Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания в этой главе

Скачать 0.54 Mb.

Название	Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания в этой главе
страница	1/6
Тип	Документы

rykovodstvo.ru > Руководство эксплуатация > Документы

1 2 3 4 5 6

ГЛАВА 5.

Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания

В этой главе...

Сущность услуг

Операционная классификация услуг

Проектирование сервисных организаций

Структуризация сервисных контактов:

сервис-системная матрица

Сервисный план

Три типа сервисных систем

Сервисные гарантии как основа для проектирования

Резюме

Ключевые термины

Обслуживание в среде клиента (Field-Based Services)

Обслуживание в среде сервисного предприятия (Facilities-Based Services)

Пакет услуг (Service Package)

Сервисные гарантии (Service Guarantees)

Сервисный план (Service Blueprint)

Сервис-системная матрица (Service-System Design Matrix)

Фокусирование сервиса (Service Focus)

Poka-Yoke

Ресурсы WWW

Nordstrom Department Stores (http://www.nordstrom-pta.com)

Marriott International, Inc. (http://www.marriott.com)
Если вам когда-нибудь приходилось простаивать с телефонной трубкой в руках, вопрошая себя, что заставляет вас иметь дело с компанией, которая уже шестой раз перенаправляет ваш звонок, а вы никак не можете получить ответа на свой вопрос, то позвольте предложить вам "новое" объяснение этой ситуации: справочные телефонные службы по работе с клиентами работают из рук вон плохо.

Специалист по менеджменту и соавтор работы In Search of Excellence (В поисках совершенства) Том Петере (Tom Peters) обзвонил со своими сотрудниками 13 крупных фирм, пытаясь получить ответ на вопрос или подать жалобу. В итоге этого исследования был получен целый спектр самых разных результатов, от очень качественного справочного обслуживания (компания Nordstrom) до прерывания связи (General Motors). "Конечно, многие проблемы, по поводу которых мы звонили, были не так уж важны, но в некоторых компаниях с нами обходились просто оскорбительно", – отметил Том Петере. Ассистенты Тома Петерса звонили в самые разные организации, от компании Proctor & Gamble до Белого Дома. Результаты этой работы вошли в статью, опубликованную в информационном бюллетене On Achieving Excellence (Достижение совершенства). Дальше приведен ряд примеров, взятых из этой статьи.

Nordstrom. Исследователи позвонили оператору и попросили связать их с главным исполнительным директором корпорации, чтобы решить проблему, возникшую в обувном отделе одного из универмагов этой сети. После единственного переключения трубку взял исполнительный директор Брюс Нордстром, который внимательно выслушал звонившего и пообещал связаться с магазином и решить вопрос.

IBM. Абонент хотел ознакомиться с ежегодным отчетом корпорации и информацией о следующем ежегодном собрании акционеров. Звонок был переведен на отдел по работе с акционерами. "В результате полный энтузиазма оператор был заменен безучастным автоответчиком", – сообщается в статье г-на Петерса. Более того, почтовый запрос на получение отчета поступил 28 марта, а предоставлен он был только 5 мая, т.е. спустя две недели после проведения собрания. Объяснение IBM: если запрос приходит обычной почтой, его отправляют акционеру этим же способом.

Yoplait. Абонент хотел выяснить отношение этого производителя йогурта к использованию гормона роста крупного рогатого скота – специальной добавки, способствующей прибавке удоев у коров. Оператор отказался переключить звонок на специалиста. В компании Ben & Jerry этот же вопрос перевели на отдел по связям с общественностью, в результате чего звонивший услышал восьмиминутное объяснение, почему эта фирма избегает пользоваться гормонами.

General Motors. Абонент задал вопрос: почему так долго ведется разработка электромобилей на аккумуляторных батареях? В его просьбе соединить его с главным исполнительным директором корпорации Джеком Смитом ему отказали. Звонок передали библиотеке предприятия, после чего связь прервалась. Официальное лицо в корпорации, объясняя эту ситуацию, заявил, что абонента должны были связать с отделом по разработке электромобилей, в котором есть специалисты, способные дать разъяснение по данному вопросу.

Г-н Петере признает, что его исследование нельзя считать научным. Но стараясь быть предельно объективным, он позвонил даже в свою компанию, и обнаружил, что и там справочное обслуживание было на весьма посредственном уровне. Как заявил Том Петере: "Конечно, могло бы быть и хуже, но и эталоном эффективности мы тоже не были". Г-н Петере отметил также, что некоторые компании – даже такие крупные, как Notrsdorm, – приятно поражают своих клиентов уровнем и скоростью справочного телефонного обслуживания, в то время как другие просто попусту тратят деньги. "Оператор, отвечающий за работу с клиентами, представляет собой одно из важнейших конкурентных преимуществ... или недостатков компании".

Источник. Ellen Neuborne, "Customer Service Flops on the Phone", Chicago Sun-Times, May 10, 1994, p. 4, Copyright 1994, Gannett Co., Inc. Перепечатано с разрешения.

Однако телефонная служба – далеко не единственная сервисная сфера, в которой клиенты сталкиваются с проблемами, связанными с "моментом истины"^¹, т.е. с качеством обслуживания. Подобные проблемы могут возникнуть и в банке, и в ресторане, и при пользовании услугами авиакомпании. И хотя, как правило, основным объектом критики (или восхваления) становится обслуживающий персонал, непосредственно работающий с клиентами, он являются лишь частью очень сложного процесса предоставления услуг.

В этой главе, после небольшого вступления, посвященного сфере обслуживания, мы расскажем о проблемах, связанных с созданием системы предоставления услуг, и начнем с объяснения самого понятия "контакт с клиентом" как отправной точки сервисных операций. Далее обсуждаются вопросы проектирования сервисной организации, сервисная стратегия, фокусирование обслуживания, а также то, каким образом нужно взаимоувязать маркетинговые и операционные структуры для достижения конкурентного преимущества. Мы также ознакомимся с сервис-системной матрицей, которая позволяет определить широкий спектр характеристик процесса обслуживания, а также с сервисными планами, с помощью которых можно точно спроектировать все отдельные этапы этого процесса. Последние разделы главы посвящены обсуждению трех основных применяемых в сфере услуг сервисных систем, а также использованию сервисных гарантий как основы проектирования работы компании. И заканчивается эта глава двумя интересными ситуациями для анализа, посвященными сервисным организациям, – Kinko 's Copier Stores и America Online (AOL).

Сущность услуг

Сущность услуг описывается следующими семью общими положениями.

Сервис – это та отрасль, в которой каждый человек считает себя специалистом. Мы все думаем, что точно знаем, что именно хотим получить от предприятия, работающего в сфере обслуживания, и следует сказать, что в течение жизни действительно приобретаем значительный опыт в этой области.
Обслуживание носит резко выраженный идеосинкразический характер: то, что хорошо при предоставлении услуг одного вида, может стать настоящим бедствием в других условиях. Например, если возможность пообедать менее чем за полчаса – это именно то, чего ожидают посетители ресторанов быстрого обслуживания сети Jack-in-the-Box, то такой подход абсолютно неприемлем в дорогом французском ресторане.
Высокое качество работы еще не означает высокого качества обслуживания. Так, вполне возможно, что в вашей автомастерской отлично чинят всевозможные поломки, однако на незначительный ремонт уходит больше недели.
Большинству услуг присущи как материальные, так и нематериальные характеристики, которые в совокупности образуют так называемый пакет услуг (Service Package). Разработка этого пакета и управление им должно выполняться методами, отличными от тех, которые используются при производстве и распределении товаров.
Услуги, предоставляемые в условиях тесного контакта с клиентом (они описаны в этой главе), потребляются им в процессе оказания услуги, в то время как товары потребляются покупателями после завершения производственного процесса.
Для эффективного управления предприятием, работающим в сфере обслуживания, необходимо всестороннее знание маркетинга и операций, а также умение работать с персоналом.
Процесс оказания услуг можно представить в виде последовательности контактов (encounter) клиентов с сервисной организацией разного вида: личных, по телефону, с применением электронно-механических приборов, почтовых отправлений и т.п. (Одно из значений английского термина encounter, использованного авторами в данном контексте, соответствует словам "столкновение, схватка". По мере изучения сферы услуг мы убедимся, что порой этот термин оказывается как нельзя кстати.)

Сервисный бизнес и внутреннее обслуживание

Существует два различных с точки зрения операционного менеджмента направления деятельности в сфере услуг.

Сервисный бизнес представляет собой сферу деятельности, основной целью которой является предоставление клиентам какой-либо конкретной услуги или набора услуг при взаимодействии с ними и зачастую с их непосредственным участием. В качестве примера можно назвать такие всем знакомые сервисные предприятия, как банки, авиалинии, больницы, юридические фирмы, магазины розничной торговли и рестораны. В рамках сервисного бизнеса можно выделить два типа обслуживания: обслуживание в среде сервисного предприятия (Facilities-Based Services) и обслуживание в среде клиента (Field-Based Services). В первом случае для получения какой-либо услуги клиент должен прибыть в определенное место, а во втором предоставление и потребление услуги происходит в среде клиента (например, уборка дома или ремонтные работы в его квартире).
Внутреннее обслуживание – это процесс предоставления всем подразделениям и службам внутри организации услуг, необходимых для поддержания жизнедеятельности самой организации. Услуги этого рода включают такие функции, как обработка данных, бухгалтерский учет, инженерные разработки и техническое обслуживание. Клиентами в данном случае являются различные отделы в пределах одной организационной структуры, нуждающиеся в этих услугах. Нередки ситуации, когда подразделение, занимающееся предоставлением внутренних услуг, начинает вести маркетинговую деятельность за пределами материнской организации и становится автономным сервисным предприятием.

В этой главе мы в основном будем говорить о сервисном бизнесе, однако большинство описанных в ней идей в равной степени применимо и к внутренним услугам, которые подразделения предприятия предоставляют друг другу.

Современный взгляд на управление сервисам

Достаточно заглянуть в ближайший книжный магазин и просмотреть полки с литературой, посвященной менеджменту, чтобы понять, насколько важны для менеджеров-практиков вопросы, связанные с управлением в сфере обслуживания. Сегодня вопросы обслуживания рассматриваются в том же аспекте, что и вопросы качества: центральным элементом любых решений и действий каждой сервисной организации является или должен являться клиент (Customer). Философия обслуживания наглядно отображена в сервисном треугольнике, приведенном на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Сервисный треугольник

Источник. Karl Albrecht and Ron Zemke, Service America! Doing Business in the New Economy (Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1985), p. 41.

Как видно из рисунка, в центре всех остальных элементов – сервисной стратегии, систем и обслуживающего персонала – находится клиент. Следовательно, если рассматривать обслуживание таким образом, подтверждается общеизвестная истина, что сервисная организация существует для того, чтобы обслуживать клиента, а системы и обслуживающий персонал – для того, чтобы обеспечивать процесс предоставления услуг. Некоторые исследователи этого вопроса считают, что сервисная организация должна обслуживать также своих служащих, поскольку именно через них можно точнее оценить качество услуг. В конечном счете клиент получает услугу в таком виде, в каком ее определяет руководство предприятия. Иными словами, то, как управленческий персонал руководит своими служащими, в полной мере характеризует обслуживание клиентов. Если работники хорошо подготовлены и имеют весомые стимулы работать как можно эффективнее, они обслуживают клиентов вежливо, внимательно и качественно.

Роль операций в сервисном треугольнике первостепенна. Они определяют структуру сервисных систем (процедуры, оборудование, помещения) и управление работой обслуживающего персонала, который обычно составляет подавляющее большинство служащих крупных сервисных предприятий. Но прежде чем приступить к подробному обсуждению этой роли, полезно провести классификацию услуг с тем, чтобы выяснить, какое влияние на операции сервисной организации оказывает клиент.

Операционная классификация услуг

Как правило, сервисные организации классифицируются по типу предоставляемых ими услуг (финансовые, медицинские, транспортные услуги и т.д.). Однако хотя подразделение на такие группы и удобно для представления совокупных экономических данных, для операционного менеджмента оно не подходит, поскольку мало говорит о процессе обслуживания. В промышленной сфере, в отличие от сервисной, для классификации производственных операций существуют совершенно определенные термины (например, серийное производство или непрерывное производство); при использовании в производственной среде они сразу раскрывают суть процесса. Эти термины употребляются и для описания процесса обслуживания, но, чтобы отобразить то, что в сервисе в производственную систему включен потребитель услуги (клиент), необходима дополнительная информация. Такая информация, которая, по нашему мнению, отличает производственную функцию одной сервисной системы от другой, заключается в установлении степени контакта с клиентом в процессе оказания услуги.

Термин контакт с потребителем услуги отражает физическое присутствие клиента в системе, а оказание услуги – рабочий процесс, используемый для предоставления данной услуги. Степень контакта в данном случае можно в общем виде определить как процентное соотношение времени, которое клиент должен находиться в сервисной системе, к общему времени, которое занимает весь процесс его обслуживания. Обычно, чем больше продолжительность контакта сервисной системы с потребителем услуги, тем выше степень взаимодействия между ними в ходе процесса предоставления данной услуги.

Основываясь на этой концепции, можно сделать вывод, что сервисными системами с высокой степенью контакта с клиентом (High Degree Of Customer Contact) управлять намного сложнее и, кроме того, их значительно труднее рационализировать, чем системы с низкой степенью контакта с клиентом (Low Degree Of Customer Contact). В системах первого типа клиент (поскольку он принимает участие в самом процессе предоставления услуги) довольно сильно повлияет на продолжительность обслуживания, состав услуги и на ее реальное или ожидаемое качество.

В табл. 5.1 приведен пример различий требований к услугам для двух крайних степеней контакта с клиентами.

Как видно из этой таблицы, присутствие клиента при оказании услуги влияет абсолютно на все характеристики, которые необходимо учитывать при проектировании работы сервисного предприятия. Очевидно также, что если работа выполняется не на глазах клиента (в обсуждаемом нами примере, в центре обработки чеков), объектом ее является какой-либо его "заменитель": отчеты, базы данных, счет-фактуры и т.п. Такие работы могут проектироваться с использованием тех же принципов, что и при проектировании завода, т.е. целью в данном случае является максимальное увеличение количества документов, обработанных за один рабочий день.

Существует много самых разнообразных факторов влияния клиента на условия предоставления услуги, а следовательно, и бесчисленное количество вариаций услуг в системах с высокой степенью контакта с клиентом. Скажем, филиал банка может предлагать как простейшие банковские операции, такие как снятие со счета наличных денег, на которое требуются считанные минуты, так и довольно сложные, как, например, подготовка заявки на предоставление ссуды, требующая не менее часа. Кроме того, эти операции могут выполняться как с применением принципа самообслуживания, например, услуги предоставляются с использованием банкоматов, так и на основе совместной деятельности, в ходе которой банковский персонал и клиент работают в одной команде, например, при составлении заявки на предоставление ссуды. В последующих разделах этой главы рассказывается о ряде других вариантов конфигураций сервисных операций.

1 2 3 4 5 6

	Разработка продукта и выбор технологического процесса в производственной сфере в этой главе Но это вовсе не означает, что компания собирается сворачивать бизнес; и после этого сокращения в ее цехах выпускается около 4000...		Если на этой странице, в каком-то пункте написано обязательно Если на этой странице, в каком-то пункте написано «обязательно», то не выполнение пункта может повлечь за собой 2-ух дневное общение...
	Дипломный проект тема Проектирование пункта технического обслуживания Тема проекта (работы) «Проектирование пункта технического обслуживания эксплуатационного депо»		Ф. П. Шпак проектирование процесса оказания услуг Целью изучения дисциплины является формирование знаний, умений и навыков студентов в вопросах проектирования процессов оказания услуг...
	2. 2 Проверка комплектации изделия Настоящая глава посвящена общим предостережениям. Больше специфической информации содержится в главе 1 «Предварительная проверка»...		Перечень услуг, оказываемых студентам и сотрудникам тгу в рамках... Услуги подразделений, подчиненных заместителю ректора по развитию учебного процесса 11
	Перечень услуг, оказываемых студентам и сотрудникам тгу в рамках... Услуги подразделений, подчиненных заместителю ректора по развитию учебного процесса 11		Перечень услуг, оказываемых студентам и сотрудникам тгу в рамках... Услуги подразделений, подчиненных заместителю ректора по развитию учебного процесса 8
	«Детский сад №28 г. Лениногорска» муниципального образования Организация режима пребывания детей в доу. 30 2 Ежедневная организация жизни и деятельности детей в Учреждении. 30 2 Двигательный...		Синхронное производство и теория ограничений в этой главе Совсем недавно завод посетил вице-президент компании Билл Пич, который дал м-ру Рого три месяца на улучшение ситуации, предупредив,...
	Пояснительная записка 3-4 ...		Дипломное проектирование Кафедра Технического обслуживания автомобильного транспорта и электрооборудования
	Проектирование воспитательно-образовательного процесса Приобщение детей к социокультурным нормам, традициям семьи, общества и государства		Проектирование воспитательно-образовательного процесса Приобщение детей к социокультурным нормам, традициям семьи, общества и государства
	Пояснительная записка Проектирование воспитательно-образовательного процесса в соответствии с контингентом воспитанников, их индивидуальными и возрастными...		Литература Приложения Проектирование образовательного процесса в соответствии с контингентом воспитанников, их индивидуальными и возрастными особенностями,...

Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания в этой главе

Похожие: