Герчикова И. Н. Г37 Менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб и доп

Централизованное управление крупной фирмой, выпускающей один вид продукции, более сложно. Президент здесь осуществляет только общее ру­ководство компанией, а вице-президенты руководят определенными секторами деятельности с помощью соответствующих управляющих. Так, например, ви­це-президенту, занимающемуся финансовыми вопросами, подчиняются казна­чей, ревизор и управляющий по закупкам (снабжению). Вице-президенту по производству подчиняются управляющий научно-технической работой и глав­ный инженер предприятия. Вице-президент по сбыту тоже имеет двух уп­равляющих — одного по сбыту и другого по маркетингу. В обязанность по­следнего входит изучение рынка, организация рекламы, использование всех форм и методов для продвижения продукции компании на рынках.

Централизованное управление крупной компанией, выпускающей несколько видов продукции и ориентирующейся как на национальные, так и на внешние рынки, еще более сложно. В помощь президенту в такой компании выделяются вице-президенты. Вице-президенту, занимающемуся производством, подчиняют­ся несколько управляющих, каждый из которых ведает вопросами производства продукции закрепленной за ним номенклатуры. Вице-президенту по сбыту обыч­но подчиняются два управляющих, один — по сбыту продукции на внутреннем рынке и другой — по сбыту продукции на внешнем рынке. Обычно имеется должность и вице-президента-распорядителя или главного управляющего по об­щим вопросам, который выступает помощником президента.

Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда:

функциональные подразделения играют более важную роль, чем произ­водственные отделения;

имеется значительное число функциональных служб (отделов);

исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате ма­теринской компании;

при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть произ­водственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;

функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, про­изводственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Иногда в крупных компаниях с централизованной формой управления создается Комитет управляющих при Совете директоров или Исполнительный комитет. В обязанности этого Комитета входит определение основных прин­ципов руководства компанией, выработка главного направления развития фир­мы, рассмотрение проектов финансирования нового капитального строитель­ства, санкционирование назначений управляющих, оказание консультаций и советов высшей администрации фирмы.

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной са­мостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере про­изводства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и опреде­ление основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответствен­ности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое произ­водственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, всту­пает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномо­чий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. уп­равление такой компанией по существу является централизованным.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значи­тельное число производственных предприятий, выпускающими широкую но­менклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

А. Файоль в свое время писал, что "централизация— не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятель­ствам; она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централиза­ции и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее, наиболее благоприятную для предприятия" .

□Сочетание централизации и децентрализации в управлении крупными промышленными фирмами. Характерной чертой организации управле­ния в современных ТНК является сочетание принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а опе­ративные вопросы, как правило, — за низовыми звеньями управления, в ча­стности, за территориально рассредоточенными производственно-хозяйственны­ми подразделениями. Децентрализация предполагает создание внутри материнской компании автономных производственных отделений, пользующих­ся хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибыли. В функции высшей администрации материнской компа­нии входит контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффектив­ности и прибыльности деятельности фирмы в целом. Степень децентрализа­ции определяется рамками их полномочий.

Подчинение деятельности всех подразделений фирмы единой цели и общей политике осуществляется путем усиления оперативного контроля за деятель­ностью производственных отделений, объединения их в производственно-хо­зяйственные группы, а также путем усиления финансового контроля. Высоко­централизованными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика и политика инвестиций, организация научно-исследовательских ра­бот и внедрение новой техники, раздел рынков и сфер снабжения, который теснее увязывается с производством, ведение финансовых расчетов и управле­ние транспортными операциями.

В усилении принципов централизации в управлении ТНК большое значе­ние имеет широкое использование таких методов, как системный анализ, про­граммирование и моделирование, экономико-математические методы, теория операций и теория игр, а также внедрение электронно-вычислительных ма­шин, методов автоматизированного сбора и обработки информации и т.д.

Прогресс в средствах связи позволяет высшему руководящему звену опе­ративно и во все расширяющихся масштабах получать информацию непос-
Из доклада на II Международном съезде по управлению, Брюссель, сентябрь 1923 г. — Цит. по: "Проблемы теории и практики управления". — 1989. — № 6. — С. 94.

редственно с предприятий, из научных лабораторий, расположенных в разных странах. Этим, в частности, обусловлено характерное для современных ус­ловий стремление упростить структуру управления, что играет порой реша­ющую роль в повышении эффективности производства.

Усиление централизации в управлении в основе своей является объек­тивным требованием развития современного производства, неизбежным след­ствием роста международного разделения труда. Для ТНК характерно раз­витие двух противоположных тенденций: с одной стороны, происходит объединение и слияние различных производственных процессов в единый тех­нологический процесс, охватываемый фирмой и, с другой — усиливается тен­денция к дальнейшему раздроблению, разъединению процессов производства на отдельные, но взаимосвязанные процессы, т.е. углубление специализации производства. В этих условиях возрастает значение централизации управле­ния, сознательного установления взаимосвязи производственных процессов и строгого контроля за их осуществлением. Все это требует целенаправленного управления процессом производства из единого центра, охватываемого рам­ками фирмы. Следовательно, централизация управления — это не только про­дукт развития производства в современных условиях, но и важнейший рычаг воздействия на это производство. Поэтому дальнейшее повышение централи­зации — важнейшая черта современной стадии развития производства.

Важнейшую организационную проблему управления составляет определе­ние оптимальных соотношений между централизацией руководства и децен­трализацией оперативной деятельности ТНК. Это означает ориентацию одних функций управления в основном на выполнение задач централизованного управления, других — децентрализованного.

К функциям централизованного управления относятся: планирование, кон­троль, финансовая и техническая политика (включая разработку схем специ­ализации и кооперирования производства), материально-техническое обеспече­ние и руководство политикой фирмы в целом. К функциям децентрализованного управления относятся функция маркетинга, включающая выработку политики выступлений на рынке, обслуживание покупателей, разработку и внедрение новой технологии, а также материально-техническое снабжение отдельных пред­приятий, решение кадровых вопросов, взамоотношений с правительственными органами, профсоюзами стран пребывания дочерних компаний.

Организационный механизм управления ТНК построен на гибком соче­тании принципов централизации и децентрализации. Рост масштабов и слож­ности производства, территориальной рассредоточенности предприятий, дивер­сификации выпускаемой продукции объективно вызывает необходимость увеличения числа организационных подразделений и предоставления им опе­ративной самостоятельности, что ведет к децентрализации управления. В то же время непрерывные изменения в условиях производства, связанные с раз­витием научно-технической революции, ориентация производства на опреде­ленный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутри­фирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов контактов с банками и промышленными фирмами, осуществления жестких контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления цен­трализации управленческой деятельности.

Это подтверждается практикой крупнейших компаний, в которых в 80-е годы процесс централизации в управлении продолжал усиливаться наряду с дальнейшей диверсификацией производства. В эти годы структурная реоргани­зация перманентно проводилась в крупнейших американских компаниях, в частности, таких, как "Дженерал моторе", "Дженерал электрик", "ИБМ", "Диджитал экуипмент" и др.

8.2. ДЕМОКРАТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ: УЧАСТИЕ РАБОТНИКОВ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

Акционерные общества, основанные на принципах партнерства, практи­куют разные формы участия рабочих в управлении и прибылях.

Главное в том, что в современных условиях в крупном производстве уровень квалификации и самосознания работников объективно требует их участия в управлении, в принятии решений. Теперь многое понимают, что без сотруд­ничества, кооперации, партнерских отношений с персоналом менеджеры и соб­ственники не в состоянии управлять производственным процессом и добиваться повышения производительности труда. Поэтому оптимальной формой хозяйст­венной организации на микроуровне считается акционерная компания, в ко­торой значительная часть акций принадлежит рабочим, и персонал которой участвует в управлении. Это обусловлено в значительной степени тем, что в современных условиях у работников появились новые жизненные ценности: стремление к творческой самореализации, к полноправному участию в процессе принятия решений и несению ответственности за их реализацию; к социальной защищенности и повышению уровня жизни наряду с повышением эффектив­ности производства. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве считается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми фирмами развитых стран.

Развитие партнерских отношений между предпринимателями и работни­ками предполагает:

• 
  ослабление диктата менеджмента;
  
• 
  заинтересованность рабочих в успешной деятельности фирмы;
  
• 
  улучшение трудовых отношений на производстве: сокращение текучести кад­ров, прогулов и забастовок, улучшение климата в производственном звене;
  
• 
  государственную поддержку: издание законов об участии рабочих в управлении; создание социальных фондов для выкупа акций работни­ками; налоговые льготы фирмам, практикующим распределение части прибыли среди персонала.
  

По мере усложнения процесса труда изменялся подход к рабочему. Из объекта управления он превратился в субъекта производственного процесса. Идея демократизации отношений на производстве исходила от всех социаль­ных групп — рабочих и служащих. Уровень профессиональной квалификации, специального образования и общей культуры современного рабочего создает у него потребность участвовать в управлении, в процессе принятия решений.

Профессионализация, помимо определенного уровня знаний, предполагает также профессиональную этику, включающую растущее значение работы в си­стеме жизненных ценностей; усиление внутренней мотивации к труду; расши­рение отношений сотрудничества; ослабление конкуренции между рабочими.

Производственная демократия не только отвечает интересам рабочих, но, кроме того, еще и рентабельна. Термин "промышленная демократия" поя­вился впервые с выходом в 1897 г. книги В. и С. Уэбб под таким названием. Этот термин используется и сейчас, характеризуя совокупность факторов, способствовавших развитию системы участия работников в управлении фир­мами прежде всего в странах Западной Европы. В этих странах проблема прав и ответственности рабочих на производстве рассматривается именно в аспекте промышленной демократии, которая, как традиционно считается, име­ет самостоятельную ценность независимо от того, как от этого меняется эффективность производства.

В западноевропейских странах промышленная демократия, проявляющаяся в партнерских отношениях между предпринимателями и рабочими, распро­странена значительно шире, чем в США. Это проявляется в более широком участии персонала в собственности, в прибылях и в принятии решений на всех уровнях управления. В значительной степени это обусловлено тем, что в западноевропейских странах фирмы имеют существенные отличия от фирм США в отношении характера собственности. В этих странах более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

В производственных кооперативных фирмах решения принимаются кол­лективно всеми по принципу "один человек — один голос". Эти фирмы име­ют преимущество перед частными фирмами в вопросах производительности труда, социального климата и трудовых отношений, текучести кадров, числа прогулов и забастовок, а также равномерного распределения доходов. Однако они существенно проигрывают им в вопросах инвестирования, так как склон­ны к проеданию своих прибылей и проявлению консерватизма в осуществ­лении рисковых проектов и внедрении технических новшеств. Кроме того, самоуправляющиеся кооперативные фирмы стремятся нанимать как можно меньше менеджеров, что снижает профессионализм в управлении.

Производственные кооперативные фирмы постоянно испытывают трудности с привлечением капитала, с получением заемных средств, так как собст­венники капитала остерегаются предоставлять его в распоряжение фирм, ко­торые, по сути, не несут никакой ответственности за риск.

Демократизация управления в Германии началась раньше, чем в других странах, и закреплена в законодательстве о компаниях. Еще в 1951 г. в целях предотвращения забастовок рабочих в железорудной, угольной и ста­лелитейной отраслях промышленности в фирмах этих отраслей 50% мест в Советах директоров было предоставлено представителям рабочих, которые получили право назначать нейтрального члена Наблюдательного Совета. В 1952 г. рабочим фирм других отраслей было предоставлено право замещать одну треть мест в Наблюдательном Совете своими представителями. Согласно закону от 1976 г., в фирмах с числом занятых более 2000 человек (в же­лезорудной, угольной и сталелитейной промышленности — свыше 1000 чело­век) рабочие получили половину мест в Наблюдательном Совете.

В компаниях с числом занятых от 500 до 2000 человек рабочим пре­доставляется одна треть мест в Наблюдательном Совете. В Управленческом Совете (Правлении) рабочие представлены одним директором.

Значительное рабочее представительство в Наблюдательном Совете фирм Германии позволяет решать вопросы функционирования фирм коллегиально, на принципах партнерства. Практика показывает, что такие отношения меж­ду предпринимателями и работниками улучшают производственный климат, заинтересовывают рабочих в достижении конечных результатов.

Законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса принято также в Швеции, Австрии, Дании, Гол­ландии, Люксембурге. Во Франции работники имеют своих представителей в Советах директоров компаний, но без права голоса в принятии решений.

В 1975 г. Комиссия ЕС опубликовала "зеленую книгу" по вопросам уча­стия рабочих в делах фирмы и организационной структуре компаний, где рекомендовалось фирмам с числом занятых свыше 500 человек иметь На­блюдательный Совет директоров, в котором одна треть голосов принадлежит акционерам, одна треть — персоналу и одна треть — лицам, не связанным ни с рабочими, ни с владельцами фирмы.

Участие работников в управлении на низовом уровне в большинстве за­падноевропейских стран значительно шире, чем на высшем уровне (кроме

Англии). Рабочие принимают участие в оперативном управлении производ­ством в рамках производственного отделения, предприятия, цеха. В некоторых фирмах в производственных отделениях создаются рабочие советы, принима­ющие решения по вопросам найма и увольнения рабочих, режима работы, техники безопасности, контроля за качеством продукции.

Участию работников в управлении фирмами в странах — членах ЕС пос­вящены специальная Директива Комиссии ЕС, а также отдельные положения Устава о Европейской компании (ЕК), которые обязывают государства — члены ЕС принять необходимые меры, дающие право участия рабочих и служащих в управлении и стратегическом развитии ЕК. Предусматривается использование различных моделей такого участия либо заключение соглаше­ний между административными органами фирм-учредителей и представите­лями работников, при условии соблюдения законов и обычаев государств-членов ЕС и утверждения Общим собранием акционеров. Обычно члены административного органа назначаются рабочими и служащими ЕК или их представителями.

В ЕК предусматривается возможность создания независимого Совета, пред­ставляющего рабочих и служащих. Число членов этого Совета и подробные инструкции, регулирующие их избрание или назначение, определяются в Ус­тавах фирм после консультаций с представителями рабочих и служащих. Независимый Совет имеет право, по крайней мере, каждые три месяца быть информированным администрацией фирмы о результатах деятельности ком­пании, включая сведения о подконтрольных компаниях и перспективах их развития, подготавливать и принимать решения по актуальным проблемам управления фирмой.

В США до 70-х годов преобладал автократичный подход к управлению, предполагающий сосредоточение всех функции по принятию решений именно и только у профессиональных менеджеров. В отличие от стран Западной Европы в США и сейчас не практикуется участие рабочих в управлении на уровне Совета директоров.

Право голоса у работников при решении управленческих вопросов неве­лико. Согласно закону, в частных фирмах представители работников имеют право принятия решений по ограниченному кругу вопросов: ликвидация фир­мы, слияние с другой фирмой, изменение местоположения.

Право контроля и участие в управлении фирмой работники часто пере­дают специальному комитету, формируемому администрацией фирмы, в ко­тором могут принимать участие и представители профсоюзов, если они при­нимают участие в заключении договора о программах ЭСОП. Это обуслов­лено тем, что обычно наемный персонал не придает большого значения фор­мальному представительству работников в управленческих органах.

В США используются в основном традиционные формы вовлечения ра­ботников в управленческий процесс в низовом производственном звене. Речь идет о так называемых малых проблемных группах, в которых участвует до 15% работников заводов или производственных отделений. Такие группы ориентированы прежде всего на совершенствование конкретных производст­венных процессов, решение технических проблем, на повышение квалифи­кации работников.

Новой формой для американских компаний является метод кружков ка­чества, заимствованный у японских фирм. Сейчас на американских фирмах действуют около 300 тыс. кружков качества.

Как проблемные группы, так и кружки качества предусматривают вовле­чение работников в процесс управления производством на технологическом уровне и прежде всего в процессе управления качеством выпускаемой продух­ции. Они играют важную роль во внедрении в практику таких новых систем управления ресурсами, как "точно в срок", новых систем обслуживания по­требителей и новых производственных линий. Вместе с тем деятельность про­блемных групп и кружков качества не увязывается с достижением общих целей фирмы и с привлечением работников к управлению на уровне фирмы в целом, к принятию управленческих решений. Для привлечения работников фирмы к управлению на высшем уровне в американских фирмах используются такие формы, как создание комитетов при Совете директоров, в которые входят пред­ставители всех категорий работников, заинтересованные в решении конкретных проблем, связанных как с возникающими ситуациями, так и с вопросами ре­организации фирмы, разработки и применения новых систем управления пер­соналом. В некоторых фирмах создаются временные рабочие группы для ре­шения вопросов, связанных с участием работников в распределении прибылей, программах стабилизации занятости.

В фирмах западноевропейских стран (Германия, Швеция и др.) вошло в практику введение представителей рабочих в Советы директоров, где они имеют возможность участвовать в принятии решений и прежде всего ка­сающихся вопросов планирования и социальной политики фирмы.

В Японии рабочие не имеют своих представителей в Советах директоров. Вместе с тем японская система партнерства между предпринимателями и рабочими считается наиболее демократичной, поскольку основана на прове­дении совместных консультаций и принятии решений на основе консенсуса.

Тенденция к распылению акций и корпоративному самофинансированию существенным образом изменила принципы управления бизнесом, вследствие чего профессиональные менеджеры и работники фирмы заменили предпри­нимателей-собственников во многих фирмах.
ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 8

Жданова Л.А. Организация и управление капиталистической промышлен­ной фирмой. — М.: Университет дружбы народов, 1987.

Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт луч­ших компаний): Пер. с англ./ Под ред. Л.И.Евенко. — М.: Прогресс, 1986.

Разумнова И, И. Мелкие фирмы в США. Экономика и управление. — М.: Наука, 1989.

Симмонс Дж., Мэре У. Как стать собственником. Американский опыт участия работников в собственности и управлении: Пер. с англ. — М.: Ар­гументы и факты, 1993.