Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб и доп
|
Скачать 3.76 Mb.
|
|
Факторы выбора организационной структуры Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (рис. 7): • размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; • географическое размещение организации; • технология; • отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; • динамизм внешней среды; • стратегия, реализуемая организацией.
      Динамизм внешней среды Отношение к организации руководителей и сотрудников Рис. 7. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура. Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура. Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре. Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления. Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры. Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующих больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений. Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения. В практике бизнеса Созданная в 1991 г. как фирма, осуществляющая сбыт компьютерной продукции, компания «Стиплер» за два года сумела добиться существенных успехов. В 1993 г. ее годовой оборот составил почти 40 млн долл., превысив в три раза годовой оборот за 1992 г. Рост фирмы осуществлялся не только за счет увеличения объема продаж компьютерной периферии, но и за счет расширенного ассортимента продаваемой ею высокотехнологичной продукции и оказываемых клиентам дополнительных услуг, фирма получила статус дистрибьютора продукции таких мировых лидеров в производстве компьютерной техники, как Ай Би Эм, Эпсон и Хьюлет-Пак-кард (Hewlett-Packard). Кроме этого фирма «Стиплер» вышла на ведущие позиции в реализации игровых приставок. Фирма также стала заниматься разработкой программного обеспечения, оказанием комплексных услуг банкам и промышленным предприятиям в области автоматизации их деятельности. Существенное расширение ассортимента товаров и услуг, предлагаемых клиентам, значительный рост торговой сети породили ряд проблем, которые стали создавать трудности в работе фирмы. Так как по закону фирма должна была иметь один расчетный счет, то стали возникать трения по поводу распределения между подразделениями совместно заработанных средств. Единый бюджет порождает желание у подразделений фирмы получать из него доли, не пропорциональные их вкладу. С ростом направлений деятельности фирмы и соответственно с увеличением числа ее подразделений возникли трудности в оперативном управлении компанией. Нарекания со стороны дилеров вызывал и тот факт, что, с одной стороны, фирма «Стиплер», являясь оптовым дилером компании «Хьюлет-Паккард». продавала их компьютеры по оптовой цене, с другой стороны, создавала им конкуренцию, продавая эти же компьютеры в своей розничной сети. В результате этих и ряда других причин, например необходимости поиска новых источников финансирования, учредители фирмы «Стиплер» пришли к идее о проведении структурной перестройки. Разработка вопросов структурной перестройки началась летом 1993 г., и в начале 1994 г. из фирмы выделились розничная сеть по продаже техники и программного обеспечения и розничная сеть по продаже игровых приставок «Денди». Розничная сеть по продаже техники и программного обеспечения превратилась в самостоятельную компанию «Лампорт». В нее вошли дилер по продаже оборудования фирмы «Хьюлет-Паккард», отдел продажи компьютеров тайваньской фирмы «Асер», отдел по продаже копировальных машин фирмы «Ксерокс», отдел по продаже фотооборудования и копировальной техники фирмы «Кодак», «Стиплер График Групп» и «Стиплер Софт». разрабатывающий программное обеспечение. Фирма «Лампорт» взяла на себя все обязательства, которые ранее были взяты компанией «Стиплер», в частности, обязательства по гарантийному обслуживанию. В свою очередь деловые партнеры компании «Стиплер» признали фирму «Лампорт» и согласились переоформить на нее дистрибьюторские соглашения. Игровые приставки, которые реализует на российском рынке фирма «Стиплер» под названием «Денди», являющимся принадлежащей фирме торговой маркой, довольно быстро превратились в один из ее важных бизнесов. Агрессивная рекламная политика фирмы привела к тому, что спрос на изготовленные на Тайване приставки превысил в конце 1993 г. реализационные возможности фирмы, в результате чего фирма даже должна была временно прекратить рекламную кампанию. Однако в начале выхода на рынок фирме пришлось столкнуться с такими проблемами, которые потребовали от нее проведения специальный маркетинговой программы. Первоначально в результате рекламы возник эффект, который трудно было предвидеть. Так как на российском рынке не было такого продукта, как игровая приставка, то в сознании покупателей название «Денди» стало идентифицироваться не с конкретной маркой приставки, а с игровой приставкой вообще. В это время в Россию челноками стало завозиться из Китая много игровых приставок, и проводимая фирмой Стиплер реклама способствовала скорее продвижению на российский рынок игровых приставок вообще, чем продаваемой ими приставки «Денди». Однако постепенно в силу того. что продажа приставки «Денди» в отличие от продажи китайских приставок сопровождалась системой гарантий и сервисного обслуживания, а также в силу того. что фирма «Стиплер» начала проводить активную политику по созданию региональной дилерской сети по продаже игровых приставок «Денди», спрос на эти приставки начал резко расти. В результате ' этого объем продаж к концу 1993 г, вырос более чем в 10 раз по сравнению с предыдущим годом. Дилерская сеть включала свыше 350 фирм, расположенных во всех странах СНГ. В январе 1994 г. розничная сеть по продаже игровых приставок «Денди» стала . самостоятельной структурой. Особенности отдельных типов структур Прежде чем перейти к рассмотрению вопроса о недостатках и достоинствах ранее охарактеризованных типов организационных структур, необходимо подчеркнуть, что их достоинства и недостатки нельзя абсолютизировать. Каждая организационная структура проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует организация. Поэтому о недостатках и достоинствах отдельных типов организационных структур можно говорить только в самом общем плане. Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют быстро принимать решения, быстро реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю деятельности сотрудников. Это, несомненно, дает определенные преимущества организации. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредотачивают его внимание на текущих делах, не давая ему возможности уделять должное внимание будущему. Функциональные организационные структуры обладают следующими положительными чертами. Во-первых, они позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах. Во-вторых, они создают условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. Недостатком функциональных организационных структур является то, что они, во-первых, приводят к межфункциональным конфликтам, во-вторых, затрудняют межфункциональную координацию и, в-третьих, ограничивают возможности выращивания в организации менеджеров-дженералистов, т.е. менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления. У дивизиональных организационных структур довольно много достоинств. Во-первых, считается, что они, обеспечивая передачу прав в отделения организации, способствуют увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды. Во-вторых, дивизиональные структуры полностью освобождают высшее руководство от решения текущих вопросов и дают ему возможность заниматься только стратегическими вопросами. В-третьих, с их помощью в организации устанавливается на более низких уровнях зависимость финансового состояния подразделений от результатов их функционирования. В-четвертых, дивизиональная структура создает условия для формирования в организации менеджеров-дженералистов. К существенным недостаткам дивизиональных организационных структур относятся возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации, а также трудности распределения общеорганизационных ресурсов и издержек между автономными отделениями организации. Организационные структуры, отражающие наличие стратегических единиц бизнеса, обеспечивают возможность координации автономных отделений, осуществляющих схожую деятельность. Это является основным положительным качеством этих оргструктур. В то же время они могут создавать проблемы, связанные с тем, что в организации создается еще один уровень в управленческой иерархии. В частности, это может проявиться в том, что очень трудно будет разграничить полномочия руководителей стратегических единиц бизнеса и руководителей автономных отделений, входящих в эти стратегические единицы бизнеса. Матричная организационная структура позволяет преодолеть разобщенность, которая возникает между отдельными функциональными звеньями организации. Кроме того, она является хорошей основой для привлечения менеджеров среднего уровня к решению стратегических вопросов, тем самым способствуя выращиванию в организации менеджеров-стратегов. Матричная оргструктура создает условия для осуществления комплексного подхода при решении задач и способствует усилению созидательного начала организации. К трудностям реализации матричного подхода относятся его дуализм в руководстве, при котором у подчиненных может возникать множество неясностей, а также необходимость очень больших координационных усилий, охватывающих вертикальные и горизонтальные связи. 3. Организационная культура как объект стратегических изменений Понятие организационной культуры Если организационная структура, устанавливая границы организационно выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Обычно она проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих: • философия, задающая смысл существования организации и её отношение к сотрудникам и клиентам; • доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей; • нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации; • правила, по которым ведется «игра» в организации; • климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами; • поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п. Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как: • создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; • установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; • создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; • установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; • выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что — нет. Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения. |
Похожие:
 |
Герчикова И. Н. Г41 Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб и доп Г41 Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб и доп. — М.: Банки и биржи, юнити |
 |
Крылова Г. Д. К85 Основы стандартизации, сертификации, метрологии:... К85 Основы стандартизации, сертификации, метрологии: Учебник для вузов. — 2-е изд., перераб и доп. — М.: Юнити-дана, 1999. 711 с.... |
|
Герчикова И. Н. Г37 Менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб и доп Рекомендовано Государственным комитетом Российской Федерации по высшему образованию в качестве учебника для студентов экономических... |
|
Марилов В. В., Карева М. А., Артемьева М. С., Брюхин А. Е. Практикум... К 66 Коркина М. В., Цивильно М. А., Марилов В. В., Карева М. А., Артемьева М. С., Брюхин А. Е. Практикум по психиатрии: Учеб пособие.... |
|
Рекламная деятельность В. Г. Рекламная деятельность: Учебник для студентов высших учебных заведений. 5-е изд., перераб и доп. М.: Издательско-торговая корпорация... |
|
Богуславский М. М. Б74 Международное частное право: Учебник. 2-е изд., перераб и доп Рекомендовано Государственным комитетом Российской Федерации по высшему образованию в качестве учебника для студентов высших учебных... |
|
Артемьев Б. Г., Голубев С. М. Справочное пособие для работников метрологических... Артемьев Б. Г., Голубев С. М. Справочное пособие для работников метрологических служб. – Изд. 2-е, перераб и доп в двух книгах. –... |
|
Новиков В. С., Олянюк П. В. Основы радионавигации: Учеб для вузов.... Олянюк П. В., Астафьев Г. П., Грачев В. В. Радионавигационные устройства и системы гражданской навигации: Учебник для вузов. – М.;... |
|
Сборник задач по экономической теории. Микроэкономика и макроэкономика... Спиркин, А. Г. Философия: учебник для технических вузов /А. Г. Спиркин. Москва: Гардарики, 2008. 368 с |
|
Theory of translation П 78 теория перевода (с английского языка на русский и с русского языка на английский): Уч на англ яз. – Владивосток: Изд-во Дальневост... |
|
Theory of translation П 78 теория перевода (с английского языка на русский и с русского языка на английский): Уч на англ яз. – Владивосток: Изд-во Дальневост... |
|
Программа дисциплины «Стратегическое бюджетирование и управление... Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 080200.... |
|
Справочник по делопроизводству [Текст] / М. В. Стенюков. 6-е изд.,... Делопроизводство в кадровой службе [Текст]. 4-е изд. М. Инфра-м, 2002. 223 с. (Б-ка журн. "Трудовое право Российской Федерации").... |
|
М. Н. Глазунов [и др.]; Московский государственный университет имени... Обществознание: учебное пособие/ М. Н. Глазунов [и др.]; Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова (мгу); под... |
|
Философия К 856 Философия : учебник для студентов технических вузов / В. В. Крюков. – 3-е изд., авторизованное, испр и доп. – Новосибирск:... |
|
Философия К 856 Философия : учебник для студентов технических вузов / В. В. Крюков. – 3-е изд., авторизованное, испр и доп. – Новосибирск:... |