Руководство проектом управление проектом далеко не самое простое дело. Данная глава будет посвящена роли руководителя проекта и значительному




Скачать 173.72 Kb.
НазваниеРуководство проектом управление проектом далеко не самое простое дело. Данная глава будет посвящена роли руководителя проекта и значительному
ТипРуководство
rykovodstvo.ru > Руководство ремонт > Руководство
Глава 6 . РУКОВОДСТВО ПРОЕКТОМ

Управление проектом - далеко не самое простое дело. Данная глава будет посвящена роли руководителя проекта и значительному влиянию, которое он может оказать на его успех (или провал). К концу главы вы должны лучше понимать, в чем состоит эта роль, в чем разница между руководителем проекта и руководителем повседневной де­ятельностью, какими навыками и способностями должен обладать руководитель проекта для того, чтобы обеспе­чить его успешное завершение.

УПРАВЛЕНИЕ

Управление - организация людей и ресурсов с целью достижения желаемого результата.

Роль руководителя сводится к одному. Существуют президенты, премьер-министры, архиепископы, директоры, тренеры футбольных команд, координаторы рабочих групп, офис-менеджеры, управляющие ресторанов и ма­газинов розничной торговли - и все они руководители. Но что у них общего, если оно есть? Для того чтобы найти ответ на этот вопрос, мы прежде должны попытаться по­нять, что руководитель - член нашей организации.

Как мы видели в главе 3, организация имеет структуру с четким распределением ролей и обязанностей. Руково­дителю отводится одна из наиболее важных ролей. Он или она имеет официальные полномочия в пределах некоторой части или всей организации, что дает ему или ей власть, обеспечивает статус и открывает доступ к инфор­мации и ресурсам и в то же время налагает определенные обязательства. Организация надеется, что руководитель будет пользоваться своими правами исключительно для достижения поставленных целей, какими бы они ни были. Руководителей специально подбирают и назначают после оценки их индивидуальных качеств и навыков по конкур­су. Процесс отбора руководителя в разных организациях проходит по-разному: в одних - «за закрытыми дверями», и то время как в других организациях сводится к открыто­му публичному процессу, куда допускаются все участни­ки проекта.

Существует много мнений по поводу сущности роли руководителя. Однако большинство считает, что роль ру­ководителя заключается в следующей:

  • демонстрировать руководство и иметь реальную власть;

  • контролировать и распространять информацию;

  • принимать решения и разрешать конфликты.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ И УПРАВЛЕНИЕ ПОВСЕДНЕВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

Мы уже рассмотрели основные характеристики проек­та, а именно: проект - единоразовое усилие; он ограничен четкими временными рамками, каждый проект уникален; имеет определенные результаты, сопряженные с измене­ниями. Организация отличается от проекта. Как указыва­лось в главе 3, главная цель организации - гарантировать свое существование, а также точное к постоянное воспро­изводство копий или разновидностей ее товаров или ус­луг. Именно отличия помогают нам понять, в чем состоит разница между управлением проектом и управлением орга­низацией.

Организации больше всего озабочены стабильностью, непрерывностью и воспроизводством. Порядок их повседневной деятельности по обслуживанию клиентов или об­работке материалов четко определен и неизменен. Ресур­сы (оборудование, здания), которые используются для та­ких операций, тоже жестко регламентированы в отноше­нии гарантии их наличия. Руководителей данных операций волнует непрерывность и стабильность деятельности. В их обязанности входит также удовлетворять нередко на­ходящиеся в противоречии друг с другом потребности организации, клиентов и собственных сотрудников посред­ством компромисса между такими факторами, как расхо­ды, сроки, результаты и даже качество.

Управление нашими проектами, наоборот, направлено на внесение изменений. Ресурсы используются по мере необходимости в них. Руководитель проекта практически не может прибегать к компромиссным решениям, посколь­ку его или ее проект имеет строго ограниченные времен­ные рамки, установленную смету расходов и запланиро­ванные результаты. В итоге порядок использования опыта и навыков руководителя проекта определен гораздо жест­че. В обычных проектах шансов исправить допущенные ошибки практически нет.

Большинство менеджеров, осуществляющих руковод­ство повседневной деятельностью, - специалисты в конк­ретных областях. К ним относятся: инженеры, начальни­ки производства, бухгалтеры, старшие медицинские сест­ры, начальники отделов сбыта, маркетологи, дизайнеры, банкиры или специалисты по потребительским кредитам. Поэтому они руководят управлениями, отделами и груп­пами, занимающимися перечисленной выше деятельнос­тью. Однако руководитель проекта - это универсал, мозго­вой центр проекта. Он редко владеет глубокими специ­альными знаниями. Его задача - контролировать работу специалистов и создавать условия для максимально эффек­тивного использования их возможностей для нужд проекта.

Важность приведенных различий настолько велика, что управление проектом - скорее управление посредством исключений, нежели правил. Выражаясь образно, хороший руководитель проекта скользит по волнам изменений, в то время как руководитель повседневной деятельности стоит на якоре в сравнительно тихой бухте. Безусловно, каж­дый из них занимает свое место, но методы их работы отличаются коренным образом. Именно поэтому организа­ция, планирование и управление нашими проектами долж­ны осуществляться совершенно по-другому, чем наша по­вседневная деятельность.

ПРОЕКТЫ И РУКОВОДИТЕЛИ

Руководители и проекты оказываются связанными друг с другом либо потому, что руководитель берет на себя соот­ветствующие обязательства и распоряжается результата­ми завершенного проекта, либо потому, что ему или ей поручено руководить самим проектом.

Мы рассмотрим второй случай, то есть когда речь идет непосредственно об управлении проектом.

Проект - наиболее эффективный метод внесения изме­нений. Управление им требует уникального набора уме­ний и навыков. Руководитель проекта должен быть шиокообразованным человеком, способным свести все вое­дино, например, создать единый проект из разрозненных частей. Для того чтобы эффективно строить свою деятель­ность, руководитель проекта должен:

  • знать и уметь использовать средства и методы уп­равления проектом;

  • гарантировать, что выделенные финансовые средства расходуются с максимальной пользой для проекта;

  • уметь наладить тесные рабочие отношения с члена­ми команды, занимающимися реализацией проекта, а также со всеми участниками проекта;

  • уметь выявлять риски и принимать меры по ограни­чению их влияния на проект.

Роль руководителя проекта очень сложна и требует зна­чительного нервного напряжения. Говорят, что спокойным и расслабленным руководитель проекта бывает только тогда, когда он либо ожидает следующего проекта, либо когда его текущий проект находится на грани полного краха. Он ока зывает большое влияние как на ход проекта, так и на вероятность его успешного завершения. В его обязанности входит:

  • руководить - группой специалистов;

  • поддерживать связь - со всеми, кто участвует и проекте;

  • стимулировать - членов команды, подрядчиков и субподрядчиков;

  • вести переговоры - по поводу эффективных реше­ний конфликтных ситуаций, которые возникают между потребностями самого проекта и его участниками.

Руководитель проекта должен обладать перечисленными навыками, независимо от того, велик наш проект или мал, имеет ли он отношение к нашей работе или дому, требует ли он значительных средств или совсем небольших затрат.

РУКОВОДСТВО И РУКОВОДИТЕЛИ

Кто-то однажды сказал, что руководить - значит зас­тавлять людей делать то, что входит в их прямые обязанности. Руководство также заключается в том, чтобы влиять на мысли и действия других.

Руководителем можно стать благодаря той роли, кото­рую мы играем в организации, например руководителя отдела сбыта, начальника производства или главного ис­полнительного директора, или же благодаря нашим лич­ным качествам, некой присущей нам харизме. В каждом из данных случаев мы оказываем влияние на других людей либо в силу полномочий, обусловленных нашей ро­лью в организации, либо с помощью своего поведения, которому люди хотят подражать.

Существуют и другие способы влияния на людей:

  • мы можем наказать их, если они ведут себя не так, как мы считаем правильным, или не так, как мы хотим;

  • мы - эксперты в той или иной области;

  • мы можем дать (или наоборот) людям блага или какие-то другие вещи, которые они хотят получить;

  • мы имеем доступ к людям, которые тоже могут сде­лать все или что-то из вышеперечисленного.

Люди, не имеющие статуса руководителями, тоже мо­гут осуществить некоторые из названных выше действий. Так, например, менеджер может уволить или, наоборот, продвинуть вас по службе, или же начальник цеха может быть экспертом по сварке.

Но быть менеджером или начальником цеха вовсе не одно и то же, что быть руководителем. Быть менеджером -значит заниматься прогнозированием, планированием, организацией, руководством, координацией и контролем, в то время как быть руководителем означает нечто боль­шее. В сферу их деятельности входят духовные, полити­ческие, национальные или коммерческие вопросы, они -руководящая и направляющая сила. Кроме того, менедже­ров гораздо больше, чем настоящих руководителей, за ко­торых, образно говоря, мы готовы в огонь и в воду.

Однако быть руководителем и быть менеджером вон се не взаимоисключающие вещи - можно и управлять, и руководить. Но одно не обязательно обусловливает другое. Быть хорошим руководителем - не значит быть хорошим менеджером, справляющимся с его непростыми функциями, и наоборот. Возможно, для большинства и i нас наиболее рационально сочетание двух качеств - способности оказывать влияние и умения планировать, организовывать, координировать и контролировать.

Как же правильно управлять, как развить свои навыки руководителя? Когда-то на этот вопрос отвечали, что стать руководителем нельзя - вы либо руководитель, либо нет. Мнение о том, что руководителями рождаются, а не становятся, бытовало довольно долго. Однако исследо­вания, проводившиеся годами различными специалис­тами, так и не смогли дать сколько-нибудь вразумитель­ный ответ, что же именно в вашем происхождении или генетических данных делает вас лидером. Таким обра­зом, руководство - далеко не простой и не однозначный процесс.

В учебниках по менеджменту приводится множество мнений относительно того, как руководство осуществля­ется или должно осуществляться. Положительная сто­рона таких учебников в том, что мы отходим от быто­вавшего ранее мнения о прирожденных руководителях, но в то же время есть и отрицательная сторона - такое разнообразие точек зрения может сбить с толку. Одна­ко, похоже, существует согласие относительно того, что на формирование руководителя влияет несколько факто­ров. Среди наиболее значимых из них мы можем на­звать следующие:

  • сфера деятельности, в которой осуществляется руко­водство;

  • уровень развития организации;

  • в чем состоит задача и что уже сделано;

  • нравится ли руководство последователям.

Иными словами, универсального стиля руководства, га­рантирующего достижение наилучших результатов, просто нет. Как говорится, все зависит от обстоятельств.

Ситуация постепенно начинает проясняться. Мы знаем (или можем представить), что стиль руководства, приемлемый для условий боевых действий, отличается от стиля работы в офисе. Стиль руководства, применяемый в условиях выполнения обычных заданий, отличается от стиля решения творческих задач. Эффективным руководство будет только тогда, когда будут приняты во внимание и удовлетворены потребности, обусловленные как самой задачей, так и людьми, работающими над ее решением.

Поскольку ваши проекты представляют собой уникаль­ные явления, единого «правильного» стиля руководства проектами нет, а существует несколько различных стилей. Одни из них подойдут для определенных проектов и ко­манд, участвующих в их реализации, а другие окажутся совершенно непригодными.

Эффективно строящий свою работу руководитель груп­пы принимает во внимание сущность проекта, имеющий­ся опыт, состав группы, сроки проекта, объем финансо­вых средств и требования к качеству. Крупные проекты требуют большой численности команд. Они должны быть организованы иначе, чем команды, предназначенные для выполнения маленьких проектов. Опытные члены групп требуют меньше внимания со стороны руководства, чем неопытные; члены групп, которым уже приходилось рабо­тать вместе, работают слаженнее, чем группы, составлен­ные из незнакомых людей. Проекты, которые мы осуще­ствляем у себя дома, требуют другого руководства, неже­ли реализуемые у нас на работе.

И наконец, эффективное руководство проектом пре­дусматривает получение желаемого результата тогда, ког­да это необходимо. Если руководитель проекта намерен достичь поставленной цели, тогда он или она должны быть способны и готовы поддерживать связь с теми, кто занят в проекте.

РУКОВОДИТЕЛИ ПРОЕКТОВ И СВЯЗЬ

Зал заседаний и спальня - вот два места, которые должны быть оснащены хорошими средствами связи. Связь - основа нашей жизни. Нужно довести свое сообщение до каждого - коллег по работе, партнеров, клиентов, детей, родителей, учителей и врачей, причем так, что бы оно было воспринято должным образом. Умение общаться просто необходимо, особенно для руководителя проекта.

Руководители проектов тратят много времени на то. чтобы общаться со всеми, кто им нужен - менеджерами клиентов, подрядчиками, членами команды, официальны ми представителями профсоюзов, правительственными инспекторами. Всех их необходимо выслушать, дать им разъяснения, рассказать, убедить и доказать.

Общение по сути представляет собой обмен инфор­мацией. Сложный двусторонний процесс общения, под­разумевающий вопрос и ответ на него, стимул и ответную реакцию, может строиться на использовании письменном речи, как, например, в письмах, докладных записках и отчетах, или устной речи, когда мы беседуем друг с дру­гом или звоним по телефону. Мы также передаем друг другу информацию с помощью жестов, движений, выра­жения лица, поз и взглядов.

ОБЩЕНИЕ В ПРОЦЕССЕ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ

Общение в процессе реализации проектов играет важ­ную роль. С его помощью мы можем обмениваться факта­ми, брокерской информацией, оказывать влияние и даже и некоторых случаях выражать эмоции. Общение может быть формальным и неформальным.

Формальное общение в рамках реализации проекта призвано удовлетворить потребность участников проекта и информации. В этом случае оно должно быть тщательно спланировано. В процессе планирования необходимо выяснить, кто и что именно хочет узнать, когда и в какой форме нужна информация. Следует обсудить и решить такие воп­росы, как срочность предоставления информации (с помо­щью электронной или обычной почты) и используемые технические средства (Интернет или интранет). Такое формальное общение должно касаться реализации проекта. В результате участники проекта должны получить сле­дующую информацию:

  • что сделано с момента предоставления последнего отчета;

  • какая работа должна была быть проделана за этот период;

  • что планируется сделать в следующий период.

Участники проекта должны также получить свежие данные о расходовании финансов, например, предусмот­ренных бюджетом и реально израсходованных или пре­дусмотренных бюджетом и использованных на завершаю­щем этапе проекта и так далее. Информация может быть представлена в виде столбиковых диаграмм (см. главу 4), S-кривых (см. главу 8), отчетов о соблюдении графика и отклонении от нормативных затрат или отчетов о приба­вочной стоимости (см. главу 8). Формальный обмен ин­формацией может происходить на заседаниях или для этой цели могут быть использованы магнитные носители. Заседания проводятся для контроля над успехами, достиг­нутыми в реализации проекта, и могут проходить как в обычной форме, так и в форме видеоконференций. Какую форму вы выберете, зависит от размеров проекта и нали­чия информационных сетей, объединенных в единую сеть.

Неформальное общение в рамках реализации проекта также важно, как и формальное, но часто его недооцени­вают и относятся к нему как к само собой разумеющему­ся. Оно происходит во время бесчисленных личных бесед, телефонных разговоров и дискуссий, которыми наполнен каждый день, часто случайно, спонтанно и незапланиро­ванно. Но именно они являются основными средствами нашего общения. Насколько умело руководитель проект пользуется ими, может зависеть успешное завершение проекта. Нанося визиты на начальном этапе проекта всем, кто имеет отношение к его реализации, руководитель про­екта вовсе недаром тратит время. Он или она закладываем основы неформального общения, от которого в дальнейшем будет зависеть судьба проекта.

Владеть искусством общения должен каждый руководитель проекта. Если он хочет добиться положительных результатов, руководитель проекта должен уметь в устной и письменной речи выражать свои мысли четко и доходчиво, а также уметь слушать собеседника. Эффективный обмен информацией может внести весомый вклад в успех всего проекта.

РУКОВОДИТЕЛИ ПРОЕКТОВ И ПЕРЕГОВОРЫ

Все мы - участники переговоров. Мы учимся этому с раннего детства. Мы продолжаем совершенствовать свои навыки ведения переговоров на протяжении всей жизни, Проблемы, которые мы обсуждаем, касаются всех аспек­тов нашей жизни, и подобные дискуссии имеют место вез­де, где бы мы ни жили и ни работали.

Руководитель проекта - не исключение. Он обсуждает все аспекты проекта. Проводимые им переговоры могут иметь четкую структуру, проводиться официально и за­вершаться письменными соглашениями, а могут носить неформальный характер и иметь своей целью достижения устного взаимопонимания. Переговоры проходят не все­гда гладко, бывают разногласия, возникающие тогда, ког­да стимулы, направленные на достижение наших целей, перестают действовать. В результате складывается конф­ликтная ситуация, из которой нам нужно найти выход. Если не удастся разрешить конфликт, то он ослабит сти­мулы и отвлечет энергию членов команды от того, что должно быть их главной задачей - достижение целей про­екта. Ключ к успеху - умение вести переговоры.

ПЕРЕГОВОРЫ И ДОСТИЖЕНИЕ КОМПРОМИССОВ

Когда мы ведем с кем-либо переговоры, мы включа­емся в поиск, состоящий, во-первых, в применении об­щих, не вызывающих разногласий позиций, а во-вторых, в нахождении конкретных взаимоприемлемых результатов.

Однако если мы хотим, чтобы полученные нами результаты оказались действенными, они должны быть вза­имоприемлемыми: не только представлять решение ны­нешних проблем, но и определять пути нашего взаимо­действия в будущем. Важная часть данного процесса -достижение компромиссов. Мы оказываемся вовлеченны­ми в споры, вынуждены торговаться и заключать сделки, то есть прибегать к хорошо знакомым нам методам.

Переговоры по проекту могут касаться любого его ас­пекта. На начальных этапах они могут касаться таких воп­росов, как цели проекта или его организация. На более поздних этапах предметом обсуждения могут стать пла­ны, графики, порядок действий, контракты, цены и при­оритеты. На завершающих этапах переговоры могут ка­саться подробностей передачи проекта и соответствующе­го перечня вопросов, требующих корректировки.

Важную роль играют обстановка переговоров и их ре­зультаты. Успешно завершившиеся переговоры оказыва­ют влияние, выходящее за рамки стола переговоров. Они создают атмосферу единого стремления к успеху. Подоб­ные переговоры начинаются с выявления потенциальных общих позиций.

СРЕДСТВА И МЕТОДЫ

В простейшем случае в переговорах, где ведется лич­ный разговор о вопросах, представляющих взаимный ин­терес, участвуют два человека. Их результа - взаимопри­емлемое решение или компромисс.

Давайте на мгновение представим, что два человека А и Б ведут переговоры по поведу продажи некоторого участка земли. А хотел бы продать землю, а Б хотел бы купить ее. Их общая цель - постараться договориться о цене. Но если мы понаблюдаем за ними, то поймем, что речь идет не только о цене. Так, например, Б будет, с одной стороны, придерживаться цены, которую он или она не готов превысить, а с другой, - более низкой цены, за которую он или она надеется сделать покупку. У А тоже будет две цены: одна, ниже которой он или она не готов продать землю, а вторая, более высокая, по которой он или она надеется продать данный участок. Но ни тот ни другой не знает этой второй цены, поэтому участники переговоров начинают их с серии предложений и контр­предложений. Б предложит купить за самую низкую цену,

А отвергнет такое предложение и выдвинет свое - про­дать по очень высокой цене. Уровень предложений таков, что его можно изменить, и в процессе изменения по­степенно достигается компромисс. Процесс выдвижения предложений- контрпредложений будет продолжен Б, ко­торый постарается снизить предложенную А цену, если удастся, до той цены, на которую он или она надеялся, в то время как А постарается поднять предлагаемую Б цену, опять же если получится, до уровня, на который он или она рассчитывал. Цены колеблются в определенных пределах, как это представлено на рис. 5.2.

Понаблюдав за методами и тактикой, используемыми и процессе переговоров, мы можем заметить, что А по­степенно уступает из-за угроз Б вообще отказаться от сделки. А может противопоставить угрозам другие пред­ложения, ссылки на политику компании или заявления о гом, что ничего другого для продажи уже не осталось. Окончательный результат игры по перетягиванию каната будет зависеть от того, насколько умелые и опытные уча­стники переговоров, насколько гибкими они могут быть и о каких ценах удалось договориться на других аналогич­ных переговорах. Если переговоры заканчиваются не в вашу пользу, вы можете воспользоваться дополнительны­ми стимулами, созданными теми, кто проиграл в прошлый раз, чтобы не повторить их печальный опыт.

В большинстве случаев в процессе переговоров А и Б вступят в так называемую «зону уступок». Верхнюю ее границу образует максимальная цена, которую Б (покупа­тель) готов заплатить, а нижнюю границу - минимальная цена, на которую А (продавец) готов согласиться. Стано­вится ясно, что если максимальная цена, предложенная Б, меньше, чем минимальная цена, на которую рассчитыва­ет А, то зоны уступок просто не будет, и переговоры зай­дут в тупик. Для того чтобы А и Б оказались в этой зоне и смогли добиться успешного завершения переговоров, необходимо настоящее мастерство и желание обеих сто­рон. От них потребуется умение создать такие отноше­ния, которые строились бы на взаимном доверии, когда участники переговоров будут способны не только понять, что происходит, но и почему так происходит, и что нужно делать, чтобы желаемое произошло. Кроме того, они дол­жны уметь ясно и четко изложить свои предложения и спокойно выслушать собеседника.

Руководитель проекта участвует в переговорах на всех этапах жизненного цикла проекта, и от того, как он или она проводит переговоры, во многом зависит успех всего проекта.

РУКОВОДИТЕЛИ ПРОЕКТОВ И МОТИВАЦИЯ

Мотивация - это то, что придает нашему поведению на­правление и цель. Когда есть стимул сделать что-либо, иначе говоря, мы настроены на что-либо, - значит у нас есть жела­ние получить то, что мы хотим. Мотивация - сложный про­цесс, и ответить на вопрос, что заставляет людей работать лучше, далеко не просто.

Одно из наиболее обоснованных мнений высказал Абра­хам Маслоу. Согласно его точке зрения, люди постоянно ис­пытывают различные потребности. У большинства из них они удовлетворены лишь отчасти. Именно чувство неудовлет­воренности вынуждает их действовать. Маслоу высказал мысль, что эти потребности, которые он разделил на пять основных групп, расположены в определенном порядке одна над другой подобно ступеням лестницы. На первой ступеньке находятся наши физические потребности - потребность в пище, тепле и укрытии. За ними следуют наши потребности в защшпе и безопасности, а также потребность ощущать любовь и привязанность. Выше на лестнице наших потреб­ностей расположены потребность в положительной репу­тации и признании. И, наконец, на самом верху находится потребность в самореализации. Полагают, что перечис­ленные группы оказывают на нас влияние согласно своему положению на лестнице потребностей, и оно достигает своего максимума тогда, когда потребности не удовлетворены. На­пример, мы должны удовлетворить свои основные потребнос­ти в тепле, пище, воде и укрытии прежде, чем мы приступим к удовлетворению «вышестоящих» потребностей, таких, как обеспеченность работой, престиж и свобода творчества. Однако приведенная градация потребностей не обязательно нечто строго закрепленное. Как указывает Маслоу, есть люди, для которых самооценка важнее, чем любовь, или для кото­рых потребность реализовать свои творческие задатки пре­валирует над всеми остальными.

Можем ли мы применить подобную точку зрения на мо­тивацию к нашим проектам? Можем, но с определенными оговорками. Нужно ясно понимать, что люди далеко не так просты, какими их представляет данная теория. Непостижи­мая сложность человеческой личности ставит под сомнение кажущуюся простоту «ступенчатой» теории потребностей. Однако она все же предоставляет нам определенную полез­ную информацию. Так, например, из теории следует, что люди приходят на работу не только ради зарабатывания денег, ко­торые позволяют им удовлетворить основные потребности в пище, тепле, укрытии и безопасности, но и для других целей. Им необходимо также удовлетворить свои социальные и творческие потребности.

Руководитель проекта, игнорирующий «более высокие» потребности, поступает неосмотрительно, что подтвержда­ет недавно появившееся изречение, звучащее так: «Найди­те нужных людей, а потом просто не мешайте им рабо­тать». Мудрый руководитель проекта понимает и соглаша­ется с фактом, что людям необходимо самим планировать и контролировать свою работу, а также участвовать в при­нятии решений по поводу управления ею.

Главные в составленном руководителем проекта списке причастных к нему людей - члены команды, работающей над проектом. Такие команды используются повсеместно, и работать лучше можно либо посредством расширения сферы их деятельности, либо посредством качественного обогащения их работы.

Расширение сферы деятельности подразумевает рас­ширение обязанностей и функций. Подобное расширение сферы деятельности имеет, например, место тогда, когда мы просим инженера-электрика, работающего над про­ектом, взять на себя обязанности по контролю за исполь­зуемыми в рамках проекта компьютерами. Качествен­ное обогащение работы предполагает наделение работ­ника какими-либо более интересными или более сложными функциями в пределах одних и тех же обязанностей. На­пример, когда мы просим инженера-электрика взять на себя обязанности принимать решения относительно круп­ных контактов по проекту, выходящих за рамки электро­техники.

Стимулирование членов команды, работающей над проек­том, какими бы методами это ни делалось, - главная задача любого руководителя проекта. Существует простая истина, что заинтересованные члены команды работают хорошо и тем самым вносят вклад в успешное завершение всего проекта.

ВЫВОДЫ

Управление, то есть организация людей и ресурсов для достижения желаемых результатов, обычное дело, и руко­водитель играет одну из наиболее важных ролей в наших организациях. Руководителей подбирают и назначают, они имеют формальную власть над всей организацией или ее частью , им гарантирован определенный статус, а также доступ к информации и ресурсам. Большинство мнений относительно того, чем занимается руководитель, сводят­ся к следующему: он демонстрирует свою руководящую роль и власть, контролирует и распространяет информацию, принимает решения и меры по урегулированию конфликтов.

Деятельность руководителя проекта отличается от рабо­ты менеджера, занимающегося решением повседневных вопросов. Он или она используют ресурсы, которые скорее можно назвать временными, чем постоянными, в жестко ог­раниченный период времени. Результаты проекта уникальны и не имеют ничего общего с копированием, поэтому руково­дителя проекта прежде всего волнует процесс преобразова­ний. Он или она должны быть одаренными, широко мыс­лящими, способными объединить разрозненные элементы в единое целое. От того, насколько эффективно руководитель проекта строит свою деятельность, зависит успех всего про­екта. Он должен обладать различными навыками: способно­стью возглавить группу специалистов, общаться со всеми, кто имеет отношение к проекту, стимулировать членов ко­манды, работающих над проектом, подрядчиков и субпод­рядчиков, находить эффективные пути разрешения конфлик­тов, возникающих на почве противоречий между потребно­стями проекта и его участников.

Похожие:

Руководство проектом управление проектом далеко не самое простое дело. Данная глава будет посвящена роли руководителя проекта и значительному iconТеоретическая часть
Цель и критерии управления проектом. Факторы управления проектом. Ответственность менеджера проекта. Этапы управления проектом

Руководство проектом управление проектом далеко не самое простое дело. Данная глава будет посвящена роли руководителя проекта и значительному iconМетодологические подходы к организации проектирования и разработки...
Понятие проекта и управления проектом (Project Management, рм) в мировой практике трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной...

Руководство проектом управление проектом далеко не самое простое дело. Данная глава будет посвящена роли руководителя проекта и значительному iconПроекта
Тема проекта «Управление проектом разработки интернет-магазина по Scrum-методологии»

Руководство проектом управление проектом далеко не самое простое дело. Данная глава будет посвящена роли руководителя проекта и значительному iconПрограмма дисциплины «Управление инвестиционным проектом» для направления...
Программа дисциплины «Управление инвестиционным проектом» для направления 080200. 68 «Менеджмент» подготовки магистра для магистерской...

Руководство проектом управление проектом далеко не самое простое дело. Данная глава будет посвящена роли руководителя проекта и значительному iconРуководство разработкой и внедрением корпоративных информационных систем
Руководство проектом развития комплекса программ "1С: Управление производственным предприятием"

Руководство проектом управление проектом далеко не самое простое дело. Данная глава будет посвящена роли руководителя проекта и значительному iconПояснительная записка состав проекта том Основная (утверждаемая) часть проекта планировки
«Яблоновское городское поселение» от 26 сентября 2016 года №592 «О мероприятиях по подготовке проекта планировки территории совместно...

Руководство проектом управление проектом далеко не самое простое дело. Данная глава будет посвящена роли руководителя проекта и значительному iconРуководство проектом по внедрению программного обеспечения по управлению...
Информационные технологии, Автоматизация процессов, Управление it-услугами, Erp, Jira, Разработка тз, Agile, Microsoft project, Kanban,...

Руководство проектом управление проектом далеко не самое простое дело. Данная глава будет посвящена роли руководителя проекта и значительному iconКафедра экономики и исследований и разработок
Управление проектом малого инновационного предприятия на стадии инвестиционного проектирования

Руководство проектом управление проектом далеко не самое простое дело. Данная глава будет посвящена роли руководителя проекта и значительному iconТехническое задание на проектирование блочной трансформаторной подстанции...
Строительство блочной трансформаторной подстанции напряжением 10 4Kb., тип трансформаторной подстанции, исполнение вводов, мощность...

Руководство проектом управление проектом далеко не самое простое дело. Данная глава будет посвящена роли руководителя проекта и значительному icon1. Бизнес-требования Общая информация о компании и проекте
Ответственные лица. Укажите контактную информацию и информацию о сотрудниках, непосредственно участвующих в работе над проектом;...

Руководство проектом управление проектом далеко не самое простое дело. Данная глава будет посвящена роли руководителя проекта и значительному iconПояснительная записка Содержание
Выполнение работ по разработке проекта планировки совмещенного с проектом межевания территории под проектирование и строительство...

Руководство проектом управление проектом далеко не самое простое дело. Данная глава будет посвящена роли руководителя проекта и значительному iconРабочая программа дисциплины (модуля) «Информационные технологии в управлении проектом»
«Информационные технологии и ресурсы в менеджменте»; «Методы и модели в принятии управленческих решений»; «Управление финансами»;...

Руководство проектом управление проектом далеко не самое простое дело. Данная глава будет посвящена роли руководителя проекта и значительному iconПрессгидравлическийтрубопрофильны й
По " Тяжстанкогидропресс", привязка к месту, строительная и энергетическая часть проекта (включая электрическую) выполнены в соответствии...

Руководство проектом управление проектом далеко не самое простое дело. Данная глава будет посвящена роли руководителя проекта и значительному iconПроекта
Методы, использованные в работе над проектом: словесные: беседы, объяснения, пояснения; наглядные: рассматривание кормушек, иллюстраций...

Руководство проектом управление проектом далеко не самое простое дело. Данная глава будет посвящена роли руководителя проекта и значительному iconО подготовке проекта планировки территории, предназначенной для размещения...

Руководство проектом управление проектом далеко не самое простое дело. Данная глава будет посвящена роли руководителя проекта и значительному iconРуководство проектом и научное редактирование текста
Автономная некоммерческая организация “Национальный институт системных исследований проблем предпринимательства”


Руководство, инструкция по применению






При копировании материала укажите ссылку © 2018
контакты
rykovodstvo.ru
Поиск