Современные реалии управленческого учета и контроля
|
Скачать 146.67 Kb.
|
|
Современные реалии управленческого учета и контроля Авторы: Журавлева А.С, Климчук А.А. Аннотация: Основной целью данной работы является раскрытие сути управленческого учета и контроля, рассмотрение проблем связных с ними и предложение действенных методов решения, используемых на Западе. Отражены основные подходы для осуществления управленческого учета и контроля на практике. Особое внимание уделено положительному опыту компании «Гулливер», города Ульяновска в области управленческого учета и контроля. Ключевые слова: Управленческий учет, управленческий контроль, метод ABC, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard – BSC), система взаимной ответственности (systems of mutual accountability) система вознаграждения за достигнутые результаты (performance-related rewards), компания «Гулливер». Информация и знания являются важнейшими экономическими ресурсами современного бизнеса. Для того чтобы управлять, надо контролировать, для того, чтобы контролировать, нужно измерить! Система учета на предприятии подразделяется, как правило, на две подсистемы - внешнюю, финансовую, и внутреннюю, управленческую. Такое разделение обусловлено различием в целях и задачах внешнего и внутреннего учета. С переходом экономики на рыночные отношения возникла проблема управления в новых условиях, а следовательно появились новые информационные потребности в управлении, решить которые призван управленческий учет и контроль. Данные подсистемы современного менеджмента предприятия будут рассмотрены в статье.1 Что же представляет собой управленческий учет? Управленческий учет - это идентификация, измерение, сбор, систематизация, анализ, разложение, интерпретация и передача информации, необходимой для управления хозяйственными объектами. Это система, обеспечивающая руководство фирмы информацией, необходимой для принятия решений и эффективного управления. Правильно поставленный управленческий учет позволяет получить информацию, необходимую для расстановки приоритетов в деятельности фирмы и планирования дальнейшей работы, предоставляет базу для оценки перспективности открывающихся возможностей и снабжает механизмами контроля за исполнением принятых решений. Управленческий учет обладает возможностью решить четыре главные проблемы, охватывающие различные периода времени: 1)Учет задолженности - прошлое; 2)Принятие решений - настоящее; 3)Контроль - настоящее; 4)Планирование - будущее. Управленческий учет - это больше, чем внутренняя бухгалтерия. Пользователями управленческого учета являются менеджеры всех уровней управления бизнесом предприятия. Управленческий учет использует не только фактические данные о совершенных операциях, но и оценочные данные (аналитика), данные о возможных событиях в будущем (планы и бюджеты). Управленческий учет представляет информацию для пользователей не только в денежном выражении и не только количественную, но и качественную (какой из видов деятельности или отделов наиболее прибылен и, что самое важное, почему). Информация управленческого учета обычно представляет собой коммерческую тайну предприятия, не подлежит публикации. Администрация фирмы самостоятельно устанавливает состав, сроки и периодичность представления внутренней - управленческой - отчетности. Эта учетная система не регламентируется законодательством.2 Управленческий учет служит исключительно для принятия управленческих решений. Преимущества системы управленческого учета следующие: -она написана конкретно «под предприятие»; -система гибкая и при необходимости легко адаптируется к новым процессам, возникающим в рамках осуществления основной деятельности; -она включает в себя как натуральные, так и финансовые показатели; -при должном внедрении системы все принципы учета понятны сотрудникам и руководителям структурных подразделений, а промежуточная отчетность используется ими для более эффективного решения повседневных задач.3 Как уже отмечалось выше, управленческий учет способен решить одну их наиболее актуальных проблем современного менеджмента – контроль. Для достижения высокого уровня качества управленческих решений нужны профессионализм и ответственность менеджеров всех уровней иерархии. Если профессионализм формируется в процессе обучения и приобретения опыта, то ответственность менеджера – результат не только ментальных факторов и глубокого осознания философских красот корпоративной культуры, но и результат влияния контроля. Одним из основных видов корпоративного контроля является управленческий контроль. Впервые управленческий контроль был определён Р.Н. Энтони как процесс, с помощью которого менеджеры убеждаются в том, что ресурсы поступают и используются эффективно и результативно для достижения целей, поставленных перед организацией. Энтони однозначно отделял управленческий контроль от стратегического и операционного контроля. Эта позиция сохранялась и в работах других авторов, которые писали об управленческом контроле позже, в 70-х – 90-х годах прошлого века. Вместе с тем, изменения в понимании предназначения и содержания управленческого контроля всё же были заметны. Во-первых, если сначала управленческий контроль считался прерогативой функцией менеджмента среднего звена, то в 90-х годах его сфера внутри предприятия значительно расширилась. В современных условиях функция управленческого контроля не должна более принадлежать исключительно среднему звену управления, а должна быть представлена на всех уровнях. Таким образом, стратегический контроль осуществляется высшим руководством, операционный контроль – руководителями низовых звеньев, а современный управленческий контроль охватывает все уровни управления. Однако в настоящее время существуют некоторые проблемы в сфере управленческого учета и контроля. К примеру, управленческому контролю, требуются исправления путём внедрения новых методологических концепций: 1)Традиционный управленческий контроль часто поставляет неадекватную информацию для принятия решений. Известно, что основу для принятия решений в компаниях составляет информация про затраты, выручку и прибыльность. Финансовые показатели, которые отображают эту информацию, показывают результаты прошлого, а это может привести к возникновению противоречий со стратегическими целями компании. 2)Традиционный управленческий контроль не соответствует требованиям современных организаций и стратегий. Концентрация на финансовых измерителях приводит к игнорированию компаниями нефинансовых показателей, таких как степень удовлетворённости клиента, качество продукции, сроки поставки, гибкость производства, время внедрения новых продуктов, уровень профессиональных навыков персонала. Показатели, которые обычно используются, обманывают менеджеров относительно эффективности и доходности бизнеса. 3)Традиционный управленческий контроль склоняется к краткосрочному горизонту решений и субоптимизации. Кстати, финансовый контроль тоже не поддерживает принятие долгосрочных стратегических решений; к примеру, он может инициировать сокращение издержек на исследования и обучение или отказ от стратегически важных инвестиционных проектов, исходя из необходимости поддержания соответствующего уровня финансовых результатов в краткосрочном периоде. Таким образом, главная проблема состоит в поиске баланса между достижением долго- и краткосрочных целей. 4)Традиционный управленческий контроль поставляет нерелевантную информацию для распределения затрат и контроля инвестиций. Традиционный контроль за уровнем затрат не сосредотачивается на анализе того, почему затраты были осуществлены; он фиксирует лишь величину и места (центры) возникновения затрат. Традиционные способы распределения непрямых затрат также устарели, так как за последние годы существенно изменилось соотношение между прямыми и непрямыми затратами за счёт увеличения доли последних. Кроме этого часто бывает просто невозможно измерить стоимость продукта в долгосрочном периоде. Таким образом, затраты следует распределять несколько иначе, например, по методу ABC. Что же такое метод ABC?4 Другие названия: Метод операционно-стоимостного анализа, метод пооперационного учета, метод калькуляции затрат по видам деятельности. Назначение метода заключается в получения информации о затратах и нефинансовой информации о деятельности организации, необходимой при принятии решений. Метод ABC - инструмент совершенствования деятельности организации, особая форма функционального анализа затрат (Function Cost Analysis), обеспечивающая современное понимание и более точное описание затрат и отображающая финансовое состояние организации лучше, чем традиционные методы бухгалтерского учета. Метод АВС позволяет разрабатывать эффективную стратегию выбора изделий и потребителей, а также стратегию совершенствования конструкции изделий и производственного процесса по сравнению с традиционными методами. 5)Традиционный управленческий контроль уделяет слишком мало внимания внешней бизнес - среде. Финансовые показатели, доминирующие в традиционном управленческом контроле, не могут использоваться в качестве индикаторов раннего предупреждения про изменения, происходящие в отрасли и непосредственной бизнес – среде компании. Финансовые коэффициенты, популярные в традиционных системах управленческого контроля, в основном ориентируются на изучение внутренних факторов и, к сожалению, не позволяют корректно сравнивать показатели компании с показателями конкурентов, хотя эта информация не менее важна, чем сопоставление достигнутых результатов с поставленными целями. Среди тех инструментов, которые могут дополнить средства бухгалтерского контроля и финансовые показатели, следует назвать популярные на Западе сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard – BSC), системы взаимной ответственности (systems of mutual accountability) и вознаграждения за достигнутые результаты (performance-related rewards).. Все перечисленные выше инструменты помогают осуществлять контроль за достижением целей, определённых руководством компании, эффективностью процессов и достижением желаемых результатов в разных направлениях. Они требуют более детального рассмотрения. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard – BSC) используется для оценки деятельности подразделений управления персоналом и представляет собой четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью организации в прошлом, что несомненно повысит эффективность управленческого контроля. Систем взаимной ответственности (systems of mutual accountability) оказывает положительное влияние на осуществление управленческого контроля и разграничивает ответственность между работниками и работодателем, предотвращая несанкционированные столкновения и возникновения недопонимания. Благодаря данной системе каждый знает, за что он отвечает. Система вознаграждения за достигнутые результаты (performance-related rewards). Контроль ни в коем случае не должен осуществляется без обратной связи, результаты контроля обязательно должны доводиться до сведенья работника и быть предметом обсуждения. При внедрении системы вознаграждения за достигнутые результаты в управленческом контроле появляется обратная связь и в качественном выполнении работы заинтересованы как сотрудники там и работодатель. Использование новых концепций и методов управления и управленческого контроля требует создания на предприятиях, особенно крупных, соответствующей организационной структуры, которая бы обеспечила продвижение к новым горизонтам эффективности. 5 В управленческом учете так же имеется ряд проблем требующих немедленного решения. Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др. Как не странно, проблема автоматизации сама по себе оказывается не такой острой, как принято считать. Дело в том, что основные проблемы лежат в области разработки концепции системы управленческого учета, ее адекватного восприятия всеми заинтересованными лицами на предприятии. На втором месте - наличие формализованных процессов учета. Тут следует отметить, что наиболее проработанными являются процессы производственного и бухгалтерского учета. Процессы оперативного финансового учета не регламентируются государством, и их проработка целиком возлагается на предприятие. Часто при этом возникает проблема несоответствия учетных процедур и регистров оперативного и бухгалтерского учета. Многие из причин такого состояния дел в области финансового планирования и контроля, управленческого учета заключаются в недостатках традиционной функциональной организации. К этим недостаткам относятся: отсутствие ориентации на конечный результат, потери информации и ее искажение при передаче, проблемы на стыках между функциональными отделами, внутренняя политическая борьба, чрезмерная длительность процедур согласования решений, дублирование функций, размывание ответственности и т.д. Конечно, у функциональной структуры управления есть и свои преимущества, но мировой опыт последних десятилетий показывает, что разрабатываемые стандарты комплексного планирования и управления предприятием (MRPII, ERP, CSRP и т.п.) становятся все более ориентированными на процессы. Конечной целью является синхронизация деятельности предприятия с потребностями потребителя, что обеспечивает конкурентоспособность предприятия. Для повышения эффективности деятельности, усиления клиентной ориентации предприятия необходимо использовать новые стандарты управления, в частности процессный подход к организации деятельности.6 Успешно демонстрируют применение на практике методов управленческого учета компания «Гулливер» города Ульяновска.7 В этой компании система комплексного управленческого контроля и учета представлена на всех уровнях управления. Стратегический контроль осуществляется высшим руководством и собственниками компании, операционный контроль — руководителями низовых звеньев, а современный управленческий контроль охватывает все уровни управления. Система управленческого учета в компании «Гулливер» основывается на сбалансированной системе показателей Balanced Scorecard — BSC, которая была рассмотрена ранее. С помощью этой системы решаются такие основные задачи контроля как: - планирование ресурсов и ожидаемых доходов; - учет затрат и контроль их соответствия; - контроль результатов, бизнес-процессов и регламентов; - формирование информационной и управленческой отчетности; - принятие управленческих решений. Рассмотрим, каким образом реализуются все перечисленные задачи. В компании «Гулливер» осуществляется бюджетное планирование методом бюджетирования доходов и расходов организации. Такой метод используется многими российскими компаниями. Он позволяет не только оценить конкурентные преимущества, но и предугадать неблагоприятные условия и спланировать действия в момент таких проблем. Одна из форм бюджетирования, которую использует компания «Гулливер», бюджетирование доходов и расходов, содержит полную информацию о затратах, выручке, финансовом состоянии предприятия, позволяет спрогнозировать возможные доходы и расходы. Цель его составления – управление экономическими результатами деятельности предприятия, т. е. прибылью и рентабельностью. Он показывает суммарные и детализированные доходы; суммарные и детализированные расходы. Потому такой метод удобен для осуществления контроля на предприятии, а так же облегчает сам процесс контроля. Учет затрат в компании проводится с позиции жесткой экономии издержек, основываясь на таком современном методе, как метод распределения затрат по видам деятельности (ABC-метод), смысл которого объяснялся ранее. Свой выбор управление компанией объясняет тем, что для них, как для торговой компании важен принцип группировки и распределение затрат относительно объекта учета. Затраты группируются по месту их возникновения, носителям затрат, видам расходов и центрам ответственности. Центр ответственности — подразделение организации во главе с менеджером, контролирующим затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса (отдел управления, эксплуатации, магазин и т.п.). Компания выделила для себя 4 вида центров ответственности и успешно функционирует таким образом, разделяя ответственность по подразделениям (центрам), контролируя все доходы и расходы.8 Этими центрами являются Центр затрат, в котором руководитель имеет минимальные управленческие полномочия, отвечая только за производственные затраты. В качестве центра затрат выступает — контрольно-ревизионный отдел компании. Центр доходов, в нем менеджер отвечает за получение доходов, не несет ответственности за издержки. В данной компании это отдел оптовых продаж торговой организации. Здесь, задача управленческого учета - фиксация результатов деятельности центра на выходе. Центр прибыли. В нем руководитель отвечает за затраты и доходы подразделения, принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Таким центром считается продовольственный супермаркет. Учет несет информацию о стоимости издержек на входе в центр, затратах внутри центра и конечных результатах на выходе. Центр инвестиций, в котором менеджер контролирует доходы и расходы, обеспечивает эффективность использования инвестиций. Управленческий учет затрат позволяет менеджерам компании «Гулливер» установить факторы, способствующие росту фактических затрат по сравнению с плановыми, и предпринять необходимые действия для предотвращения их возникновения в будущем. Тем самым они избавляют себя от лишней работы по снижению затрат или от риска потери средств. В компании «Гулливер» контроль — основной процесс, присутствующий на всех уровнях управления организацией, который обеспечивает процесс управления на всех его стадиях (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). Правда, на практике применения контроля, выявляется недочет, невозможно определить круг деятельности для менеджера таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи с контролем. Любая управленческая функция обязательно интегрирована с контрольной, что усложняет работу менеджера, если ее не скоординировать и не разграничить функции, выполняемые менеджером, одну от другой. В целях обеспечения эффективности процедур контроля в компании «Гулливер», для снижения времени и трудозатрат разрабатываются подробные должностные инструкции, определены первичные документы, где отражается информация о функциях работников, определены точки контроля, его типы и методы. Такая практика применения контроля показывает, что вышеуказанные методы контроля не могут применяться в компании без должной подготовки и заранее организованной деятельности персонала. Для реализации этих методов должна быть разработана база, закрепленная как в документации, так и в сознании работников. Тогда вышеуказанные методы найдут свое применение в компании и будут качественной альтернативой традиционным, устаревшим методам контроля и учета, либо покажут разницу в результатах деятельности с их применением и без. Кроме того, компания «Гулливер» является достаточно успешной компанией на рынке города Ульяновска, что может быть лишь доказательством эффективности правильного применения методов управленческого учета и управленческого контроля. Подводя итог, хотелось бы подчеркнуть то, что влияние управленческого учета и контроля на успешную деятельность предприятия весьма значительно. Применения данных подсистем на практике позволяет вести структурированную, грамотную политику менеджмента и способствует росту производительности и вместе с этим повышению конкурентоспособности. Список литературы
1Диссертация «Управленческий учет в системе современного менеджмента» Корнеева Т.А. 2010г. 2 Миддлтон Д. Бухгалтерский учет и принятие финансовых решений/ Пер.с англ.; Под ред. И.И.Елисеевой. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997) 3 Журнал «Генеральный директор» Антон Ходарев – «Управленческий учет для генерального директора» 2011г - №4 . 4 http://www.inventech.ru/pub/methods/metod-0028/ - центр креативных технологий 5 Статья «Управленческий контроль и аудит» Константин Редченко – 2011г. 6 В.В. Репин. Финансовое планирование и управленческий учет: проблемы внедрения./ Консультант. 2010 г. № 5. 7 Бизнес Журнал «Деловое обозрение» г. Ульяновск. 2010. №6. С – 113. 8 Бизнес Журнал «Деловое обозрение» г. Ульяновск. 2010. №6. С – 113. |
Похожие:
 |
Сущность и виды учета; предмет и метод бухгалтерского учета; счета... Цели и концепции управленческого учета, организация управленческого учета в зависимости от технологии и организации производства,... |
 |
Современные проблемы совершенствования управленческого учета в учреждениях... |
|
Методика автоматизации управленческого и бухгалтерского учета корпорации. Методик аавтоматизации Целью документа является краткое изложение принимаемых основных категорий и соглашений управленческого учета и подробное изложение... |
|
На примере ОАО «энерготранс» содержание Введение глава теоретические основы финансового анализа в системе управленческого учета |
|
Рекомендация гси система учета и контроля энергии на базе комплекса технический средств (ктс) Настоящая рекомендация распространяется на измерительные каналы автоматизированных систем учета и контроля энергии (в дальнейшем... |
|
Перечень вопросов для конкурса на замещение вакантных должностей... Каким федеральным законом определяются объекты, основные задачи бухгалтерского учета, основные требования к ведению бухгалтерского... |
|
Методические указания по загрузке в систему управленческого учета... Сервис ахд данных, выгруженных из информационных систем бухгалтерского учета и расчета заработной платы медицинских организаций |
|
1Теоретические аспекты анализа системы управления организацией 4 Особенности организации системы управленческого учета на основе модели процессного управления 20 |
|
Введение 2 1 концепции бухгалтерского учета 5 Особенности бухгалтерского учета и контроля затрат на содержание служебного транспорта 27 |
|
Комплектующих технических (аппаратных и программных) средств системы... Комплектующих технических (аппаратных и программных) средств системы учета и контроля |
|
Современные методы и средства анализа и контроля рисков информационных систем компаний |
|
Приказ от 28 сентября 2016 г. N 1/24-нпа об утверждении форм отчетов... Правительства Российской Федерации от 15. 06. 2016 n 542 "О порядке организации системы государственного учета и контроля радиоактивных... |
|
Приказ от 28 ноября 2016 г. N 503 об утверждении федеральных норм... Утвердить прилагаемые федеральные нормы и правила в области использования атомной энергии "Основные правила учета и контроля радиоактивных... |
|
Конспект лекций Владимир 2010 Министерство образования Российской... Автоматизированные системы бухгалтерского и управленческого учета. Часть 1: Конспект лекций / Владим гос ун-т; Сост.: Д. Н. Васильев... |
|
Управленческая учетная политика Управленческая учетная политика представляет собой внутренний регламент организации, определяющий принципы и организационные основы... |
|
Должностная инструкция заведующего сектором бухгалтерского учета,... Лужского муниципального района, утвержденным постановлением главы администрации Лужского муниципального района Ленинградской области... |