Такие показатели, как адаптивность и взаимодействие (согласованность) проявлены практически в равной степени. При этом ориентация на изменения уступает ориентации на потребителя и организационному обучению, которое играет большую роль в повседневной жизни компании. Взаимодействие сотрудников из разных отделов основано, в первую очередь, на общих ценностях, которые соединяют предприятие воедино.
Рисунок 5. Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона
Индексы, характеризующие показатель миссии организации, наиболее высоки. Сотрудники отмечают, что наиболее развит в компании процесс постановки общих целей. Большое внимание также уделяется и стратегическому планированию, и видению будущего предприятия.
Также высокими являются индексы полномочий и командной работы, что говорит о высокой степени вовлеченности персонала в деятельность организации. Однако, мало внимания уделяется развитию способностей сотрудников, что является существенным недостатком существующей корпоративной культуры.
Кроме того, достаточно высокое значение получил индекс ключевых ценностей. В совокупности с показателями координации и согласия данный фактор говорит о развитости взаимодействия сотрудников и различных подразделений организации.
Факторы, влияющие на адаптивность корпоративной культуры, склонность к преобразованиям и нововведениям имеют примерно равные значения индексов. При этом большее внимание уделяется организационному обучению, а меньшее – ориентации на изменения.
Исходя из полученных данных видно, что в компании «Алиди» незначительно преобладает стремление к стабильности. Это может говорить о том, что корпоративная культура в равной степени направлена и на поддержание текущего состояния, и на будущее, изменчивость внешней среды, а вместе с ней и организации. Несомненно, такое сочетание позволяет компании удерживать высокие позиции на рынке и постоянно совершенствоваться, что позволяет ей открывать все новые горизонты.
В целом же культура данной организации ориентирована в большей степени на внешние процессы. В компании «Алиди» хорошо развита миссия, основные принципы работы, ценности, которые распространены среди всех сотрудников.
Таким образом, в предприятии «Алиди» в большей степени развиты следующие характерные черты организационной культуры:
Постановка долгосрочных целей и задач организации (миссия) – в компании «Алиди» все сотрудники вовлечены в процесс достижения целей; руководство ставит реалистичные цели и открыто говорит о них.
Ориентация на командную работу (вовлеченность) – в компании поощряется совместная деятельность сотрудников, в том числе между различными подразделениями; люди ощущают себя частью команды.
Распределение ответственности и полномочий (вовлеченность) – сотрудники вовлечены в рабочий процесс и верят, что вносят весомый вклад в функционирование и развитие предприятия; решения принимаются на уровне руководства, где обеспечен доступ к наиболее достоверной информации.
Стратегическое планирование (миссия) – у организации есть долгосрочная цель и направление развития, ясная стратегия, четко сформулированная миссия, которые разделяют все сотрудники организации.
Ценности компании (согласованность) – ключевые ценности предприятия «Алиди» позволяют моделировать поведение сотрудников, определить, что является правильным и неправильным, а также определить стиль и методы управления компанией.
Видение будущего (миссия) – у компании есть общее видение будущего, на которое ориентированы все сотрудники в своей трудовой деятельности.
3.3. Анализ мотивационного климата предприятия «Алиди»
В компании «Алиди» сложился благоприятный мотивационный климат. Большинство сотрудников, как правило, довольны существующей системой мотивации, считают ее справедливой и уместной для данной компании. Программа мотивации, прописанная в документе «Политика мотивации», а также в корпоративном кодексе организации, отвечает следующим принципам:
прозрачность (политика руководства в сфере стимулирования персонала открыта, ясна и понятна всем сотрудникам);
гибкость и возможность развития (мотивационная программа подстраивается под текущую ситуацию в компании, ее цели и задачи в конкретный момент времени и направлена на решение возникающих проблем);
социальная справедливость (справедливое стимулирование персонала: честное отношение ко всем без исключения сотрудникам компании).
При разработке политики мотивации приоритетом является удержание эффективного персонала, а также снижение затрат на найм и привлечение новых работников.
Корпоративные документы определяют два вида мотивации – монетарная и немонетарная. Монетарная мотивация – формирование зависимости между доходом сотрудника и эффективностью его деятельности, направленной на достижение целей компании. Система материального стимулирования в организации достаточно хорошо продумана. Данный тип стимулирования подразделяется на два подтипа:
К прямой монетарной мотивации относятся базовый оклад, премия, учитывающая эффективность труда, а также премия за дополнительный объем работы.
Косвенная материальная мотивация включает:
отчисления в пенсионный фонд;
оплата больничных листов и отпусков;
компенсация за эксплуатацию автотранспорта и мобильной связи;
доставка и питание для сотрудников;
материальная помощь в соответствии с системой льгот (утверждается Социальной политикой компании).
Немонетарная мотивация (согласно корпоративному кодексу), в свою очередь, – стимулирование эффективности и лояльности сотрудника, не связанное с увеличением его материальных благ. Основные направления такого стимулирования работников следующие:
карьерный рост;
профессиональные конкурсы;
наставничество;
корпоративные праздники и традиции;
рекомендательные и благодарственные письма;
статьи о профессиональных достижениях в издании «Наши новости» и на Интранет-портале;
награждение дипломами, благодарностями за достижения;
награждение призами и корпоративными знаками отличия.
В компании «Алиди» ежегодно проводится диагностика мотивационного климата, в рамках которой проводится опрос сотрудников всех подразделений с целью выявления степени их удовлетворенности работой в данной организации и существующей системой мотивации. Это позволяет выявить сильные и слабые стороны проводимой политики в области мотивации персонала и совершенствовать ее.
Результатом подобной диагностики является также разработка и проведение внутрикорпоративных мероприятий, направленных на усиление роли нематериальных стимулов. К ним относятся уже описанные ранее праздники: Новый год, 23 февраля, 8 марта, День рождения компании, «Сезоны АЛИДИ». Кроме того, в компании реализуется проект «Спасибо сотрудникам!», цель которого – формирование командного духа на основе повышения открытости руководителей и их вовлеченности. Здесь проходит вовлечение сотрудников в реализацию стратегии путем информирования от руководителей о планах и событиях, происходящих в компании, формирование обратной связи от сотрудников филиалов и предоставление ее руководителям подразделений, а также публичное признание профессиональных достижений сотрудников и поддержание традиций компании. Данное мероприятие проводится один раз в квартал в каждом филиале группы компаний «Алиди».
Компания АЛИДИ уделяет серьезное внимание профессиональной подготовке персонала. Сотрудники, только начинающие работу в компании проходят обязательную программу адаптации, включающую в себя обучение новичков опытными сотрудниками специфике работы в конкретной должности, работе с необходимым программным обеспечением и оборудованием.
Обучению сотрудников, которые работают уже продолжительное время, также уделяется большое внимание. Например, для торговых представителей, консультантов и мерчендайзеров периодически проводятся тренинги, связанные со спецификой представляемой продукции, а также направленные на освоение новых техник и методов работы – продаж, консультирования, общения с клиентами и так далее.
Кроме того, в «Алиди» реализуется программа обучения для среднего менеджмента, направленная на формирование и развитие их управленческих навыков, что в итоге приводит к укреплению единых стандартов управления на предприятии, а также повышает эффективность процесса адаптации новых менеджеров.
Кроме того, в организации для всех без исключения сотрудников существует возможность профессионального и карьерного продвижения. При открытии новых управленческих вакансий прежде всего рассматриваются кандидаты, являющиеся сотрудниками компании.
Также «Алиди» реализует различные программы, помогающие сотрудникам реализовать, найти себя и свое место в компании, а также направленные на привлечение новых специалистов. Примером может стать программа «Молодым специалистам», в рамках которой кандидаты с небольшим опытом работы могут начать свою карьеру именно в «Алиди». Эта программа предполагает участие организации в ярмарках вакансий для студентов и молодых специалистов, организовывает стажировки для студентов с возможностью их дальнейшего трудоустройства на предприятии (при условии успешного прохождения), проводятся тренинги для молодых работников и так далее.
Для анализа мотивационного климата в компании «Алиди» использовалась разработанная авторами анкета для сотрудников предприятия. Результаты анкетирования персонала были обобщены и представлены в приложении 3.
Таблица 2
Результаты анализа характеристик, присущих ООО «Алиди»
Характеристика
|
Выразили согласие
|
Утверждения
|
Материальное стимулирование
|
60%
|
Высокая заработная плата
|
Социальный пакет, льготы
|
56,7%
|
Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
|
Предоставление льгот сотрудникам (отдых детей, корпоративный транспорт, компенсация затрат и т.д.)
|
Организация труда
|
82,6%
|
Обеспеченность необходимой оргтехникой
|
Благоприятные условия труда
|
Разнообразие работы
|
71,1%
|
Разнообразие работы
|
Сложность работы
|
Высокая напряженность труда
|
Возможность самореализации
|
67,1%
|
Возможность профессионального роста
|
Возможность должностного продвижения
|
Самостоятельность в выполнении работ
|
Психологический климат
|
98,7%
|
Благоприятный психологический климат
|
Возможность общения в процессе работы
|
Престиж работы
|
66,7%
|
Престиж профессии на данном предприятии
|
Проведение анализа включает в себя оценку:
характеристик, присущих работе в данной организации;
факторов, мотивирующих сотрудников на выполнение работы;
степень удовлетворенности персонала существующей системой мотивации и работой в организации.
Результаты анализа характеристик работы в организации представлены в таблице 2. Каждой характеристике системы мотивации соответствуют определенные утверждения. Респондентам предлагалось ответить, справедливы эти утверждения для компании «Алиди» или нет.
Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что заработная плата сотрудников установлена на достаточно высоком уровне. Социальное стимулирование также развито хорошо, поскольку предоставление льгот сотрудникам существенно перевешивает практически отсутствие возможности улучшить свои жилищно-бытовые условия. К льготам, предоставляемым в «Алиди» относятся медицинское, пенсионное и социальное страхование, система льготного кредитования, корпоративный транспорт, спортивные мероприятия, санатории и профилактории для сотрудников, детские лагеря для детей работников, а также подарки к праздникам для сотрудников и их детей.
Наибольшее число сотрудников отмечает наличие благоприятного психологического климата, высокий уровень организации труда, разнообразие и интересность выполняемой работы, возможность самореализации, а также престиж работы. При этом меньше всего согласных с пунктом «участие в управлении компании», что говорит о том, что управление предприятием – закрытый процесс, в котором участвует только управленческий аппарат компании.
Далее был проведен анализ факторов, мотивирующих сотрудников организации. Здесь акцент был сделан на личных мотивах, которые побуждают работников к трудовой деятельности. Результат представлен в таблице 3, а также на рисунке 6.
Таблица. 3
Результаты анализа факторов, мотивирующих сотрудников
Характеристика
|
Среднее значение
|
Утверждения
|
Материальное стимулирование
|
83%
|
Материальное стимулирование (премии, льготы)
|
Высокая заработная плата
|
Социальный пакет, льготы
|
79%
|
Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
|
Организация труда
|
71%
|
Четкость в постановке задач руководителем
|
Условия труда
|
Меры административного воздействия
|
Режим работы
|
Разнообразие работы
|
58%
|
Разнообразие работы
|
Элементы состязательности
|
Возможность самореализации
|
93%
|
Возможность самореализации
|
Возможность карьерного роста
|
Психологический климат
|
81%
|
Моральное стимулирование
|
Трудовой настрой коллектива
|
Дружный коллектив
|
Хорошее руководство
|
Ценности и политика компании
|
77%
|
Экономические нововведения в компании
|
Ценности и принципы компании
|
Престиж работы
|
86%
|
Высокий статус в компании
|
Личные мотивы сотрудников
|
72%
|
Боязнь потерять работу
|
Возможность обучения
|
|
