 Содержание
Введение 2
1 Теоретические основы технологии управления развитием и поведением персонала 3
1.1 Система служебно-профессионального продвижения 3
1.2 Управление кадровым резервом. 5
1.3 Мотивация и стимулирование трудового коллектива 10
2 Исследование по развитию мотиваций сотрудников организации на примере ЗАО «Росинтел» 32
2.1 Краткая характеристика объекта исследования 32
2.2 Анализ внутренней и внешней среды ООО «РосИнТел» (филиал ЗАО «Росинтел» в МО. г. Норильск) 34
2.3 Краткая характеристика отдела по работе физическими и юридическими лицами ООО «РосИнТел» (филиал ЗАО «Росинтел» в МО. г. Норильск) 44
2.4 Анализ результатов анкетирования 56
3 Разработка рекомендаций по развитию мотивации и стимулированию сотрудников организации 64
Заключение 67
4 Список использованных источников 69
Приложение А Анкета: Оценка мотивов трудовой деятельности сотрудников предприятия 72
Приложение Б Анкета: Оценка степени удовлетворенности трудом работников предприятия 74
Введение
Глубокие социально-экономические преобразования российского общества в условиях перехода к рыночной экономике требуют коренных изменений в регулировании трудовых отношений, организации труда и регламентации трудовой деятельности работников.
Программой социальных реформ в Российской Федерации предусматривается в сфере труда и трудовых отношений в качестве главных задач создание экономических и социальных условий для значительного повышения результативности труда, трудовой активности, развития предприимчивости и деловой инициативы, а также внедрение надежных механизмов соблюдения предприятиями, учреждениями и организациями всех форм собственности правовых гарантий, предоставляемых работникам наемного труда. Решение этих задач может быть достигнуто путем качественного совершенствования систем и методов руководства и управления персоналом, наиболее полного использования профессионального и творческого потенциала работников, рациональной организации их труда и повышения его эффективности, а также компетентности, дисциплины, требовательности.
Путь к эффективному управлению персоналом, к активизации и повышении эффективности его деятельности лежит через понимание мотивации. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей. В этом состоит сложная, но чрезвычайно важная задача менеджера, управляющего персоналом фирмы.
Мотивация персонала является одним из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных - большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.
Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.
В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов является нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.
Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов мотивации персонала. Сложность практической организации системы мотивации определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в различных видах производства.
Развитие рыночных отношений в России требует постоянного обновления и совершенствования системы мотивации и стимулирования труда, поскольку существующие механизмы мотивации персонала оказываются недостаточными.
Стратегическое решение проблемы мотивации персонала должен находить любой руководитель, который хочет повысить эффективность управления организацией и избежать конфликтов в коллективе.
Целью выпускной квалификационной работы является изучение теоретических основ мотивирования персонала и разработка стратегических мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулированию ЗАО «Росинтел».
Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:
1 Изучить развитие теоретических подходов к разработке системы мотивации трудовой деятельности персонала.
2 Выявить особенности системы управления мотивацией в рамках стратегии организации.
3 Провести анализ системы управления персоналом и мотивации на исследуемом предприятии.
4 Дать стратегическую оценку эффективности стимулирования и мотивации труда персонала предприятия.
5 Разработать стратегические мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала.
Объектом выпускной квалификационной работы выступает система мотивации и стимулирования персонала в современной организации.
Предмет дипломной работы - механизмы мотивации и стимулирования персонала.
Теоретические основы технологии управления развитием и поведением персонала
Система служебно-профессионального продвижения
В условиях роста конкуренции, увеличения роли человеческого фактора успешность управления организацией напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров. Управленческая карьера затрагивает ряд важных социально-экономических вопросов: удовлетворенность работой и производительность труда руководителей; преемственность управленческого профессионального опыта и культуры организации; бесперебойность и рациональность замещения ключевых должностей и др. Это подтверждается опытом преуспевающих зарубежных компаний, давно осознавших важность того, как и кто продвигается в структуре иерархии организации и распоряжается ее ресурсами, и большое внимание уделяющих формированию систем управления служебно-профессиональным продвижением персонала.
В то же время, в теории управления персоналом проблема формирования систем служебно-профессионального продвижения персонала разработана не в полной мере. Это, в свою очередь, на практике отражается в существовании множества проблем в области развития и продвижения управленческих кадров. Согласно результатам различных исследований, проведенных в российских организациях, в большинстве организаций управление развитием и продвижением персонала не имеет научного обоснования, бессистемно. Управленческие работники зачастую слабо представляют себе перспективы своего дальнейшего продвижения, а также своих преемников. Отсутствие системы служебно-профессионального продвижения персонала в организациях приводит к снижению эффективности использования человеческих ресурсов и функционирования организации в целом.
Система служебно-профессионального продвижения персонала призвана решать задачу максимальной активации трудового потенциала работников, создавать условия для удовлетворенности человека своим трудом и развития всех его способностей.
Если карьера - это фактическая последовательность занимаемых ступеней, то под системой служебно-профессионального продвижения (ССПП) понимается предлагаемая организацией совокупность форм, методов и средств, направленная на планомерное и заранее спроектированное обучение и перемещение рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низших к высшим ступеням профессионального мастерства, которые работник потенциально может пройти.
Работа по служебно-профессиональному продвижению составляет часть системы управления кадрами.
Система служебно-профессионального продвижения включает аттестацию работников, создание резерва на конкурсное замещение должностей, стажировку и обучение кандидатов на продвижение. Для лиц, не имеющих склонности к предпринимательству и руководящей работе, следует шире практиковать квалификационное продвижение (повышение разряда, класса или категории) в рамках той же профессии или должности. Но во всех случаях при решении вопроса о продвижении работника принимается во внимание его способность к совмещению профессий или должностей, а также достаточная подготовка к работе.
Помимо обеспечения высококвалифицированных рабочих мест требуемым количеством подготовленных работников, а также обеспечения возможности функционирования рабочих мест, не привлекательных с точки зрения содержания и условий труда, система служебно-профессионального продвижения направлена на сохранение здоровья и устойчивой работоспособности, максимально возможное удовлетворение потребностей работника, создание условий для гармоничного развития личности.
Таким образом, система служебно-профессионального продвижения может рассматриваться как сложная динамическая система, основными подсистемами которой являются: моральное и материальное стимулирование, подбор контингента работников на продвижение, их подготовка и переподготовка, планирование, учет и контроль действия всей системы в целом. Роль и взаимодействие этих подсистем на различных ступенях профессионального перемещения работников обеспечивают эффективную реализацию системы служебно-профессионального продвижения. При ее разработке исходят из следующих методических принципов:
последовательного, непрерывного движения работников от низших к высшим ступеням профессиональной квалификации;
построения трудовой карьеры работника таким образом, чтобы на каждой последующей работе максимально использовались знания и опыт, полученные на предыдущей;
непрерывного развития и обогащения общеобразовательного, культурного уровня и профессионального опыта работников, сохранение здоровья; первоочередное профессионально-квалификационное продвижение работников, занятых на непривлекательных и с неблагоприятными условиями труда рабочих местах;
равенства условий для всех кандидатов, претендующих на продвижение, с точки зрения образовательного уровня работника, его стажа, профессиональных запросов, деловых и личностных качеств;
преимущественного предоставления работы на местах с благоприятными условиями труда по профессиям сложного труда работникам данного предприятия;
информированности работников предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении;
моральной и материальной заинтересованности работников в профессионально-квалификационном росте;
создания благоприятных условий для профессионально-квалификационного продвижения отдельных социально-демографических групп (молодежи, женщин и т.д.).
Система служебно-профессионального продвижения создает прямую зависимость между продвижением и работой каждого работника над собой; ставит всех работников в равные условия профессионального роста; раскрывает перед каждым из них реальные перспективы повышения профессионализма, продвижения по должности, получения интересующей его специальности и т.д.
Управление кадровым резервом
Складывающаяся политическая и экономическая структура в России приводит к созданию новой системы государственного управления, что, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние и на политику в области подготовки и использования руководящих кадров федерального, регионального и местного уровней, в том числе и для организации основного звена управления.
В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. При этом упор делается на создание резерва не вообще подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.
Кадровый резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.
Следует различать резерв на выдвижение и резерв руководителей.
Резерв на выдвижение - группа работников данного трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице.
Резерв руководителей - группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.
Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.
По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.
Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен, в свою очередь, анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.
Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:
1 составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
2 оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение;
3 определение кандидатов в резерв;
4 принятие решения о включении в резерв;
5 согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящим руководством.
При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв сотрудник, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.
Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в институтах и на факультетах повышения квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики, а также типовые планы профессионального роста сотрудников, зачисленных в резерв на руководящие должности.
Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.
Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Данная комиссия должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв. Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации.
В состав комиссии включаются:
руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами) - председатель комиссии. Отвечает за организацию работы с резервом;
руководитель кадровой службы - секретарь комиссии. Ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом;
председатель профсоюзной организации;
представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.
Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений.
Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.
Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.
Работа с сотрудниками, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, по выработке у работника умения и навыков руководства на уровне современных требований. В систему этой работы входят:
учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;
стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;
временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;
выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;
участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;
участие в проверках производственной деятельности организаций и их подразделений;
участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.
Молодые специалисты включаются в резерв руководства после двух лет работы, в течение которых они должны овладеть специальностью, полученной в учебном заведении, и проявить организаторские способности.
Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.
В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты для формирования плана кадрового резерва управленческого персонала.
В экспертном листе оцениваются такие параметры, как:
уровень профессиональной подготовки;
уровень знаний нормативных актов, регламентирующих; деятельность подразделений;
знание способов решения профессиональных проблем. Насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции разрешение возникающих проблем;
умение работать с документами;
умение работать с людьми;
способность к деловому общению;
умение организовать эффективную работу группы;
ответственность;
умение доводить дело до конца.
Развитие персонала в современных условиях чрезвычайно важно, поскольку значительно повышает конкурентоспособность организации на рынке. Развитие сотрудников позволяет существенно улучшить качество управления внутри организации, значительно повышает профессиональный уровень персонала, что, в свою очередь, приводит к увеличению производительности труда. Кроме того, развитие сотрудников организации помогает более успешно применять инновационные технологии и внедрять перспективные решения как в сфере управления организацией, так и в сфере производства. Иногда развитие сотрудников в организации просто жизненно необходимо, и связано это с определенными периодами эволюции организации или с проблемами в процессе ведения хозяйственной деятельности. В организации должен быть разработан план развития персонала, в котором прописан список мероприятий, временные рамки, необходимые финансовые, материальные и человеческие ресурсы для проведения каждого мероприятия. Кроме того, должен быть определен круг участников. Необходимо отметить, что нужно сфокусировать обучение на ключевых «игроках» в организации, от которых, в конечном счете, и зависит достижение результатов организации в целом. Контроль над реализацией плана по развитию персонала осуществляет кадровая служба. Одним из направлений развития является создание кадрового резерва.
По мере того, как развитие сотрудников близится к завершению, необходимо осуществлять своевременный контроль над тем, как усваиваются и в последствии применяются полученные знания, умения и навыки конкретным сотрудником в организации на практике. Любые полученные знания должны быть апробированы и закреплены в практической работе, иначе мероприятия по развитию прошли вхолостую. Как правило, после обучающих мероприятий сотрудника просят составить план о том, как он собирается использовать полученные знания на своем рабочем месте. Непрерывно осуществляется контроль применения новых знаний на практике, а также поощрение достижения позитивных результатов каждым сотрудником - все это в комплексе приводит к достижению главных целей организации. Кроме того, сотрудник проводит презентацию новых полученных знаний своим коллегам, делится с ними своими мыслями и организовывает обсуждение с ними новых решений. Таким образом, развитие сотрудников приводит к новым позитивным результатам в деятельности организации.
Необходимо помнить, что поддержка и непосредственное участие руководства организации во всех процессах, которые нацелены на развитие сотрудников, значительно повышают эффективность мероприятий. Участие руководителя в тренингах, где он показывает высокий уровень своих знаний и делится с остальными участниками, является сильным мотивирующим фактором для персонала.
Мотивация и стимулирование трудового коллектива
В современной жизни, мотив является важной составляющей деятельности человека, каждый руководитель понимает, что для успешного развития бизнеса, для максимально эффективного достижения поставленных задач, необходимо уделять должное внимание мотивации персонала.
Мотивация определяется, как побуждение к действиям, целью которых есть удовлетворение своих потребностей и целей предприятия. Если же судить по практике, то целью мотивации персонала является разработка и использование определенных методов для влияния на персонал. При этом учитываются профессиональный уровень и потенциал каждого работника. Основной упор мотивации персонала делается на результативные методы работы.
В теории все кажется достаточно простым. Но на практике постоянно возникают вопросы, как же все-таки правильно мотивировать персонал к активной деятельности, какие модели мотивации персонала использовать. Ведь то, что работает для одних работников, может совершенно не подойти для других.
Ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины мотивация и стимулирование как близкие по значению синонимы.
В труде Основы менеджмента М. Мэскон пишет: Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации. Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда - мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом.
Анализ подходов к понятию «стимул» позволил сделать вывод, что подход, рассматривающий стимулы как внутренние и внешние побуждения, ведет к замещению понятий «мотив» и «стимул» друг другом, что усложняет восприятие и без того сложной и неоднозначной проблемы. Поэтому под стимулами понимаются разнообразные внешние воздействия (блага), с помощью которых субъект управления воздействует на мотивацию персонала для достижения поставленных целей.
Что касается категории «стимулирование», то сегодня очевидно, что в современной управленческой науке и практике происходит вытеснение термина «стимулирование» из числа важнейших научных категорий.
Мотив деятельности представляет собой своеобразную причину, внутреннюю необходимость что-то делать. Мотивы зависят от способа поставки задач, от личностных особенностей персонала, от временных рамок. Нелегкая это задача, подобрать и поддерживать правильные мотивационные установки.
Существует четыре различных вида человека, которые по-разному относятся к работе. Для человека, энергия которого направлена преимущественно в тело, наиболее мотивирующими факторами являются деньги, хорошие условия труда и свободное время. Сама работа его не интересует, для него она только способ обеспечить потребности тела.
Человек, энергия которого направлена в деятельность, мотивируется, кроме денег, важностью, содержательностью и ответственностью работы, успешностью, престижем и всяческими проявлениями признания и уважения, а также возможностью самовыражения.
Человек, направленный в контакты, мотивируется зарплатой и работой, связанной с общением, если он не зафанатирован на какой-то конкретной группе людей. Если же фанатизм уже сформировался, такого человека может мотивировать деятельность, результаты которой направлены на удовлетворение потребностей этой группы.
Человека, психологическая энергия которого направлена в фантазии, кроме материального вознаграждения, мотивирует свободное время и возможность использовать для целей фирмы свои эстетические и творческие возможности.
К каждому человеку необходим индивидуальный поход и вся мотивация основана на двух базовых потребностях – получить удовольствие и уйти от страдания.
В современном управлении персоналом выделяют следующие методы мотивации персонала:
материальные методы мотивации;
морально-психологические методы мотивации;
организационные методы мотивации.
Метод материального поощрения является одним из самых распространенных методов мотивации персонала. Целесообразно использовать его в виде «индивидуальных премий» и выплачивать раз в год или полгода. Если работникам выплачивать премии чаще, то само понятие премии перестанет восприниматься как бонус, а станет частью заработной платы и утратит свою мотивационную функцию. Данный метод хорош для привлечения новых работников, но не подойдет для «старичков».
Морально-психологические методы используются для формирования личной ответственности, профессиональной гордости каждого работника за выполняемую работу. Важно создать такую атмосферу, где персонал может проявить себя в работе, может внести конструктивные изменения в рабочий процесс (которые не затрагивают имидж предприятия).
Организационные способы мотивации персонала включают такие моменты как организация профессиональных тренингов семинаров, посещение работниками курсов повышения квалификации, либо же расширение знаний, обучение новым навыкам. Сюда относится и возможность карьерного и профессионального роста, перспектива заниматься более увлекательной работой. Также полезно вовлекать работников во внутренние дела предприятия.
Современным руководителям в процессе организации рабочей среды советуем ориентироваться на ожидания своего персонала. Полезно провести анонимные анкетирования, опросы. Это даст Вам полезнейшую информацию о том, чего работники хотят от работы, что их интересует больше всего. Эта информация станет надежной платформой для внедрения оптимальных методов мотивации персонала.
Важно учитывать тот факт, что потребности и ожидания постоянно меняются. Мотивационные установки и методы нужно постоянно обновлять и корректировать, так как один и тот же метод не сможет работать постоянно.
Далее рассмотрим основные задачи мотивации персонала на предприятии:
1 Привлечение персонала в организацию или предприятие. Организации являются конкурентами между собой на рынке труда за привлечение трудовых ресурсов, которые им нужны для достижения стратегических целей и задач. В данном смысле система мотивации на предприятии должна быть конкурентоспособной касательно той категории работников, которые нужны предприятию.
2 Сохранение работников на предприятии и обеспечение их лояльности. Когда размер вознаграждение на предприятии не соответствует тому, что предлагает рынок, работники могут начать покидать его. Чтобы исключить возможность потери работников, на обучение, рост и развитие которых предприятие затратило определенные средства и которые являются ценным трудовым ресурсом, руководители обязаны обеспечить конкурентоспособность всей системы мотивации. Необходимо отметить, что одним из ключевых факторов, влияющих на удержание того или иного работника на предприятии, является удовлетворенность его работой.
Основными факторами, которые определяют удовлетворенность работой, являются:
содержание работы;
профессия;
оплата труда;
возможности карьерного роста;
руководство;
хорошие и теплые личные отношения с руководителем;
сослуживцы (степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки); условия работы.
3Стимулирование производительного поведения.
4 Контроль за издержками на рабочую силу.
5 Простота системы мотивации.
Основу способов управления мотивацией персонала составляют управленческие (регулирующие) воздействия. По способу влияния на поведение людей все воздействия можно разделить на две основные группы:
первая группа – определяет пассивные воздействия, которые не оказывают влияние на работника, а которые созданы в виде условий регулирующих поведение работника в трудовом коллективе (нормы, правила, поведение и т.д.);
вторая группа – активные воздействия на определенных сотрудников, а также коллектив в целом.
Мотивацию, рассматривая как процесс, можно показать в виде ряда последовательных этапов:
Первый – возникновение самой потребностей;
Второй этап – поиск основных путей обеспечения потребности, которую необходимо удовлетворить или просто не замечать;
Третий этап – установление целей действия, определяется, что именно и какими образом необходимо обеспечить потребность.
Четвертый этап – реализация самого действия. Человек затрачивает немалые усилия, чтобы реализовать действия, которые, позволяют ему приобрести то необходимое, что нужно для устранения данной потребности.
Пятый этап – получение вознаграждения за реализацию конкретного действия.
Шестой этап – ликвидация (устранение) потребности. Человек или прекращает саму деятельность до возникновения у него новой потребности, или продолжает поиск возможности осуществлять действия по устранению потребности.
В большинстве организаций используется только два основных подхода к мотивации работников:
Первый основан на положительном подкреплении желаемого поведения персонала. Это знакомые всем премиальные и другие финансовые поощрения, создание лучших условий для труда, нематериальные награды и разнообразные похвалы.
Второй подход является прямой противоположностью первому и направлен на возникновение у работников желания избежать неприятностей. Используются выговоры и «словесные разносы», штрафы, угрозы (в т.ч. и угроза увольнения). Второй подход к мотивации работников, к сожалению, более распространен в организациях.
Вместе с тем, система мотивация персонала должна строиться на ряде принципов, которые можно заложить в основу системы мотивации работников:
Принципы мотивации персонала:
принцип пропорциональности. Награда за достижение цели должна соответствовать усилиям, затраченным на ее достижения;
принцип положительной мотивации – положительная мотивация к работе является более эффективным способом мотивировать трудовую инициативу персонала, чем разные варианты наказаний. Важно также, чтобы каждый работник был уверен, что желаемое трудовое поведение и правильное отношение к своим служебным обязанностям, достижение запланированных целей будут обязательно вознаграждены;
принцип дифференциации. Вознаграждения за усилия и результаты труда не должны быть стандартными для всех работников. В тоже время должны существовать критерии, благодаря которым регулируется размер и форма вознаграждения как для отдельных людей, так и для групп и подразделений. Этот же принцип мотивации работников применяется и при необходимости наказаний;
принцип временной близости. Поощрение за хорошую работу, за получение запланированных результатов должно осуществляться в течение короткого времени после осуществления, чтобы это было связано с результатами деятельности работника, а не ассоциировалось им с другими причинами;
принцип комплексной мотивации. Мотивация должна включать в себя удовлетворение максимально широкого диапазона потребностей работника;
принцип понятности системы стимулирования. В основе этого принципа лежит известный постулат бихевиоризма «Стимул – реакция». В данном случае, каждый работник должен четко знать о том, какие награды и наказания он может получить за свои действия;
принцип принятия основных целей организации. Персонал должен знать, что хорошо для предприятия и почему. В этом случае цели и задачи предприятия работники могут частично начать принимать как свои собственные. Значит, они понимают связь между своими эффективными действиями и результатами деятельности предприятия;
принцип уважения достоинства работников. Уважение работника как личности со стороны управляющих работников может его мотивировать больше, чем деньги или возможность получения других материальных ценностей;
принцип соблюдения законодательства. Все разработанные правила и механизмы вознаграждения и наказания персонала должны быть основаны на действующем законодательстве;
принцип системности в мотивации персонала. Мотивация работников становится лишь тогда максимально эффективной, если она осуществляется не от случая к случаю, а постоянно.
Таким образом, мотивация персонала является побуждением работника к труду, являющееся результирующей системой внутренних элементов побуждения, таких, как потребности, интересы, ценности, с одной стороны, и с другой стороны – отражаемые и закрепляемые сознанием человека факторы окружающей среды, именуемые внешними стимулами, побуждающие человека к трудовой деятельности.
Мотивы труда разнообразны – это объясняется структурой мотива: во-первых, они могут отличаться по потребностям, которые индивид хочет удовлетворить с помощью своей трудовой деятельности; во-вторых, они различаются в зависимости от блага, которые требуются человеку для удовлетворения потребностей; в-третьих, они также различаются и по цене, которую работник готов заплатить за получение необходимых благ.
|
