3. Предложения по снижению себестоимости производства продукции на предприятии
Возможности снижения себестоимости можно выявить и анализировать по 2 направлениям - по источникам и факторам.
Источники–затраты, за счет экономии которых снижается себестоимость продукции. К ним относятся затраты живого и овеществленного труда, административно- управленческие расходы и т.д.
Факторы - мероприятия, вызывающие изменения себестоимости. Все факторы подразделяют на народохозяйственные, внутриотраслевые и внутрипроизводственные [21].
Рассмотрим внутрипроизводственные факторы. Именно эти факторы предусматривают экономию материальных ресурсов, увеличение объема выполненных работ, улучшение использования машин, оборудования. Они зависят о деятельности предприятия. Организационные факторы включают в себя специализацию производства, улучшение организации производства, материально-техническое обеспечение. Нередко при управлении издержками предприятие стремится минимизировать их любым способом, отказаться от увеличения расходов, связанных с повышением квалификации работников.
3.1 Совершенствование организационной структуры предприятия
Основными элементами любой организационной структуры предприятия являются подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. В силу этого каждая управленческая структура индивидуальна и обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей в организации. При изменении цели или появления признаков нарушения функционирования предприятия первой реорганизации подвергается именно организационная структура. Поэтому чтобы добиться снижения затрат на производство остро встает вопрос совершенствования организационной структуры.
На анализируемом ОАО «Минском заводе Калибр» управление организовано на основе линейно-функциональной структуры.
Линейно - функциональной структура отвечает следующим требованиям:
Проста, четка и достаточно гибкая, обеспечивающая творческое решение задачи управления.
Создает условия для свободного и эффективного взаимодействия всех звеньев управления.
Обладает способностями быстро реагировать на все изменения, происходящие как внутри предприятия, так и вне его.
Восприимчива к техническим и организационным новациям.
Ориентирует все производственные и управленческие службы на достижение конечных целей предприятия наиболее эффективным путем.
Одним из наиболее ценных качеств организационной структуры управления является ее гибкость, адаптивность. Эта система реализуется в условиях концентрированного руководства и ограниченного функционализма; в одном случае руководитель дает распоряжение через соответствующего линейного руководителя, в других – минуя его. Функциональные подразделения при этом утрачивают право принятия решения и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они лишь участвуют в постановке задач, в формировании и подготовке выбора решений, оказывая помощь линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления. При этом функциональные руководители имеют право воздействовать на исполнителей от своего имени. Для устранения противоречивости указанной либо вводится приоритет указаний линейного руководителя над функциональным, либо функциональному руководителю передается только часть полномочий, либо право рекомендаций. Принятые к исполнению рекомендации в дальнейшем контролирует функциональный руководитель.
Основой линейно – функциональных систем управления – является рационализация процесса управления по основным функциям: производство исследования и разработки, снабжение, сбыт, бухгалтерский учет, финансы, кадровая политика и т.д. По каждой такой функции формируется система служб, пронизывающая все предприятия: от директора на высшем уровне через систему отделов и цехов до нижнего уровня – бригадиров и мастеров, руководящих непосредственными исполнителями. У любой системы управления есть свои преимущества и недостатки.
Преимуществами линейно-функциональной структуры управления являются:
- ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм;
- пocтpoeниe cвязeй «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный» пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.
А к недостаткам этой структуры можно отнести:
- oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;
- кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли предприятия;
- отсутствие гибкости и динамичности, руководители и специалисты разных отделов просто не могут понять друг друга;
- постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что приводит к росту управленческих расходов;
- качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации в условиях, когда линейно- функциональная структура порождает ведомственность внутри организации.
Именно влияние всех этих негативных факторов и обусловило необходимость корректировки, совершенствования организационной структуры управления предприятия.
Чтобы осуществить это мероприятие необходимо: определить организационные полномочия уровней управления и установить соотношения этих полномочий для различных должностей. Сформировать цепь команд и произвести специализацию управления, чтобы избежать перегрузки руководства. Затем сформулировать должностные обязанности, которые представляют собой совокупность задач и функций для всех уровней управления, выполнение которых поручается конкретным руководителям. Следовательно, совершенствование структуры управления представляет собой перегруппировку подразделений, перераспределение полномочий, обязанностей и ответственности. Поэтому нашей задачей и стоит поиск оптимального разрешения данного вопроса. Для этого проанализируем численность работников предприятия за 2006 г.
На данном исследуемом предприятии, как видно из табл. 3.1 количество служащих составляет 33,3 % от общей численности работников, что превышает данный показатель в среднем по промышленности на 10-12%.
Таблица 3.1
Численность работников предприятия в 2006 г.
Численность работников
2006 г.
|
Количество, чел.
|
Удельный вес, %
|
Рабочие
|
500
|
66,7
|
Служащие
В том числе:
-Руководители
-Специалисты
|
250
102
148
|
33,3
13,6
19,7
|
Итого
|
750
|
100
|
В связи с этим поставлена задача: снизить % служащих за счет проведения определенных мероприятий.
Ознакомившись с организационной структурой ОАО «Минского завода Калибр» можно сформулировать следующие предложения по усовершенствованию организационной структуры предприятия:
Предлагаю ликвидировать ОАСУП, так как в связи с развитием ЭВМ, применением современных технологий обработки информации, становится неактуальным существование такого отдела на предприятии. Это позволит сократить численность персонала на 11 чел.
Считаю рациональным передать управление отделом маркетинга заместителю директора по коммерции, тем самым сняв с прежнего руководителя- главного инженера предприятия решение многих вопросов, не входящих в его компетенцию
Отдел маркетинга может включат в себя сбыт, но в данном случае эти 2 отдела работают отдельно, что имеет свои плюсы. Отдел маркетинга ставит своей задачей разработку и воплощение стратегии производства и увеличения выручки, оказывает поддержку отделу сбыта по продвижению продукции. Отдел сбыта в свою очередь по мере продвижения товаров, обеспечивает качество сервисного обслуживания клиентов, готовит информацию для отдела маркетинга о продажах и предпочтениях потребителей. Численность самого отдела маркетинга сократить на 1 чел., так как возложенные задачи на 2 чел., может проводить и решать 1 специалист.
Более целесообразным станем также объединение отделов сбыта радиоизмерительной аппаратуры и товаров народного потребления, отдела продаж оборудования для птицефабрик и отдела лифтового оборудования в один отдел сбыта. Это позволит скоординировать работу всего отдела. В ходе этого преобразования численность служащих можно сократить 4 чел.
В итоге каждый отдел решает поставленные перед ним задачи, и выполняет свои функции. Поэтому очень важно чтобы эти 2 отдела работали слаженно.
Следующим шагом в совершенствовании организационной структуры станет объединение в один отдел следующих отделов: бухгалтерии, финансового отдела и контрольно-ревизионного отдела. В ходе этого преобразования функции финансового отдела возложим на работников бухгалтерии. Это объединение позволит сократить 7 человек: 4 руководителя из отдела бухгалтерии, и 3 чел. из финансового отдела.
Наличие на заводе 2 отделов: отдела юристконсулов и бюро таможенного оформления, по сути занимающихся решением правовых вопросов, считаю не целесообразно. В связи с этим предлагаю объединить их в один юридический отдел, сократив при этом 1 человека.
Остальную структуру управления можно оставить без изменения.
Данное сокращение служащих позволит не только сократить персонал предприятия, но и добиться более продуктивной работы организации в целом.
В результате внедрения предложенного мероприятия численность служащих может быть снижена на 24 чел. или 9,6 % ~ 10% (24/250*100).
Рассчитаем экономический эффект от совершенствования организационной структуры управления и влияния данных преобразований на снижение себестоимости продукции.
Экономический эффект от внедренного мероприятия рассчитаем по формуле
=, (3.1)
где - абсолютное значение экономии, тыс.р.;
- количество сокращенного персонала, чел.;
- средняя заработная плата работника, р.;
-коэффициент, учитывающий налоги и другие начисления на заработную плату (=1,4).
=24338000==11 256 тыс.р.
Расчет влияния данного фактора на снижение себестоимости продукции рассчитаем по следующей формуле
, (3.2)
где - полная себестоимость в отчетном году, млн.р.;
-абсолютное значение экономии, млн.р.
%
Следовательно: проведя мероприятие по совершенствованию организационной структуры, в данном случае сокращение численности служащих на 10 %, мы сможем снизить себестоимости продукции на 0,09 % или на 11256 тыс.р.
В п. 3.1 мы внесли корректировки в саму организационную структуру управления, при этом нами был сокращен штат персонала. Изучив зарубежную анатацию, оценив все за и против, считаем возможным применение такой технологии как Аутстаффинг (outstaffing - вывод персонала за штат или Professional Employer Organization), которая позволяет снижать административные расходы и риски, связанные с персоналом предприятий.
В настоящее время большое количество предприятий, компаний занимается вопросами управления персоналом. И всем понятно, что управление персоналом - это не просто выплата заработной платы и ведение кадрового документооборота. Это также разработка политики мотивации и найма сотрудников, формирование и развитие корпоративной культуры, организация обучения сотрудников, проведение аттестации и многое другое. Все эти мероприятия существенно влияют на расходы предприятия. А грамотно сделанные вложения, как известно, окупаются и вложения в персонал не исключение. Но любые вложения предполагают риск. И тогда руководство задумывается о том, как бы снизить затраты на сотрудников и риски от этих вложений, не снижая при этом качество работы с персоналом.
Именно поэтому многие предприятия, компании пользуются аутстаффингом, чтобы решить вопросы, связанные, прежде всего с ограничением штатного расписания и бюджета предприятий, а также снизить риски, связанные с решением трудовых споров.
Основными предпосылками для использования аутстаффинга являются:
-необходимость уменьшить количество в штатном расписании;
-необходимость снизить административную и финансовую нагрузку при сохранении непосредственного руководства сотрудниками;желание обеспечить определенную гибкость в управлении персоналом соответствие количества.
Услуги аутстаффинга могут включать:
-расчет и выплату заработной платы (обычно для сотрудников открываются индивидуальные счета для перевода заработной платы);
-расчет и выплату пособий по временной нетрудоспособности и компенсаций за отпуск, оформление командировочных расходов;
-расчет и отчисление установленных социальных и подоходных налогов;
-оформление необходимых бухгалтерских отчетов и справок;
-прекращение трудовых отношений с сотрудниками по требованию клиента.
Что касается изучаемого предприятия, то использование аутстаффинга может положительно повлиять на снижению затрат на управление персоналом. Считаем возможным вывести за штат предприятия часть работников бухгалтерии, работников занятых таможенным оформлением, часть работников конструкторско-технологического отдела. Поэтому если предприятию будет необходимо сократить работников отдела, оно может заключить договор с кадровым агентством и оформить часть персонала в штат агентства. В следствии чего фактически их формальным работодателем становится агентство, которое берет на себя юридическую и финансовую ответственность.
Несмотря на все то, что технология аутстаффинга только начинает внедрятся на рынок кадровых услуг и как у любой технологии есть свои еще недочеты, рынок аутстаффинга стремительными темпами растет, конкурируя с услугами прямого поиска персонала. По данным проведенного исследования доля аутстаффинга на российском рынке составляет 20 %,что превышает показатели прошлых лет в 3 раза. Все это позволяет говорить о том, что аутстаффинг – одно из перспективных технологий на кадром рынке. [14, с. 114].
|
