм координации реализации государственных программ на основе проектно-ориентированной модели управления. Потребуется организовать систему коммуникации, контроля, мотивации, технологического обеспечения при реализации проекта. Отсюда необходимость формирования нестандартных организационных структур и координирующих подразделений, способных оказать организационную, методическую и ресурсную поддержку деятельности. Для эффективного функционирование механизма проектно-ориентированной модели управления необходимо создать специальное подразделение – проектный офис. Он позволит обеспечить гибкое управление на всех стадиях осуществления проекта, рационально распределяя человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Однако сегодня переход к проектно-ориентированному управлению наталкивается на серьезные препятствия. Главным, из них, является отсутствие опыта использования проектного подхода. Поэтому отдельного внимания в этой связи заслуживает изучение лучших практик связанных с внедрением проектного управления при реализации государственных программ в субъектах РФ. Внедрение элементов проектного управления в ряде российских регионов имело место еще в 2010-2011 годах. К числу таких субъектов следует отнести Белгородскую и Астраханскую области. Так, в Белгородской области в 2010 году было разработано и утверждено положение «Об утверждении Положения об управлении проектами в органах исполнительной власти и государственных органах Белгородской области» [5]. В Положении были определены порядок и условия применения принципов управления проектами в Белгородской области с целью повышения эффективности и результативности деятельности органов исполнительной власти при реализации стратегии социально-экономического развития. Под проектом понимался комплекс мероприятий и работ, ограниченный во времени и имеющий однократный (неповторяющийся) характер. Проекты выделялись в рамках государственных и муниципальных программ и подразделялись на: - ведомственные (ограниченные только одним участником и реализуемые исключительно за счет бюджета); - областные отраслевые проекты; - областные комплексные (межотраслевые) проекты, рассчитанные на большое количество участников, в том числе и муниципального уровня; - муниципальные проекты (в рамках одного муниципального образования). Для координации и организационного сопровождения исполнения проекта предусматривалось создания координирующего органа (он же определяет заказчика и исполнителя проекта) из числа органов исполнительной власти области или местной администрации. Организация межведомственного взаимодействия участников проекта возлагалась на куратора проекта, уполномоченного координирующим органом. В 2011 году в Астраханской области в качестве органа координирующего управление проектами появляется проектный офис [6]. Аналогом создания подобных структур может также служить опыт Красноярского края, где в 2005 году был организован местный офис по управлению проектом в сфере жилищно-коммунального хозяйства [14]. В Астраханской области был утвержден Стандарт о проектном офисе, в котором были определены его цели, структура и функции [6].Согласно Стандарту офис является организационным образованием исполнительного органа государственной власти в области управления проектами. Проектные офисы могут создаваться в форме: - временной рабочей группы; - подразделений в структуре исполнительного органа; - конкретных специалистов; - государственного учреждения; - привлеченных специалистов по договору; - аутсорсинга Для координации деятельности всех проектных офисов предусматривается создания проектного офиса Правительства области. В органах исполнительной власти проектные офисы создаются при условии реализации не менее 10 проектов, в противном случае управление проектами поручается осуществлять администраторам проекта. В том же 2011 году опыт внедрения офисов по управлению проектами был также реализован в Республике Башкортостан и Москве [4].Так в Башкортостане для оперативного управления реализацией комплексной программы развития Зауралья был создан офис мониторинга на базе Аппарата Правительства из специалистов подразделений ответственных за реализацию отдельных направлений программы. В обязанности офиса входило нормативное, методическое и аналитическое обеспечение, координационная и информационная поддержка управления программой. В Москве в рамках реализации программы «Информационный город» предполагалось создание координирующей структуры – дирекции программы, в задачу которой, входило оперативное управление программой, при этом предполагалась возможность передачи функций дирекции организации, отобранной на конкурсной основе. В 2012 году в Белгородской области был утвержден Регламент администрирования проектов в органах исполнительной власти области согласно которому проектные офисы формировались на двух уровнях – проектный офис государственного органа (1-й уровень) и областной проектный офис (2-й уровень) функции которого возлагались на департамент внутренней и кадровой политики [9]. В 2013 в Министерстве экономического развития РФ был образован Совет по внедрению проектного управления в федеральных органах исполнительной власти и органах государственной власти субъектов РФ [2]. В 2014 Министерством экономического развития РФ были определены пилотные регионы по внедрению в практику проектного управления. К пилотным регионам 1-го уровня были отнесены Пермский край, Ярославская и Белгородская области, к пилотным площадкам 2-го уровня определены Вологодская, Пензенская, Томская и Ульяновская области [3]. Так, в Ярославской области было разработано положение об управлении проектами и проект положения о проектном офисе [16]. Под проектом понимался комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание уникального результата в условиях временных и ресурсных ограничений. В проект могут входить мероприятия, выполняемые в рамках областных целевых программ, региональных программ, одной или нескольких государственных программ региона. Согласно проекту Положения проектный офис представлял собой структурное подразделение органа исполнительной власти, организующее планирование и контроль проектной деятельности, внедрение, поддержку и развитие проектно-ориентированной системы проектного управления. Проектный офис включал руководителя и сотрудников. В 2015 году были утверждены методические рекомендации по развертыванию системы управления проектами в органах исполнительной власти, а также создан Экспертный совет по внедрению проектного управления. Согласно рекомендациям проектный офис является структурным подразделением управления государственной службы и кадровой политики, руководителем проектного офиса является руководитель структурного подразделения управления государственной службы и кадровой политики, а сотрудниками проектного офиса – сотрудники структурного подразделения управления государственной службы и кадровой политики. Для координации и согласования исполнителей проекта предусматривается создание межфункциональных групп [11]. В Пермском крае в основу региональной модели управления был положен синтез элементов проектно-ориентированной и процессно-ориентированной моделей. Органы власти были объединены в функционально-целевые и функциональные блоки в соответствии с функционально-целевыми направлениями. Так, функционально-целевые блоки включают социальную, экономическую политику, природопользование, территориальное развитие, общественную безопасность. К функциональным блокам отнесены управление общественными финансами, аппарат правительства, администрация губернатора. В рамках каждого функционально-целевого направления были сформированы портфели проектов. Под проектом предложено понимать комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание уникального результата в условиях временных и ресурсных ограничений. Под портфелем проектов понимается совокупность "дорожных карт", проектов, программ и непроектных мероприятий, объединенных в целях эффективного управления достижением стратегических целей и задач. В качестве программы выступает государственная программа или совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений, обеспечивающая эффективное решение приоритетных задач социально-экономического развития края. В информационно-аналитической системе управления проектами было зарегистрировано 214 проектов, подпрограмм государственных программ, «дорожных карт», непроектных мероприятий. Бюджет Пермского края на 98% программно-ориентирован (22 госпрограммы). Из 35 региональных органов края в проектной деятельности задействованы 26 органов. Организована межведомственная комиссия по планированию социально-экономического развития, которая выполняет функции проектного комитета [13]. В 2014 году был утвержден План мероприятий по внедрению проектного управления в органах государственной власти Пермского края. Создан проектный офис (3 штатные единицы) в составе департамента мониторинга Администрации губернатора. Утверждено Положение «Об управлении проектами, «дорожными картами», программами, непроектными мероприятиями» [7]. В обязанности проектного комитета входит: - рассмотрение и утверждение предложений об инициации "дорожных карт", проектов, программ, непроектных мероприятий; -рассмотрение рисков и проблем; -оценка результативности и эффективности "дорожных карт", проектов, программ, непроектных мероприятий; - принятие решений о завершении и приостановлении "дорожных карт", проектов, программ, непроектных мероприятий. К обязанностям проектного офиса относится: - внедрение и развитие методологии проектного управления в исполнительных органах государственной власти Пермского края, структурных подразделениях администрации губернатора Пермского края, аппарата Правительства Пермского края; - разработка и внедрение нормативных правовых актов и методической документации по проектному управлению; - организация и мониторинг планирования, реализации и управления изменениями "дорожных карт", проектов, программ, непроектных мероприятий; - внедрение, поддержка и развитие Информационно-аналитической системы управления проектами; - внедрение, поддержка и развитие системы мотивации участников проектной деятельности; - координация обучения участников проектной деятельности проектному управлению; - организация работы коллегиального органа, обеспечивающего координацию планирования, реализации "дорожных карт", проектов, программ, непроектных мероприятий, достижения вех и показателей, мониторинг проектной деятельности. В Пензенской области в октябре 2014 года были утверждены Методические рекомендации по управлению проектами в исполнительных органах государственной власти Пензенской области. Согласно Рекомендациям предписывается создать проектный комитет при Правительстве области как коллегиальный орган с целью обеспечения планирования и контроля проектной деятельности и проектный офис, как временное организационное образование при органе государственной власти области, отвечающий за планирование, контроль, внедрение, поддержку и развитие системы проектного управления в исполнительных органах государственной власти области [12]. В Томской области в июне 2014 года было разработано и утверждено Положение о Проектном комитете, согласно которому он является «коллегиальным совещательным органом - советом, с целью повышения доли проектной составляющей в системе управления исполнительных органов государственной власти области и перехода на проектно-ориентированную систему управления, организации взаимодействия исполнительных органов государственной власти области с федеральными органами исполнительной власти, органами местного самоуправления, научными, образовательными и другими организациями по реализации мероприятий проекта создания в Томской области конкурентоспособного инновационного территориального центра». Также согласно Положению предусматривается создание проектного офиса «для детальной проработки решений узконаправленных задач в рамках реализации Проекта, разработки и применения принципов проектного управления». Проектный комитет (в составе 34 человек) и проектный офис (в составе 20 человек) действуют на общественных началах [10]. В мае 2016 в Ульяновской области было утверждено Положение об управлении проектами в исполнительных органах государственной власти Ульяновской области и структурных подразделениях администрации губернатора Ульяновской области[8].Согласно Положению координирующим органом выступает Совет по внедрению проектного управления и группа управления проектом включающая куратора и руководителя проекта. Таким образом, в каждом субъекте РФ присутствуют свои особенности организации проектного управления и построения проектных офисов. При этом изучение лучших практик позволит внедрить наиболее оптимальную модель проектно-ориентированного управления в деятельность региональных государственных исполнительных органов власти в РФ, что позволит повысить качество и эффективность их деятельности при реализации проектного управления. |
Похожие:
 |
Печатается по решению Ученого совета Новгородского филиала ранхиГС Вестник Новгородского филиала ранхиГС. №5-2 (6). Великий Новгород, 2016. 238 с |
|
Методические рекомендации по подготовке и защите выпускной квалификационной... Печатается по решению Ученого совета Московского государственного медико-стоматологического университета им. А. И. Евдокимова (г.... |
 |
Костюков А. В. Актуальные социально-экономические вопросы пенсионного... Вестник Новгородского филиала ранхиГС. Выпуск третий. Великий Новгород, 2015. 215 с |
|
Тезисы докладов 68 научно-практической конференции студентов, аспирантов... Печатается по решению Ученого совета факультета ветеринарной медицины и факультета биотехнологии и стандартизации фгбоу впо «Казанская... |
|
Нижний Новгород, 2005 Печатается по решению редакционно-издательского... Печатается по решению редакционно-издательского совета гоу нижегородского государственного лингвистического университета им. Н. А.... |
|
Введение в самарское краеведение Печатается по решению редакционно-издательского совета Самарского государственного университета |
|
Учебно-методическое пособие по истории Отечества Печатается по решению предметно-проблемного совета гуманитарных и социально-экономических дисциплин |
|
Учебно-методическое пособие Улан-Удэ Печатается по решению редакционно-издательского совета Восточно-Сибирского государственного технологического университета |
|
Методические рекомендации для педагогов, специалистов образовательных учреждений, родителей Печатается по решению Редакционного Совета «Ресурсного центра» г о. Новокуйбышевск |
|
Инновации на базе традиций Печатается по решению Научно-технического совета Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики Татарстан от февраля... |
|
Лабораторная работа Испытание компрессорной установки Печатается по решению редакционно-издательского совета Восточно-Сибирского государственного университета технологий и управления |
|
Курс лекций Часть I киров 1998 ббк 74. 265. 1 Печатается по решению реакционно-издательского совета Вятского государственного педагогического университета |
|
Дипломной работы по дисциплине «Охрана труда» Печатается по решению учебно-методического совета боу спо «Омский механико-технологический техникум» |
|
Мурманский государственный гуманитарный университет Печатается по решению Совета по научно-исследовательской работе и редакционно-издательской деятельности Мурманского государственного... |
|
Памфилова И. В. Со- жинов. Порядин А. Ф. П 60 Устройство и эксплуатация водозаборов Печатается по решению секции литературы по жилищно-коммунальному хозяйству редакционного совета Стройиздата |
|
Практикум по курсу “ история английского языка” учебно-методические материалы Печатается по решению редакционно–издательского совета гоу нглу им. Н. А. Добролюбова. Специальность: 022600 тимпияк |