Рис. 9.Факторы, влияющие на успех проекта улучшения
Формирование группы по реализации проекта улучшения процесса
Как правило, один процесс «пронизывает» деятельность разных подразделений. Например, процесс создания новой продукции может потребовать участия отдела маркетинга, конструкторского отдела, отдела закупок и др. Поскольку, как уже отмечалось выше, преимущество процессного подхода состоит в обеспечении непрерывности управления на стыках между процессами, выполняемыми отдельными подразделениями, то при анализе процесса в целом необходимо иметь общий, широкий взгляд на процесс, который может обеспечить только группа специалистов, собранная из представителей всех подразделений, участвующих в процессе.
В данной методике не рассматриваются вопросы организации самой групповой работы, однако можно дать несколько подсказанных практикой рекомендаций:
-должен быть назначен координатор работы группы;
- в число участников группы следует включать хотя бы одного специалиста, знакомого с приемами групповой работы;
-необходимо организовать для всех членов группы специальное обучение;
- число участников группы должно быть в пределах 5-9 человек;
-работу группы необходимо чётко спланировать;
- результаты работы группы должны оформляться принятыми в организации способами и получать одобрение менеджера процесса.
Методы, применяемые на данном этапе: см. таблицу 1 п. 6.2 настоящих Рекомендаций.
|
5.5 Цикличность этапов менеджмента процессов
Работа по планированию и обеспечению процесса, управлению им и его улучшению неизбежно повторяется с необходимой для организации периодичностью (рис. 10).Постоянно меняющиеся требования рынка и конкретного потребителя требуют постоянно совершенствовать продукцию и услуги, что порождает необходимость совершенствовать процесс, а это в свою очередь ведёт к перепланированию процесса, системы его обеспечения и управления.
Менеджмент процесса
Рис. 10. Цикл менеджмента процесса
В рамках этапов управления процессом и его улучшения деятельность чаще всего носит циклический характер в соответствии с последовательностью PDCA (п.6.1 Рекомендаций).
Периодичность цикла менеджмента процесса сильно зависит от характера деятельности организации и её стратегии. Так, например, в малой организации, работающей на рынке современной компьютерной техники, потребность в совершенствовании продукции и процессов, а значит и перепланировании процессов, перестройке системы обеспечения и/или управления возникает ежеквартально.
6 Инструментарий для менеджмента процесса
6.1 Использование цикла PDCA (цикла Деминга) для менеджмента процесса
Цикл Деминга (рис. 11) в своё время принципиально изменил отношение к деятельности по улучшению, прежде всего, как к циклически повторяющемуся процессу.
В 20-хгодах прошлого столетия Вальтер Шухарт создал цикл PDCA для использования в производственном процессе. В 40-х годах Эдвард Деминг предложил использовать его для более общих целей: для общего описания процесса улучшения. С тех пор этот цикл носит его имя.
Цикл PDCA представляет собой четыре постоянно повторяющихся этапа улучшения. Этапы располагаются в такой последовательности: Plan (планирование), Do (действие), Check (проверка), Act (воздействие), а затем повторяются.
Рис. 11. Цикл PDCA (цикл Деминга)
На практике применяется множество разных циклов совершенствования, базирующихся на цикле PDCA.В приложении Б стандарта ГОСТР ИСО 9004 описан один из таких циклов, часто называемый «методом семи шагов» или «методом решения проблемы».
Можно предложить и более простой цикл - В.Н.И.И.С. Проводя деятельность по улучшению, за основу организации работ в этом случае надо принять пять этапов этого цикла(п. 6.2Рекомендаций).
Все эти применяемые на практике циклы объединяет то, что они соответствуют духу и этапности цикла PDCA и детализируют его до уровня планирования работы группы.
6.2 Цикл В.Н.И.И.С.
Цикл В.Н.И.И.С. представляет собой практический подход к организации работ по улучшению деятельности в соответствии с идеологией PDCA. Основу процесса улучшения при этом составляют пять циклически повторяющихся этапов (рис. 12):
Рис. 12. Цикл В.Н.И.И.С.
6.2.1 Выявите проблему
В организации должны быть продуманы процедуры выявления и четкого формулирования проблем и/или несоответствий в процессах. Прежде всего должны быть выявлены проблемы, касающиеся выполнения требований потребителя процесса(результативности процесса) и эффективного использования ресурсов(эффективности процесса), например:
- есть претензии потребителя - очевидная проблема, низкая результативность процесса;
- цели процесса достигаются, но за счёт чрезмерного потребления ресурсов(человеческих, финансовых, временных, информационных и т.д.) - низкая эффективность процесса;
-частые сбои в процессе, что не влияет на его результативность, но отрицательно сказывается на эффективности;
-негативные тенденции в показателях результативности процесса;
- у участников процесса складывается мнение или возникает ощущение, что что-то идёт не так;
-не достижение цели улучшения;
-установлена новая цель улучшения.
Всё это говорит о наличии проблемы, и задача этого этапа - выявить и конкретизировать её, то есть определить суть проблемы. В этом поможет информация, собранная о процессе. Главная информация должна поступать из записей, предусмотренных в СМК для данного процесса. Ведение целого ряда записей по осуществлению процессов и их результатам требует стандарт ГОСТ Р ИСО 9001.
Данный этап - первый шаг работы группы по улучшению. Часто на этом этапе важно точно определить (описать) процесс в том виде, в каком он осуществляется на данный момент, то есть ситуацию «как есть» (рис. 13).При этом важно собрать необходимые данные о процессе без искажения и без обсуждения «правильности» или «неправильности» текущего положения дел. Для эффективной работы на данном этапе желательно использовать один из методов схематического изображения процесса (п. 6.3.1).
Примечание.
Бытует мнение, что описание и анализ ситуации «как есть» мешает творческому, инновационному подходу к улучшению процесса, особенно значительному его улучшению, перепроектированию(реинжинирингу). Практика показала, что причина отсутствия творческого, инновационного, нестандартного подхода заключается не в «ориентации на сегодняшний день», а в недостатке информации и знаний, мотивации участников группы, проблеме нехватки «инструментов» для творческой работы. Анализ же ситуации «как есть» позволяет, с одной стороны, учесть сильные стороны в работе и наработанные ноу-хау, а с другой - не повторять ошибок.
Когда картина ясна, группа анализирует текущую ситуацию. Результат её работы на данном этапе - однозначное единое мнение группы о наличии и сути проблемы, о необходимости её устранения, а также принятое решение, сформулированная цель улучшения и перечень показателей для проверки (оценки) результативности решения проблемы.
6.2.2 Найдите решение
Группа, продолжает рассмотрение проблемы, но уже под другим углом зрения. На данном этапе важно понять первопричину проблемы. Этому способствует описание процесса, сделанное на предыдущем этапе.
Предложения о улучшению процесса генерируют все участники группы. Эти предложения могут касаться двух уровней улучшения: «как должно быть», «как могло бы быть» (рис. 13).
«Как должно быть» - определение уровня развития процесса, которого организация может достичь при условии, что не потребуется дополнительных инвестиций в оборудование, программное и аппаратное обеспечение, персонал и т.д. Основа данного уровня - устранение несоответствий в действиях процесса, исключение ненужных, не добавляющих ценность действий.
«Как могло бы быть» - определение уровня развития процесса, которого организация может достичь при вложении значительных дополнительных ресурсов и инвестиций. Основа этого уровня - инновации, использование новых технологий, оборудования, методов работы.
Несмотря на кажущуюся простоту перехода на уровень «как должно быть», эта работа может принести значительный результат (значительное улучшение показателей процесса),особенно если планирование процесса ранее проводилось с использованием функционального подхода или по принципу «сделаем, как получится».
Для эффективной работы на данном этапе желательно использовать один из методов схематического изображения процесса (п. 6.3.1).
Все предложения участников группы анализируются на результативность и эффективность. В итоге группа должна остановиться на лучшем варианте и спланировать все действия, которые он предусматривает. Сложные действия можно представить в виде плана или сетевого графика с указанием ответственных лиц, сроков и, при необходимости, ресурсов.
Результат этапа - выявленная первопричина проблемы и спланированные корректирующие действия, в том числе ресурсы для их реализации, а также прогноз результата в виде плановых (контрольных) показателей.
Рис. 13.Уровни развития процесса
6.2.3 Исполните запланированное
На данном этапе необходимо организовать выполнение действий, запланированных на предыдущем. Потребуется мобилизация энергии и знаний для достижения цели улучшения. Индикаторы процесса (измерители) и другие источники данных, например, записи, которые ведутся в рамках процесса, помогут отслеживать изменения в процессе и его результатах. Наилучший вариант, когда по результатам изменённого процесса проводится оценка удовлетворённости потребителей (внешних и/или внутренних) введёнными изменениями.
Этап желательно завершить общим обменом мнений членов группы о степени полноты и завершённости запланированных действий. Для перехода на следующий этап необходимо, чтобы у всех членов команды сложилось мнение, что сделано всё возможное для выбранного варианта улучшений.
6.2.4 Исследуйте результат
Когда группа решит, что все запланированные мероприятия выполнены, все изменения в процесс внесены и опробованы, можно перейти к анализу результатов улучшения, информация о которых формируется на предыдущем этапе в виде записей характеристик процесса и его результатов. Группа должна ответить на главный вопрос:«Достигнута ли цель улучшения?». Ответ может быть как положительным, так и отрицательным.
В любом случае на данном этапе желательно проанализировать работу группы: сильные стороны и области для улучшения, выявленные в работе данной команды на этапах выявления проблемы, поиска решения, исполнения и измерения.
6.2.5 Стандартизуйте обновлённый процесс
Предположительных результатах выполнения предыдущих этапов следует «закрепить» результат.
С этой целью группа оформляет итоги своей работы в форме, сложившейся в организации. Это может быть отчёт, презентация, совещание с высшим руководством и т.д. В отчёт желательно включить формулировку проблемы, предлагаемые варианты решения и их обоснование, план действий и результаты исполнения запланированного улучшения.
Если целью является совершенствование процесса, то на малом предприятии, где работает несколько человек, возможно, будет достаточно в устной форме довести до исполнителей процедуру выполнения процесса на уровне «как должно быть».
На крупном предприятии для перевода процесса на уровень «как должно быть», скорее всего, потребуется документированное оформление процедуры и, возможно, составление соответствующего плана мероприятий.
В тех случаях, когда требуется документирование процесса, следует помнить, что определение термина «документ», данное в ГОСТ Р ИСО9000, и примечание к нему допускают использовать самые разные носители информации (от бумажного носителя до эталонного образца). Информация может быть представлена в текстовой форме, в виде таблицы, диаграммы, блок-схемы или их сочетания.
В качестве формы определения процедуры (последовательности составляющих ее действий) можно использовать карту процесса (п. 6.3.4), которая сочетает в себе схему (алгоритм) процесса и определение его входов и выходов. При этом следует не забыть описать в документе требования к входам и выходам процесса. Первый проект такой карты может быть сделан на этапе анализа. На этапе стандартизации окончательная версия карты согласуется с заинтересованными лицами и, как правило, включается в документ по процессу.
Что касается оформления выводов относительно того, каким «могло бы быть»осуществление процесса, то оно может иметь в вид предложений в планы и программ упредприятия с формулировкой усовершенствований, их целей, необходимых ресурсов и сроков реализации.
Таблица 1
Методы
|
Выявите проблему
|
Найдите решение
|
Исполните запланированное
|
Исследуйте результат
|
Стандартизуйте обновлённый процесс
|
Семь простых методов контроля качества
|
*
|
*
|
*
|
*
|
|
Семь новых инструментов менеджмента качества
|
*
|
*
|
*
|
|
*
|
QFD
|
*
|
*
|
|
|
*
|
SPC
|
*
|
*
|
*
|
*
|
|
Анализ затрат на качество
|
*
|
*
|
|
|
|
Бенчмаркинг
|
|
*
|
*
|
*
|
|
Мозговой штурм
|
*
|
*
|
|
*
|
|
Интервью
|
*
|
|
|
*
|
|
Самооценка
|
*
|
|
|
*
|
|
Карта процесса
|
*
|
*
|
|
*
|
*
|
6.3 Методика описания процесса для анализа и стандартизации
6.3.1 Методы схематического изображения процесса
Схематическое изображение помогает определить процесс и в лаконичной форме представить его как в целом, так и по основным составляющим и параметрам. Особую роль схематическое изображение процесса играет при:
- анализе процесса (этап «планирование» цикла PDCA);
-обсуждении процесса группой специалистов, когда должен быть выработан единый взгляд на него;
-стандартизации процесса или внесении изменений в существующий процесс (этап«воздействие» цикла PDCA).
Существует большое количество методов схематического изображения процесса. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, обусловленные сферой распространения того или иного метода и его направленностью. Наиболее популярными в последнее время стали следующие методы:
- блок-схема (Block-Diagram);
-диаграмма последовательности (алгоритм, Flow Chart);
-диаграмма потоков (например, DFD, IDEF0);
- карта процесса (Process Map);
- сетевой график(Activity Network Diagram);
-процессно-функциональная диаграмма (Process/function Diagram);
-диаграмма процесса принятия решения (Process Decision ProgramChart);
-объектно-событийное описание.
Примечание. Перечисленные методы выделены из огромного количества методов моделирования процессов. Наряду с ними можно назвать большую группу методов моделирования систем (информационных, финансовых, механических и др.). Наибольшее распространение в последнее время получили UML-модели (Unified Modeling Language) для моделирования и анализа сложных информационных систем. Однако чаще всего эти методы не делают акцент на процессы в этих системах, а при необходимости анализа процессов используют один из перечисленных методов.
Область применения, преимущества и недостатки некоторых методов приведены в таблице 2. Необходимо выбрать метод описания и анализа процесса в соответствии с особенностями этого процесса. Универсального метода для описания процессов не существует. Ни один из них не даёт полной картины процесса, поэтому главный критерий выбора метода - общее понимание членов группы полезности применения данного метода для решения конкретной задачи.
Таблица 2
Метод
|
Область применения
|
Преимущества
|
Недостатки
|
1
|
2
|
3
|
4
|
Блок-схема (Block-Diagram)
|
Описание любой системы процессов или отдельного процесса
|
1. Наиболее универсальный метод.
2. Легко строится.
3. Даёт быстрый эффект при обсуждений процесса группой
|
1. Дает только общую картину процесса.
2. Допускает разночтения и неточности
|
Диаграмма последовательности (Flow Chart)
|
Описание повторяемого процесса с установленным алгоритмом действий или случаи, когда последовательность действий является решающим фактором достижения результата
|
1. Простота и доходчивость для исполнителя процесса.
2. Точно определяет последовательность действий в процессе
|
1. Не показывает потоки (информационные, материальные и др.) процесса.
2. Не показывает выходы (результаты) процесса
|
Диаграмма потоков
|
Схема движения материального, финансового или информационного потока в процессе.
Часто применяемый вариант для информационных процессов - диаграмма потоков данных (Data Flow Diagram)
|
1. Метод хорош для технологических документов, особенно часто диаграмму привязывают к технологическому оборудованию.
2. Хорошо видны входы и результаты процесса
|
1. Обычно рассматривается один вид потока (только материальный, только информационный или только финансовый).
2. Не показывает алгоритм процесса
|
IDEF0 (Функциональное моделирование)
|
Разновидность диаграммы потоков, применяется в случае, если система менеджмента в определённой степени автоматизирована и/или в перспективе установлены цели по её комплексной автоматизации, а также если имеются необходимые ресурсы для обучения персонала и приобретения необходимого программного обеспечения для построения диаграмм
|
1. Диаграммы позволяют проследить сразу несколько потоков процесса (информационных, финансовых, материальных).
2. Методика осуществления проекта по внедрению IDEF0 в организации, в том числе построения диаграмм, подробно описана в [4].
3. Метод адаптирован к задачам автоматизации процесса
|
1. Перегружен формальными правилами, излишними с точки зрения менеджмента процесса требованиями.
2. Не показывает алгоритм (последовательность действий) сложных процессов.
3. Требует серьёзной подготовки персонала, вовлечённого в работу с процессом и его диаграммой,
4. Требует значительных затрат.
5. В названии метода применён термин «функциональное», хотя по сути метода функции (подразделения) не играют ключевой роли
|
Карта процесса (Process Map)
|
Применяется в случае, когда процесс надо изобразить в координатах двух его параметров (например, исполнители и время, местоположение и участники, координатные оси).
Чаще всего применяется для процессов, одним из важных показателей которых является время выполнения
|
1. Двухмерное изображение наиболее информативно при благоприятном восприятии человеком.
2. Удобен в обсуждении процесса группой.
3. Выбор параметров процесса (осей карты) может быть осуществлён в соответствии с целями анализа процесса
|
1. Показывает лишь один «срез» из различных аспектов процесса
|
Сетевой график (Activity Network Diagram)
|
То же, что и диаграмма последовательности + решающее значение имеет время выполнения процесса в целом и отдельных его этапов при временной зависимости этапов процесса друг от друга. Типичный пример случая, когда поможет сетевой график, - поставки «точно в срок» (just in time)
|
1. Незаменим для управления сложным процессом, которое должно проводится в реальном времени.
2. Оптимален для планирования разветвлённых, протяжённых во времени процессов
|
1. Имеет избыточные данные для линейных (неразветвляющихся) процессов и процессов, в которых время не является важной характеристикой
|
Процессно-функциональная диаграмма (Process/function Diagram)
|
Разновидность карты процесса, когда последовательность действий процесса раскладывается по функциям (подразделениям) организации
|
1. Позволяет провести анализ загруженности функций (подразделений) организации.
2. Ясно показывает взаимодействие подразделений в рамках процесса
|
1. Не показывает потоки процесса
|
Диаграмма процесса принятия решения (Process Decision Program Chart)
|
Применяется для процессов, в которых присутствует большое количество неопределённостей и возможно появление большого количества проблем. Необходим для прогнозирования и планирования контрмер по возможным проблемам протекания процесса
|
1. Даёт возможность наглядно описать процесс, последовательность и характер действий которого не определены
|
1. Имеет ограниченное применение и ограниченное количество рассматриваемых нештатных ситуаций
|
Объектно-событийное описание
|
Применяется для процесса с непредсказуемой последовательностью действий, но с однозначно определенным набором этих действий
|
1. Эффективно устанавливает алгоритм действия для неопределённых процессов,
2. Адаптирован для объектно-событийного программирования для компьютеров. 3. Удобен при проведении анализа рисков в процессе (например FMEA-процесса)
|
1. Мало нагляден для обсуждения группой
|
Далее более подробно рассмотрены некоторые из названных методов.
6.3.2 Построение диаграммы последовательности (алгоритма) процесса
Одним из эффективных и часто применяемых приемов анализа является построение схематического изображения составляющих этапов процесса с помощью определенных графических символов. Существует много систем графических символов, большая часть которых создана для процессов обработки информации (например,пакет библиотек «Flowchart» графического редактора VISIO). Простейшие символы, которые можно использовать для обозначения этапов процесса, приведены в приложении. С помощью таких символов можно изобразить последовательность этапов процесса, как это показано на рис.14. Для построения такого алгоритма с помощью компьютера удобно использовать программные продукты, например, графический редактор VISIO.
Подобный алгоритм удобно использовать для построения карты процесса (п.6.3.4).
Рис. 14.Возможный вариант алгоритма процесса
Построенный алгоритм (диаграмму последовательности действий) можно использовать для дальнейшего анализа и планирования процесса. Приведём примеры использования алгоритма для решения задач выявления проблем и поиска их решений.
Прежде всего, для уточнения степени и последовательности участия подразделений и должностных лиц в процессе целесообразно построить его алгоритм, распределив этапы процесса по его участникам, как это показано на рис. 15. Такое наглядное изображение поможет наиболее рационально распределить ответственность и последовательность действий участников процесса и за счет этого сократить время его выполнения и снизить издержки.
Алгоритм процесса рентгеновского обследования
Рис. 15.Пример алгоритма процесса с распределением действий по исполнителям
Другой приём заключается в построении алгоритма процесса, в котором этапы разнесены по расположению мест, где они выполняются. Получается карта процесса, координатную плоскость которой образуют географические координаты или координаты здания или помещения, в котором проводится процесс. Условный пример такой карты, отражающей передвижение клиента по офису, приведён на рис. 16. В случае, если дистанция между местами выполнения этапов настолько велика, что оказывает влияние на время выполнения процесса и транспортные расходы, вызывает риск повреждения продукции при транспортировке и другие издержки, такой метод анализа позволит найти возможность улучшить процесс.
Рис. 16. Пример алгоритма процесса с распределением по месту выполнения действий
Особенно важно провести анализ этапов процесса с точки зрения добавления ими ценности для потребителя (внешнего и внутреннего). Очевидно, что любой этап, действие, операция процесса, которые не создают ценности, пользы для потребителя или других заинтересованных сторон, приводят только к лишним затратам и, следовательно, должны быть устранены за счёт более рациональной организации«полезных» этапов. Пример алгоритма, построенного для такого анализа, приведён на рис. 17.В данном примере очевидно, что если, например, форма приема заявки от потребителя будет составлена так, чтобы не упустить какой-либо информации, важной для выполнения заказа, следующий контакт с этим потребителем будет не нужен.
Алгоритм процесса сборки комплекта по заказу
Рис. 17.Пример алгоритма процесса с распределением действий по добавлению ценности
Следует отметить, что алгоритмирование применимо в основном к тем процессам, которые представляют собой цепочку заранее определённых последовательно выполняемых действий. В иных случаях могут потребоваться методы, приведённые в п. 6.3.3.
6.3.3 Описание неопределённых процессов
Алгоритмирование обычно используется для процессов, заранее определённых и по составу действий, и по последовательности и времени их выполнения. Но есть процессы, которые либо невозможно с необходимой степенью подробности описать с помощью уже перечисленных методов, либо это будет нерезультативно для реализации целей анализа. Примерами неопределённых процессов являются:
-некоторые научно-исследовательские работы;
-процессы, проходящие в неопределённых внешних условиях или с неопределёнными ресурсами;
-выполнение Корректирующих действий по новой выявленной проблеме с невыявленной причиной;
-диагностика неисправностей сложного оборудования.
Большинство из этих процессов выполняется впервые, а многие из них - только один раз.
К неопределённым также необходимо отнести процессы, которые должны проходить постоянно и одинаково, но внешние обстоятельства часто заставляют менять их ход для достижения запланированного результата. Описание и анализ таких процессов проводится с помощью других методов.
Один из методов описания подобных процессов – диаграмма процесса принятия решения (Process Decision ProgramChart- PDPC),является одним из «Семи инструментов менеджмента качества». Такая диаграмма представляет собой иерархическую структуру в виде дерева, «корни» которого -это конкретные решения поставленной задачи.
Диаграмма процесса принятия решения позволяет спланировать возможную цепочку событий, которые могут произойти, и действий, которые необходимо выполнить, чтобы достигнуть цели процесса.
Рис. 18.Пример структуры диаграммы процесса принятия решения
Другая возможность анализа неопределённого процесса - использование метода описания процесса как системы объектов и событий.
Этот метод полезен в тех случаях, когда известны действия (возможности) процесса, ноне известно, какие именно действия и в какой последовательности необходимо будет совершить для получения ожидаемого результата.
Появление событий обычно имеет вероятностный характер. Произошедшее событие имеет определённую степень важности с точки зрения его влияния на достижение цели процесса. На более важные события должна последовать незамедлительная реакция в виде действия или набора действий. Реакция на событие в данном методе называется прерыванием.
Прерывания обычно имеют свои приоритеты. Действия, на которые нужно отреагировать незамедлительно, имеют высший приоритет и по происшествии запускающего события приостанавливают выполнение всех действий с низким приоритетом.
Многие процессы состоят исключительно из действий в ответ на событие. В сфере разработки программных средств данный подход называется объектно-событийным программированием. В нём рассматриваются объекты, участвующие в процессе, и события, которые порождают действия, вносящие изменения в объекты. Таким образом, весь процесс - это наблюдение (мониторинг) за событиями и изменени еобъектов в соответствии с этими событиями.
Примером построения данной модели может быть таблица объектов и свойств (табл. 3)и диаграмма событий и действий (рис. 19).
Таблица 3
Объекты и свойства (пример)
Объект
|
Свойства
|
Допустимые значения
|
Объект 1
|
Свойство 1.1
|
«Да» или «Нет»
|
Свойство 1.2
|
«Да» или «Нет»
|
Объект 2
|
Свойство 2.1
|
От 0 до 100
|
Свойство 2.2
|
«Да» или «Нет»
|
Свойство 2.3
|
1, 2 или 3
|
Свойство 2.4
|
«Красный», «жёлтый», «зелёный»
|
Объект 3
|
Свойство 3.1
|
«Да» или «Нет»
|
Свойство 3.2
|
От 1 до 6 усл. ед.
|
Объект 4
|
Свойство 4.1
|
«Да» или «Нет»
|
События и действия (прерывания)
Рис. 19. Фрагмент объектно-событийной модели
В данном случае важную роль играют три момента:
-чёткое описание свойств объектов, так как действия будут направлены на изменение этих свойств;
-наблюдение (мониторинг) за происходящими событиями. Возможно, для этого потребуется расставить в процессе «индикаторы» работы - аппаратные средства (устройства для мониторинга) или организационные процедуры сбора данных (например, записи);
-необходимость расставить приоритеты для всех событий и связанных с ними действий (приоритет прерываний), так как следует быть готовыми к ситуации, когда два события происходят одновременно или событие происходит в то время, когда мы отрабатываем другое. В нашем примере приоритеты определяются по трехбалльной шкале:
1 – высший приоритет, то есть действия провести незамедлительно;
2 -средний приоритет, то есть действия провести, если отработаны все прерывания первого приоритета;
3 -низший приоритет, то есть действия провести, если отработаны все прерывания первых двух приоритетов.
Одна из разновидностей неопределённого процесса - процесс с определёнными набором и последовательностью действий, проводимых по «наилучшему сценарию», и большим количеством внешних и внутренних факторов, отклоняющих процесс от «наилучшего сценария». В этом случае целесообразно применять несколько методов описания процессов совместно, например, диаграмму последовательности с диаграммой процесса принятия решений или карту процесса с описанием объектов и прерываний.
6.3.4 Составление карты процесса
Особенность метода построения карты процесса - использование двух осей, определяющих её двухмерное пространство (рис. 20).
Первая ось - это перечень действий процесса (в случае, если для процесса возможно построение алгоритма, то ось становится осью последовательности действий или осью времени), вторая - это цепочка добавления ценности (в общем случае может иметь вид «поставщик - вход процесса - действие- выход процесса - потребитель»).
Поставщик, потребитель, вход и выход рассматриваются в данном случае как внешние по отношению к процессу объекты: входы поставляются другими процессами самой организации или внешними поставщиками, а выходы (результаты) необходимы другим процессам самой организации или внешним потребителям. Таким образом, поставщики и потребители могут быть как внешними, так и внутренними относительно самой организации.
Рис. 20.Логика и форма карты процесса
Порядок составления карты процесса для анализа
1.Соберите информацию о процессе. Такая информация может быть получена из существующей документации на процесс и интервью с руководителями подразделений, задействованных в данном процессе, и его исполнителями. Вся информация должна относиться к ситуации «как есть». Все предложения и мнения по улучшению процесса, высказанные на этом этапе, надо записать, но не учитывать при построении карты «как есть»;
2.Определите место данного процесса в сети процессов организации (лучше, если сеть процессов организации изображена в виде блок-схемы). Уточните название процесса, исходя из его места в сети процессов и информации, полученной на первом этапе, а также сформулируйте цель(и) процесса.
3.Определите начало процесса (событие, определяющее его старт) и окончание процесса (событие, означающее его завершение).
4.Запишите все действия процесса на отдельных карточках (наклейках), не обращая внимания на их исполнителей.
5. Впишите в карточки должности исполнителей. Если в действии занято несколько исполнителей (участников), то в карточку следует вписать должность лица, ответственного за выполнение данного действия. После заполнения карточка должна выглядеть примерно так:
Согласовать с бухгалтерией срок оплаты
|
|
Менеджер по продажам
|
6. Расчертите большой лист бумаги в виде карты процесса (рис. 21).
7.Расположите заполненные карточки в центральной части карты сверху вниз в виде алгоритма процесса или простого перечня необходимых действий.
Алгоритм должен отражать ситуацию «как есть» (п. 6.3.2 Рекомендаций). При построении алгоритма пользуйтесь символами из приложения.
В качестве перечня действий может быть использована объектно-событийная модель (п. 6.3.3 и рис. 19).
8.Определите и впишите в соответствующие графы карты основные внешние входы и выходы процесса, их поставщиков и потребителей, а также требования к ним или ссылки на соответствующий нормативный документ.
9. В графу «Записи» впишите названия документов, содержащих записи о результатах процесса.
10.Определите показатели результативности процесса, исходя из цели процесса и его выходов (результатов).
Рис. 21.Пример карты процесса
Карта процесса поможет в работе на различных этапах цикла улучшения:
- на этапе выявления проблемы (п. 6.2.1) карта представляет собой согласованный взгляд группы на ситуацию «как есть»;
- на этапе поиска решения (п. 6.2.2) карта отражает мнение группы о том, каким должен быть процесс (или каким он мог бы быть). Окончательный вариант карты согласовывается с заинтересованными сторонами и утверждается менеджером процесса. Обычно такая карта включается в документ, определяющий процесс;
- на этапе измерения результата (п. 6.2.4) утверждённый вариант карты используется для аудита процесса и оценки его результативности;
- на этапе стандартизации (п. 6.2.5) утверждённый вариант карты может быть использован в качестве документированной процедуры, например, для обучения персонала, обеспечения процесса ресурсами, распространения полученного опыта на другие процессы.
|
