Международный Стандарт по Управлению Проектами iso 21500: 2012 Утвержден Россией, США и Евросоюзом

Скачать 0.7 Mb.

Название	Международный Стандарт по Управлению Проектами iso 21500: 2012 Утвержден Россией, США и Евросоюзом
страница	3/4
Тип	Документы

rykovodstvo.ru > Руководство ремонт > Документы

1 2 3 4

Контроль содержания должен быть сосредоточен на определении состояния текущего содержания проекта, сравнении текущего содержания с утвержденным базовым планом, выявлении любых отклонений, прогноза содержания при завершении и осуществления соответствующих запросов на изменение во избежание негативных последствий изменения содержания проекта.

Процесс Контроля содержания также связан с факторами, которые изменяют содержание проекта, а также на управление влиянием этих изменений на цели проекта. Этот процесс используется для того, чтобы все запросы на изменение проходили через Контроль изменений согласно п. 4.3.6. Контроль содержания также используется для управления фактическими изменениями и связан с другими процессами контроля. Неконтролируемые изменения часто называют сдвиг содержания.

Основные входы и выходы приведены в таблице 14

Таблица 14 – Контроль содержания: основные входы и выходы

Основные входы	Основные выходы
- Данные о ходе выполнения (Progress data) - Описание содержания (Scope statement) - Иерархическая структура работа (Work breakdown structure) - Перечень работ (Activity list)	- Запросы на изменения (Change requests)

4.3.15 Утверждение команды проекта (Establish project team)

Целью Утверждения команды проекта является получение человеческих ресурсов, требуемых для выполнения проекта.

Менеджер проекта должен определить, каким образом и когда члены команды проекта будут привлечены к работе по проекту, а также как и когда они будут высвобождены из проекта. Когда требуемые человеческие ресурсы не доступны внутри организации, следует рассматривать возможности найма дополнительных трудовых ресурсов на рынке труда или проведения субподрядных работ силами другой организации. Кроме того, должны быть утверждены их место работы, обязательства, роли и ответственность, порядок предоставления отчетности и внутри командного взаимодействия.

Менеджер проекта может как иметь, так и не иметь полный контроль над процессом выбора членов команды проекта, однако, он должен быть вовлечен в этот процесс. По возможности, менеджер проекта должен принимать во внимание такие факторы, как навыки и опыт, экспертность, личностную и групповую динамику при утверждении команды проекта. Так как проекты, как правило, выполняются в постоянно изменяющихся условиях, этот процесс обычно является непрерывным на протяжении всего проекта.

Основные входы и выходы приведены в таблице 15.

Таблица 15 - Создание команды проекта основные входы и выходы

Основные входы	Основные выходы
- Потребности в ресурсах (Resource requirements) - Оргструктура проекта (Project organization chart) - Наличие ресурсов (Resource availability) - Планы проекта (Project plans) - Описания ролей (Role descriptions)	- Назначения персонала (Staff assignments) - Контракты с персоналом (Staff contracts)

4.3.16 Оценка необходимых ресурсов (Estimate resources)

Целью Оценки необходимых ресурсов является определение ресурсов, необходимых для каждой работы из перечня работ. Ресурсы могут включать людей, сооружения, оборудование, материалы, инфраструктуру и инструменты.

Используя доступную фактическую информацию из прошлого, процесс Оценки необходимых ресурсов в применении к людям должен прогнозировать сводные показатели ожидаемой производительности, основанной на навыках и знаниях людей. Результаты должны быть зафиксированы с указанными единицами измерения в количественных или качественных показателях, а также сроками начала и окончания участия ресурсов в проекте.

Основные входы и выходы приведены в таблице 16.

Таблица 16 - Оценка ресурсов: основные входы и выходы

Основные входы	Основные выходы
- Перечень работ (Activity list) - Планы проекта (Project plans) - Утвержденные изменения (Approved changes)	- Потребности в ресурсах (Resource requirements) - План ресурсов (Resource plan)

4.3.17 Определение оргструктуры проекта (Define project organization)

Цель Определения оргструктуры проекта обеспечить наиболее полное исполнение необходимых обязательств всех сторон, вовлеченных в проект. Роли, обязанности и полномочия, которые имеют отношение к проекту, должны быть определены в соответствии с типом и сложностью проекта и с учетом существующей политики организации, выполняющей проект.

Определение организационной структуры проекта включает в себя выявление всех членов команды и других лиц, непосредственно участвующих в работах по проекту.

Этот процесс включает в себя назначение обязанностей и полномочий в рамках проекта. Эти обязанности и полномочия могут быть определены на соответствующих уровнях иерархической структуры работ - на уровне проекта, пакетов работ и конечных работ. Эти определения обычно включают ответственность за выполнение утвержденной работы, управления ходом работ и распределением ресурсов.

Основные входы и выходы приведены в таблице 17.

Таблица 17 - Определение оргструктуры проекта: основные входы и выходы

Основные входы	Основные выходы
- Планы проекта (Project plans) - Иерархическая структура работ (Work breakdown structure) - Потребности в ресурсах (Resource requirements) - Реестр заинтересованных сторон (Stakeholder register) - Утвержденные изменения (Approved changes)	- Описания ролей (Role descriptions) - Оргструктура проекта (Project organization chart)

4.3.18 Развитие команды проекта (Develop project team)

Целью Развития команды проекта является постоянное улучшение производительности команды и взаимодействия членов команды. Этот процесс должен усиливать мотивацию и производительность команды.

Развитие команды проекта зависит от существующих компетенций команды проекта (см. также 4.3.15). Основные правила приемлемого поведения должны быть установлены в самом начале проекта, чтобы свести к минимуму недоразумения и конфликты.

Основные входы и выходы приведены в таблице 18.

Таблица 18 - Разработка группы проекта: основные входы и выходы

Основные входы	Основные выходы
- Назначение персонала (Staff assignments) - Наличие ресурсов (Resource availability) - План по ресурсам (Resource plan) - Описание ролей (Role descriptions)	- Производительность команды (Team performance) - Оценки команды (Team appraisals)

4.3.19 Управление Ресурсами (Control resources)

Целью управления ресурсами является обеспечение того, что ресурсы, необходимые для осуществления работ по проекту, являются доступными и назначаются в необходимом порядке, отвечающем требованиям проекта.

Проблемы с наличием ресурсов могут иметь место из-за непредвиденных обстоятельств, таких как отказ оборудования, погодные условия, забастовки или технические проблемы. Такие обстоятельства могут потребовать изменений в расписании, влекущих изменения потребностей в ресурсах для текущих или последующих операций. Должны быть определены процедуры выявления таких дефицитов для упрощения перераспределения ресурсов.

Основные входы и выходы приведены в таблице 19.

Таблица 19 – Управление ресурсами: основные входы и выходы

Основные входы	Основные выходы
- Планы проекта (Project plans) - Назначение персонала (Staff assignments) - Наличие ресурсов (Resource availability) - Данные о ходе выполнения (Progress data) - Требования ресурсов (Resource requirements)	- Потребности в ресурсах (Change requests) - Запросы на изменение (Corrective actions) - Корректирующие действия

4.3.20 Управление командой проекта (Manage project team)

Цель управления командой проекта заключается в оптимизации производительности команды, обеспечении обратной связи, решать вопросы, поощрять контакты и координаты изменения, для достижения успеха проекта.

В результате управления командой проекта потребности в ресурсах могут быть пересмотрены. Должны подниматься вопросы и обеспечиваться входная информация для оценки производительности труда персонала организации.

Основные входы и выходы приведены в таблице 20.

Таблица 20 - Управление группой проекта: основные входы и выходы

Основные входы	Основные выходы
- Планы проекта(Project plans) - Организация работы(Project organization chart) - Описания ролей(Role descriptions) - Данные о ходе выполнения(Progress data)	- Производительность труда сотрудников(Staff performance) - Оценки персонала(Staff appraisals) - Запросы на изменение(Change requests) - Корректирующие действия(Corrective actions)

4.3.21 Определение последовательности работ (Sequence activities)

Целью определения последовательности операций является выявление и документирование логических связей между операциями.

Все операции в рамках проекта должны быть взаимозависимы и представлены в виде сетевой диаграммы, чтобы определить критический путь проекта. Операции должны быть расположены логически последовательно с надлежащим приоритетом отношений и соответствующими опережениями, лагами, ограничениями, взаимозависимостями и внешними зависимостями в целях поддержки развития реалистичного и достижимого графика проекта.

Основные входы и выходы приведены в таблице 21.

Таблица 21 – Определение последовательности операций: основные входы и выходы

Основные входы	Основные выходы
Список операций (Activity list) Утвержденные изменения (Approved changes)	Последовательность операций (Activity sequence)

4.3.22 Оценка длительности работ (Estimate activity durations)

Целью Оценки длительности операций является оценка времени, необходимого для завершения каждой операции в рамках проекта.

Продолжительность операций является функцией таких переменных, как количество и тип доступных ресурсов, отношения между операциями, производительностью, календарным планированием, кривыми обучения и административного процесса. Административный процесс может повлиять на циклы утверждения. Будущие операции могут состоять из работ, которые будут декомпозированы с течением времени, и более подробная информация станет доступной. Длительность часто представляет собой компромисс между ограничениями по времени и ресурсам. Периодическая переоценка, в результате которой формируется обновленный прогноз в отношении базового плана проекта, также является компонентом этого процесса.

Оценки длительности операций могут быть пересмотрены после того как операции запланированы и критический путь определен. Если критический путь показывает более позднюю дату окончания проекта, чем требуется, то операции, лежащие на критическом пути, должны быть скорректированы.

Основные входы и выходы приведены в таблице 22.

Таблица 22 - Оценка продолжительности деятельности: основные входы и выходы

Основные входы	Основные выходы
Список операций (Activity list) Потребности в ресурсах (Resource requirements) Исторические данные (Historical data) Отраслевые стандарты (Industry standards) Утвержденные изменения (Approved changes)	Оценка продолжительности операций (Activity duration estimates)

4.3.23 Разработка расписания проекта (Develop schedule)

Цель разработки расписания - рассчитать время начала и окончания работ по проекту и установить общий базовый график проекта.

Операции запланированы в логической последовательности, которая определяет продолжительность, контрольные точки и взаимозависимости, формирующие сетевой график.

Операционный уровень обеспечивает достаточное разрешение для управленческого контроля на протяжении жизненного цикла проекта. График предоставляет средства для оценки фактического прогресса на основании определенного объективного измерения достижения цели.

Расписание устанавливается на операционном уровне, который служит основой для распределения ресурсов и разработки повременного бюджета. Разработка расписания должна продолжаться на протяжении всего проекта по мере продвижения работы, так как меняются планы проекта, как ожидаемые рисковые события происходят или исчезают, и появляются новые риски. Если необходимо, должна быть пересмотрена продолжительность и произведена оценка ресурсов с целью разработки утвержденного расписания проекта, которое может служить в качестве базового плана проекта, на основании которого отслеживается ход выполнения проекта.

Основные входы и выходы приведены в таблице 23.

Таблица 23 - Разработка графика: основные входы и выходы

Основные входы	Основные выходы
Последовательность операций (Activity sequence) Оценка продолжительности операций (Activity duration estimates) Ограничения расписания (Schedule constraints) Реестр рисков (Risk register) Утвержденные изменения (Approved changes)	Расписание (Schedule)

4.3.24 Управление расписанием проекта (Control schedule)

Целью управления расписанием является мониторинг отклонений от плана и принятие соответствующих мер.

Этот процесс должен быть сосредоточен на определении текущего состояния расписания проекта, сравнивая его с утвержденным базовым планом для определения любых отклонений, прогнозирования сроков завершения и принятия соответствующих мер для избежания неблагоприятных последствий. Все изменения в базовом плане должны осуществляться в соответствии с п. 4.3.6. Прогнозы расписаний по завершении должны регулярно разрабатываться и обновляться на основании прошлых тенденций и текущих знаний.

Основные входы и выходы приведены в таблице 24.

Таблица 24 – Управление расписанием: основные входы и выходы

Основные входы	Основные выходы
- Расписание Schedule - Данные о ходе проекта Progress data - Планы проекта Project plans	- Запросы на изменение Change requests - Корректирующие действия Corrective actions

4.3.25 Оценка стоимости проекта (Estimate costs)

Целью Оценки затрат является получение приближенного представления о расходах, необходимых для завершения каждой операции проекта и проекта в целом.

Оценка затрат может быть выражена в таких единицах измерения, как рабочее время или количество часов работы оборудования или в валюте. При выражении в валюте и, когда проект охватывает длительный период, должны использоваться методы, учитывающие временную стоимость денег. Кривые обучения могут быть использованы, если проект включает в себя ряд повторяющихся и последовательных действий. В проектах, имеющих отношение более чем к одной валюте, должны быть определены обменные курсы, используемые при составлении плана проекта.

Резервы на непредвиденные ситуации необходимы на случай рисков или неопределенностей и должны быть добавлены к проектной смете расходов и четко определены.

Основные входы и выходы приведены в таблице 25.

Таблица 25 - Оценка затрат: основные входы и выходы

Основные входы	Основные выходы
- Иерархическая структура работ (Work breakdown structure) - Список операций - Планы проекта (Project plans) - Утвержденные изменения (Approved changes)	- Смета расходов (Cost estimates) - План затрат (Cost plan)

4.3.26 Разработка бюджета проекта (Develop budget)

Целью разработки бюджет является распределение бюджета проекта по соответствующим уровням иерархической структуры работ.

Назначение бюджетов для запланированных сегментов работы предусматривает бюджет увязанный со сроками, с которым можно сравнивать фактическую производительность. Поддержание реалистичного бюджета, напрямую связанного с установленным содержанием работ, имеет большое значение для любой организации, ответственной за выполнение проекта. Бюджет обычно распределяется таким же образом, как и производится оценка стоимости проекта. Оценка стоимости проекта и составление бюджета тесно связаны. Оценка стоимости определяет общую стоимость проекта, в то время как бюджет определяет, где и когда ресурсы будут израсходованы и определяет средства, с помощью которых можно управлять производительностью.

Объективные измерители эффективности затрат должны быть установлены в процессе бюджетирования. Установка объективных измерителей предварительно до оценки эффективности затрат повышает ответственность и позволяет избежать предвзятости.

Резервы на непредвиденные расходы, не отнесенные к операциям или другим работам в рамках содержания, могут быть созданы и использованы для управления и контроля над выполнением целей проекта или для покрытия выявленных рисков. Такие элементы и связанные с ними риски должны быть четко определены.

Основные входы и выходы приведены в таблице 26.

Таблица 26 - Разработка бюджета: основные входы и выходы

Основные входы	Основные выходы
- Иерархическая структура работ Work breakdown structure - Смета расходов Cost estimates - Расписание Schedule - Планы проекта Project plans - Утвержденные изменения Approved changes	- Бюджет Budget

4.3.27 Управление стоимостью проекта (Control costs)

Целью управления стоимостью проекта является мониторинг отклонений по стоимости и принятие соответствующих мер.

Этот процесс должен сосредоточиться на определении текущего состояния затрат по проекту, сравнивая его с базовым планом затрат для определения любых отклонений, прогнозирование предполагаемых расходов по завершении проекта и реализацию любых соответствующих превентивных или корректирующих действий, чтобы избежать неблагоприятных последствий изменения стоимости. Все изменения относительно базового плана затрат должны осуществляться в соответствии с 4.3.6. После начала работ собираются данные о производительности, включая предусмотренные в бюджете расходы, фактически понесенные затраты и расчетной стоимость по завершении. Для того чтобы оценить эффективность затрат необходимо накапливать данные планирования, такие как ход запланированных операций и прогнозируемые сроки завершения текущей и будущей деятельности. Отклонения могут возникнуть в результате плохого планирования, непредвиденных изменений содержания, технических проблем, поломок оборудования или других внешних факторов, таких как проблемы с поставщиками. Независимо от причины, корректирующие действия требуют либо для изменения базового плана по затратам или разработки краткосрочного плана восстановления.

Основные входы и выходы приведены в таблице 27.

Таблица 27 - Контроль затрат: основные входы и выходы

Основные входы	Основные выходы
- Данные о ходе выполнения Progress data - Планы проекта Project plans - Бюджет Budget	- Фактические расходы Actual costs - Прогнозные расходы Forecasted costs - Запросы на изменение Change requests - Корректирующие действия Corrective actions

4.3.28 Идентификация рисков (Identify risks)

Целью выявления рисков является определение потенциальных рисковых событий и их характеристик что, если они произойдут, может иметь положительное или отрицательное воздействие на цели проекта.

Это повторяющийся процесс, потому что новые риски могут стать известны или риски могут меняться в процессе прохождения проекта через его жизненный цикл. Риски с потенциальным негативным влиянием на проект называются «угрозами», в то время как риски с потенциальным положительным влияние на проект, называются "возможностями". Все выявленные риски должны быть рассмотрены в соответствии с 4.3.30.

Этот процесс должен включать в себя несколько участников, как правило, заказчиков проекта, спонсора проекта, менеджера проекта, команду управления проектом, команду проекта, топ-менеджеров, пользователей, экспертов по управлению рисками и других членов руководящего комитета проекта и предметных экспертов.

Основные входы и выходы приведены в таблице 28.

Таблица 28 - Определение рисков: основные входы и выходы

Основные входы	Основные выходы )
- Планы проекта Project plans	- Реестр рисков (Risk register

4.3.29 Оценка рисков (Assess risks)

Целью оценки рисков является оценка и определение приорита рисков для дальнейших действий. Этот процесс включает в себя оценку вероятности возникновения каждого риска и соответствующие последствия для целей проекта, если риск будет иметь место. Затем риски упорядочиваются по приоритету в соответствии с этой оценкой, учитывая такие факторы, как сроки и толерантность к риску ключевых заинтересованных стейкхолдеров.

Оценка риска является повторяющимся процессом в соответствии с 4.3.31. Тренды рисков и развития проекта могут указать на необходимость большего или меньшего управленческого воздействия в случае риска.

Основные входы и выходы приведены в таблице 29.

Таблица 29 - Оценка рисков: основные входы и выходы

Основные входы	Основные выходы
- Реестр рисков Risk register - Планы проекта Project plans	- Риски, упорядоченные по приоритету Prioritised risks

4.3.30 Разработка антирисковых мероприятий (Treat risks)

Цель реагирования на риски заключается в разработке вариантов и определении мер по расширению возможностей и снижению угроз для целей проекта.

Этот процесс адресует риски посредством добавления ресурсов и операций в бюджет и расписание проекта. Реагирование на риск должно соответствовать риску, быть экономически эффективным, своевременным, реалистичным в рамках контекста проекта, понятным всем стейкхолдерам и назначено соответствующему ответственному лицу.

Реагирование на риск включает в себя мероприятия по избежанию риска, смягчению последствий риска, уклонению от риска или разработке плана действий для чрезвычайной ситуации, в случае наступления рискового события.

Основные входы и выходы приведены в таблице 30.

Таблица 30 - Реагирование на риски: основные входы и выходы

Основные входы (Primary Inputs)	Основные выходы (Primary Outputs)
- Реестр рисков Risk register - Планы проекта Project plans	- Реагирование на риски Risk responses - Запросы на изменение Change requests

4.3.31 Контроль рисков (Control risks)

Целью управления рисками является сведение к минимуму нарушений в проекте, путем определения как будет выполнено реагирование на риски и будет ли оно иметь желаемый эффект.

Это достигается путем отслеживания выявленных рисков, выявления и анализа новых рисков, мониторинга исходных условий для составления планов на случай непредвиденных обстоятельств и оценке хода исполнения реагирования на риски при оценке их эффективности.

Риски проекта должны периодически оцениваться на протяжении жизненного цикла проекта, когда возникает новый риск или когда достигнута очередная контрольная точка проекта.

Основные входы и выходы приведены в таблице 31.

Таблица 31 - Управление рисками: основные входы и выходы

Основные входы (Primary Inputs)	Основные выходы (Primary Outputs)
- Реестр рисков Risk register - Данные о ходе выполнения Progress data - Планы проекта Project plans - Реагирование на риск Risk responses	- Запросы на изменение Change requests - Корректирующие действия Corrective actions

4.3.32 План качества (Plan quality)

Целью планирование качества является определение требований к качеству и стандартов, применяемых к проекту и его результатам, и как эти требования и стандарты будут соблюдаться при выполнении задач проекта.

Этот процесс включает в себя следующее:

Определение и согласование со спонсором проекта и другими заинтересованными сторонами как цели проекта и соответствующие стандарты должны быть достигнуты;
Определение инструментов, процедур, методов и ресурсов, необходимых для достижения соответствующих стандартов;
Определение методологии, методов и ресурсов для реализации запланированных систематических мероприятий по обеспечению качества;
Разработка плана по качеству, который включает тип экспертиз, обязанности и участников, указанные в расписании в соответствии с общим графиком проекта;
Объединение всей информации о качестве в плане по качеству.

В связи с временным характером проектов и их временными ограничениями, при выполнении большинства из них, разработка стандартов качества не представляется возможной. Разработка и принятие организацией стандартов качества и параметров качества продукта могут осуществляться за пределами границ проекта. Принятие стандартов является ответственностью выполняющей организации и является входом этого процесса. План качества должен ссылаться на или включать политику в области качества, установленную высшим руководством.

Основные входы и выходы приведены в таблице 32.

Таблица 32 - Планирование качества: основные входы и выходы

Основные входы (Primary Inputs)	Основные выходы (Primary Outputs)
- Планы проекта Project plans - Требования к качеству Quality requirements - Утвержденные изменения Approved changes	- План по качеству Quality plan - План управления качеством Quality management plan

4.3.33 Выполнение обеспечения качества (Perform quality assurance)

Целью осуществления контроля качества является обзор результатов и проекта. Этот процесс включает в себя все процессы, инструменты, процедуры, методы и ресурсы, необходимые для удовлетворения требований к качеству.

Этот процесс включает в себя следующее:

Обеспечение того, что цели и соответствующие стандарты озвучены, поняты, приняты и привязаны к соответствующим участникам оргструктуры проекта;
Выполнение плана по качеству по ходу развития проекта;
Обеспечение того, что установленные инструменты, процедуры, методы и ресурсы используются.

Обеспечение качества позволяет соответствовать применяемым эксплуатационным требованиям и стандартам. Аудиты качества могут выполняться за пределами границ проекта другими подразделениями исполняющей организации или заказчиками. Аудиты определяют исполнение процесса обеспечения качества, контроль качества и необходимость выполнения рекомендуемых действий или запросов на изменение.

Основные входы и выходы приведены в таблице 33.

Таблица 33 – Выполнение гарантии качества: основные входы и выходы

Основные входы (Primary Inputs)	Основные выходы (Primary Outputs)
- План по качеству Quality plan План управления качеством Quality management plan	- Запросы на изменение Change requests

4.3.34 Выполнение контроля качества (Perform quality control)

Цель осуществления контроля качества - определить установленные цели проекта, требования к качеству и стандарты, которые должны соблюдаться, выявить причины неудовлетворительной производительность и способы их устранения.

Этот процесс должен быть применен в течение всего жизненного цикла проекта и включает в себя следующее:

Мониторинг качества результатов и выполнения процессов, и обнаружение дефектов с помощью созданных инструментов, процедур и методов;
Анализ возможных причин дефектов;
Определение превентивных действий и запросов на изменения;
Определение корректирующих действий и запросов на изменения в соответствующие члены организации проекта.

Контроль качества может быть выполнен за пределами границ проекта другими подразделениями выполняющей проект организацией или заказчиками. Контроль качества может выявить причины низкой производительности процесса или качества продукции и может привести к выполнению рекомендуемых действий или запросов на изменения, когда необходимо устранить несоответствия в производительности.

Основные входы и выходы приведены в таблице 34.

Таблица 34 - Контроль качества: основные входы и выходы

Основные входы (Primary Inputs)	Основные выходы (Primary Outputs)
- Данные о ходе выполнения Progress data - Результаты Deliverables - План по качеству Quality plan Quality management plan	- Измерители контроля качества Quality control measurements - Верифицированные результаты Verified deliverables - Инспекционные отчеты Inspection reports - Запросы на изменение Change requests

4.3.35 План поставок (Plan procurement)

Цель планирования закупок - правильное планирование и документирование стратегии закупок и всего процесса, перед непосредственным началом закупок.

Этот процесс используется для содействия в принятии решений по закупкам, чтобы определения подходов к осуществлению закупок и разработки спецификациям и требований к закупкам.

Основные входы и выходы приведены в таблице 35.

Таблица 35 - План закупок: основные входы и выходы

Основные входы (Primary Inputs)	Основные выходы (Primary Outputs)
- Планы проекта Project plans - Собственный потенциал и возможности In-house capacity and capability - Существующие контракты Existing contracts - Потребности в ресурсах Resource requirements - Реестр рисков Risk register	- План закупок Procurement plan - Список предпочитаемых поставщиков Preferred suppliers list - Решение о «производстве или покупке» Make-or-buy decision list

4.3.36 Выбор поставщиков (Select suppliers)

Целью выбора поставщиков является следующее:

обеспечение поступление информации от поставщиков для последовательной сравнительной оценки предложений и заявленных требований;
анализ и изучение всей представленной информации;
выбор поставщиков
запрос на информацию, заявку, ценовое предложение, оферту или стоимость, каждый из которых служит различным целям, должен быть однозначным, чтобы гарантировать, что информация, полученная в ответ на конкретный тип запроса, удовлетворяет потребности заказчиков и соответствует действующим законодательным и нормативным требованиям. Запрос должен включать в себя полное описание предоставляемых документов, таких как содержание, формат, качество и количество этих документов, а также их цели и срок, к которому они должны быть представлены. Когда запрашиваются предложения, представляемая документация должна содержать достаточную информацию для выбора поставщика.

Оценка предложений каждого поставщика должна осуществляться в соответствии с выбранными критериями оценки. Окончательный выбор должен быть сделан в пользу наиболее подходящего и выгодного предложения с точки зрения выбранного оценочного критерия. Допускается период переговоров между выбором предпочтительного поставщика и согласованием окончательных условий по договору.

Основные входы и выходы приведены в таблице 36.

Таблица 36 - Выбор поставщиков: основные входы и выходы

Основные входы (Primary Inputs)	Основные выходы (Primary Outputs)
- План закупок Procurement plan - Список предпочитаемых поставщиков Preferred suppliers list - Тендеры поставщика Supplier's tenders - Список решений «производить или покупать» Make-or-buy decision list	- Запрос на информацию, заявку, ценовое предложение, оферту или стоимость Request for information, proposal, or quotation - Контракты или заказы на поставку Contracts or purchase orders - Список выбранных поставщиков Selected suppliers list

1 2 3 4

	Правительство Российской Федерации Государственное образовательное... «Развитие отношений между Россией и Евросоюзом в области поставок газа в ХХI веке»		Системный подход к управлению проектами в организации монография Целью данной работы является исследование и совершенствование управления проектами в организации на основе системного подхода
	Программа комплексного семинара по стратегическому управлению (стратегическому... Приглашаем Вас принять участие в семинаре по современным технологиям эффективного управления бизнесом стоимостному подходу к управлению,...		Каким образом эти функции соотносятся с общими функциями управления проектами? Существует ряд определений понятия «проект», каждое из которых имеет право на существование. Специалисты по управлению проектами...
	Рабочая программа курса Код курса: сдм. 19 Тип курса Рабочая программа курса «Компьютерные технологии управления проектами (международный опыт)» в рамках учебной программы «Управление...		Программных средств и документации принадлежит нтц «штрих-м» Версия... Терминал разработан с учетом современных стандартов и требований к платежным системам, таких как указания цбр №960-у (электронный...
	Стандарт внешнего муниципального финансового контроля свмфк «проведение... Утвержден распоряжением Контрольно-счетной палаты города Трехгорного от 27. 12. 2012 №29 «Р»		Изменения в составе терминов iso 9000: 2015 по сравнению с iso 9000:...
	Годовойотче т открытого акционерного общества «международный аэропорт... Совет директоров ОАО «Международный аэропорт Нижний Новгород» представляет годовой отчет о деятельности Открытого акционерного общества...		Национальный стандарт российской федерации жалюзи-роллеты металлические технические условия Утвержден и введен в действие Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 февраля 2012 г. N...
	Национальный стандарт российской федерации жалюзи-роллеты металлические технические условия Утвержден и введен в действие Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 февраля 2012 г. N...		Modern Power Systems, 2010, No 12, 19 Сша и Россией через 20 лет космического корабля с ядерной установкой. Наземный транспорт с ядерными установками нерентабелен. Морской...
	Офис управления проектами. Модели В последние годы российские компании активно создают и используют проектные офисы, как для внедрения систем управления проектами,...		Инструкция по использованию iso-образа диска до Формат iso используется для создания точных копий с cd и dvd дисков, которые дублируют не только данные с оригинала, но и содержат...
	Стандарт ansi/tia/eia-569-a (Февраль 1998). Стандарт телекоммуникационных... Данный стандарт был создан Рабочей Группой tia/eia tr-41 3 и является результатом совместной работы специалистов США и Канады. Канадский...		Программа дисциплины корпоративные системы управления проектами Целью дисциплины является формирование у магистрантов теоретических знаний в области корпоративных систем управления проектами (далее...

Международный Стандарт по Управлению Проектами iso 21500: 2012 Утвержден Россией, США и Евросоюзом

Похожие: